Почему желаемые цели часто превращаются в нежелательные результаты?

«Хотели как лучше, а получилось как всегда» В.С. Черномырдин

Притча. Правитель одной из провинций совершал объезд своей территории и приехал в очередной город. То, что он увидел в городе, его сильно удивило. Повсюду были разбросаны мишени, пораженные в яблочко. Он попросил познакомить его с этим исключительно метким стрелком. Через некоторое время к нему привели мальчика, которому было около 11-ти лет. Правитель выразил восхищение его меткостью и спросил каким образом он достиг такой фантастической меткости в столь юном возрасте. Ответ был простой. Я беру лист бумаги, стреляю в него, а потом обвожу то место, в которое попал.

Так и в достижении целей.

У компании и отдельных людей всегда есть выбор.

A. Формулировать цели и потом стремится к их достижению

B. Получать какие-либо результаты, а затем объявить, что именно к ним вы стремились.

Статья посвящена описанию трудностей, с которыми сталкиваются те, кто хочет добиваться сформулированных целей.

В теории все просто. Сначала нужно сформулировать цели, а потом начать заниматься их реализацией. Однако при практическом воплощении трудности возникают с первого шага.

В этой статье я опишу те из них, с которыми чаще всего сталкивался в своих проектах по целеполаганию и достижению целей.

Понятия, которые используются в статье.

Цель – результат, полученный в «голове»

Результат – практически реализованная цель.

Поведение – устойчивая наблюдаемая последовательность действий, приводящая к каким-либо результатам.

Показатель – величина, характеризующая какое-либо действие или последовательность действий.

Более подробно они описаны в моей статье.

Допустим, что цели сформулированы. Они полностью соответствуют SMART. Топ-команда с ними согласна. Генеральный директор приказом утвердил эти цели на год. Можно переходить к следующему этапу - Реализация целей.

Практические вопросы для оценки процесса реализации в вашей компании:

Из практики консалтинговых проектов.

Пример.

Как правило, стратегические сессии по определению целей на следующий год проводятся в сентябре-октябре текущего года. Учитывая, что до конца года остается несколько месяцев, логично предположить, что топ-менеджмент точно знает цели текущего года. Перед формулированием будущих целей важно обсудить прогноз выполнения текущих целей и провести анализ причин, в случае если прогноз будет неблагоприятным. В начале стратегической сессии по целеполаганию я предлагал участникам озвучить цели компании над достижением которых они работали все это время. Задание выполнялось индивидуально. Каждый топ-менеджер писал цели компании на отдельном листочке. После этого я собирал написанное и читал вслух без упоминания фамилий. Совпадение формулировок редко превышало 50% и практически никогда не было больше 80%. Даже цифровые значения целей назывались разные.

Соответствующее исследование было проведено в США. В опросе приняли участие 23 000 человек (ключевые отрасли/ключевые специальности) США (опрос проводила компания Harris Interactive)

Результаты опроса.

Если итоги этого исследования перевести на привычный образ футбола, то получится следующее.

Представьте себе футбольную компанию, в которой:

Ответ на вопрос в связи с футбольной командой очевиден. Однако в бизнесе такая ситуация встречается часто.

Необходимо проводить для топ-команды стратегическую сессию по целеполаганию. Основные темы сессии: Подробное обсуждение ситуации компании, получаемые результаты и выбор новых целей. Полное погружение в процесс выбора и формулирования новых целей позволит сформировать у большинства топ-менеджеров личное отношение к целям и повысит их приверженность к ним.

Для участников сессии будет совершен переход от состояния: это их цели - к состоянию - это мои цели.

Эта трудность стала заметной, когда в нескольких компаниях при наличии проблем со знанием целей на всех уровнях управления они при этом все равно достигались.

По моему опыту это можно объяснить тем, что цели изначально выбирались такими, что в момент их формулирования топ-команда уже была уверена в их достижимости.

Такой подход к формулированию целей приводил к тому, что в компании ничего не нужно было менять. Действия, которые совершались в прошлом году обеспечивали достижение целей и в следующем году.

Для достижения новых целей не обязательно было их постоянно держать в голове и соотносить с операционными решениями и действиями. Достаточно было выполнять привычные шаги.

Выбирать цели, которые на момент их определения непонятно как достигать. Создавать некоторый уровень напряженности в компании за счет таких формулировок.

Задачи выживания бизнеса, меняющаяся внешняя среда и амбиции собственников подталкивают к постановке амбициозных целей. Поэтому рано или поздно достижимость целей как критерий, перестает быть главным критерием.

«Чтобы достичь цели, которой вы не достигали ранее, вы обязаны делать то, что никогда раньше не делали» - Джим Стюарт компания ФранклинКови

В этом случае сразу возникает вопрос: Каким образом достигать цели, которые раньше не стояли перед организацией?

Для этого нужно сфокусировать усилия всех сотрудников на их достижении.

