Как изменить корпоративную культуру, сохранив команду

Всем привет! Меня зовут Юлия Итаева. Хотела бы поделиться историей о том, как безболезненно можно изменить корпоративную культуру компании даже в период турбулентности.

В 2019 году я присоединилась к команде девелоперской компании ГК ФСК, возглавив Комплекс по стратегии и управлению персоналом. Здесь я отвечаю за повышение качества управления компанией, развитие бренда работодателя, формирование и развитие результативной команды и эффективной системы мотивации персонала, а также создание корпоративной культуры.

Почему мы решили менять корпоративную культуру

Один из секретов успешного бизнеса — уметь быть гибким в условиях меняющейся экономики. Мы поняли, что гибким должен быть не только бизнес-компании, но и наша корпоративная культура. За последние три года мы выросли в два раза, при этом ряд ключевых бизнес-процессов, к моменту начала трансформации, не был настроен под новую реальность, что влияло на скорость и качество выполнения задач.

Ориентация на результат, а не на процесс стала ключевым изменением в философии ГК ФСК.

К моменту начала трансформации мы напоминали звездных футболистов во время чемпионата мира: каждый профессионал своего дела, но никак не команда. Мы были командой звезд, а не звездной командой. Во многом по причине низкого уровня командного взаимодействия.

Вектор развития изменений задала пандемия. Она показала, что мы можем неплохо работать дистанционно. Но для эффективной работы важно было выстроить качественные коммуникации и трансформировать подход к работе.

И тогда мы сформировали новую для себя философию, которая отвечала нашим пяти основополагающим ценностям: справедливость, проактивность, развитие, доверие и эффективность.

Мы сделали ставку на результат и не прогадали. Мы стали выстраивать рабочий график таким образом, чтобы каждый сотрудник мог планировать свой рабочий день в любом месте, при этом своевременно и качественно выполнять поставленные задачи. Одновременно с этим мы определили для себя новый формат рабочего пространства и подхода к работе – перешли на гибридный формат, сохранив частично удаленный график и переехав в open space.

Как готовились

Первые ощущения у сотрудников — компания попала в зону турбулентности. «Снаружи» — пандемия и неопределенность, а теперь еще внутренняя трансформация, которую не все сначала понимали. Более того, со стороны сотрудников было сопротивление. И первая задача, которую пришлось решать, — нивелирование страха. Помимо этого, важно было сделать «промоутеров» из тех сотрудников, которые находились в категории «критиков».

Когда решение о переезде (мы выбрали офис Space 1) было принято, сотрудники поняли, что новая реальность неизбежна, мы стали реализовывать коммуникационные инициативы в поддержку обращения «в новую веру» наших критиков — провели экскурсии в новый офис для ключевых руководителей, спросили у сотрудников об их ожиданиях от нового пространства, чтобы учесть наиболее интересные предложения, запустили горячую линию в поддержку переезда, публиковали на портале еженедельные обращения от президента компании, рассказывали об этапах подготовки к переезду, собирали самые насущные вопросы, готовили разъяснения, провели тренинги в поддержку повышения эффективности команд в условиях распределенной работы, подключили корпоративного психолога, сформировали план по внедрению центров притяжения, сделали визуальные носители и видео-инструкции для максимально комфортной адаптации коллег.

Как меняли

К моменту фактического переезда мы были к нему уже готовы. Были уже и те, кто с нетерпением ждал этого события. Но, конечно, нам предстояло пережить адаптацию. Ведь речь шла не только о смене пространства. Мы меняли формат работы.

Кабинетный формат работы заменили на open space, теперь все руководители, в том числе президент компании, работали в одном пространстве по системе hot-desk. До последнего момента мы не знали, как этот формат «приживется». Опасения высказывали как специалисты, так и топ-менеджеры. Мы получили уникальный опыт. Из очевидного — мы стали более открытыми. Многие вопросы стали решаться здесь и сейчас, а не дожидаться совместного совещания. Это позволило нам повысить эффективность бизнес-коммуникаций.

Еще один плюс такого формата — новичкам намного проще интегрироваться в новую команду. Как показала статистика, период адаптации рядового сотрудника фактически сократился в 2 раза. Чтобы провести максимально плавно переход на новый формат работы, были описаны ключевые бизнес-процессы, разработана матрица ролей и ответственности, а также выстроена оптимальная архитектура управления, что дало возможность в условиях новой реальности повысить качество управления компанией.

Результат

Самый главный результат нашей трансформации — нам удалось сохранить в период пандемии всю команду. В сжатые сроки мы нашли и реализовали решения, которые не только сплотили наших сотрудников и позволили безболезненно пережить изменения, но и дали возможность достичь планируемых бизнес-показателей к концу 2021 года.

А еще спустя три месяца после переезда и перехода на новый формат работы, мы провели опрос удовлетворенности, который показал, что индекс счастья сотрудников составил 85,7%. Это один из лучших показателей по отрасли и по стране в целом.