В качестве инструмента стала использоваться система KPI.

Работа каждого сотрудника оценивалась через систему показателей и к ней привязывалась система мотивации. В компании выстраивалась система целей и показателей деятельности сверху вниз. Казалось, что выход был найден.

Новые трудности возникали с определением количества KPI для отдельного сотрудника. Во многих компаниях, которые активно использовали этот подход возникало неуемное желание сформулировать как можно больше этих показателей. Я сталкивался с ситуацией, когда у сотрудников было по 8-10 KPI. Такое количество показателей приводило к тому, что они начинали между собой конфликтовать. Сотрудники понимали, что этом случае выполнить все KPI практически невозможно.

Наиболее продвинутые сотрудники стали использовать этот набор как меню в кафе.

Они совершенно осознанно шли на то, что не получать бонус полностью и выбирали для себя наиболее оптимальный набор показателей, соотнося получаемый доход со своими усилиями.

Возникли очередные вопросы:

«Негативные эффекты, которые возникают в случае фокуса только на результатах или показателях.

1 - Измерение того, что легче измерить.

Пояснение: Склонность упрощать проблемы и сосредотачиваться на том, что легче измерить.

2 - Измерение простого, когда желаемый результат сложен

Пояснение: Выполнение большинства работ связано с выполнением множества обязанностей. Порой проще сфокусироваться на одной группе обязанностей, не учитывая остальные.

3 - Измерение вклада, а не результатов

Пояснение: Порой объем израсходованных ресурсов, вкладываемых в проект, измерить легче, чем полученные результаты.

4 - Снятие сливок

Пояснение: Нахождение исполнителями простых целей или клиентов с простыми задачами, что облегчает достижение целевых показателей.

5 - Улучшение показателей за счет снижения стандартов.

Пояснение: Снижение критериев оценки выполненной работы позволяет повысить выполняемость показателей»

Джерри Мюллер "Тирания показателей.
Как одержимость цифрами угрожает образованию, здравоохранению, бизнесу и власти"

Проводить во всех ключевых подразделениях компании мини-сессии. На этих сессиях руководитель подразделениях обсуждает вместе с сотрудниками новые цели компании и вклад подразделения в их достижение. Выработка целей подразделения проводится с участием сотрудников. Следующий шаг – совместная выработка основных KPI, которые будут отражать движение к целям, уменьшая их количество. Это необходимо делать для формирования приверженности сотрудников сформулированным целям и для осознания их вклада в достижение целей компании.

Важно.
Цель превращается в результат благодаря совершаемым действиям. Результат – это следствие совершенных действий.

Сделаем шаг в сторону. Что объединяет между собой К.С. Станиславского, Д. Канемана и реальный бизнес?

К.С.Станиславский.

"Ошибки большинства актеров состоят в том, что они думают не о действии, а лишь о результате его. Минуя самое действие, они тянутся к результату прямым путем. Получается наигрыш результатов, насилие, которое способно привести только к ремеслу»

Дэниел Канеман

"Оценивайте процесс, а не результат…"

"Возможно, наиболее благовидная причина, по которой работодатели фиксируются на результатах, заключается в том, что так проще. Не нужно тратить время на глубокое осмысление цифр (например, выручка от продаж или отработанное время), как пришлось бы делать, оценивай вы такие качества, как "настойчивость или "инициативность"

Для превращения поставленных целей в результаты необходимо держать фокус, как на самих целях, так и поведении, которое приводит к их достижению.

Цели задают направление движения и определяют конечную точку на отрезке времени и позволяют оценить достаточность ресурсов для их достижения.

Существуют 2 типа показателей.

Опережающие показатели – набор действий, которые необходимо совершить для получения запаздывающих показателей. Запаздывающие показатели – это то, что в итоге хотим получить.

Важно.
В процессе достижения целей можно влиять на совершаемые действия, не дожидаясь конца временного период и фиксации результатов.

Совместно с сотрудниками подразделений формировать набор обязательных опережающих показателей, как основы для достижения желаемых запаздывающих показателей.

Подробно об опережающих и запаздывающих показателях и практике их использования в достижении целей будет написано в одной из следующих статей.

#целеполагание #достижениецелей #опережающиепоказатели #запаздывающиепоказатели #формулированиецелей #деревоцелей #smart #повышениерезультативности #okr

Читайте так же:

1. Бизнес-стратегия компании или как занять свое место в будущем? В чем суть, зачем нужна и как разработать?

2. SWOT-анализ. Почему сразу нельзя выделять сильные и слабые стороны по отдельности?

3. Внутренняя среда организации. Как она влияет на результаты вашего бизнеса? Что нужно об этом знать?

4. Зачем собственникам и руководителям нужно использовать концепцию стейкхолдеров в управлении своим бизнесом?

5. Почему собственникам и руководителям бизнеса нужно знать, как работает их организация на самом деле?

6. Четыре шага к успеху продвижения услуги в интернете