{"id":8743,"title":"Windows 11 \u043a\u0430\u043a \u0431\u0443\u0434\u0442\u043e \u0441\u043f\u0435\u0446\u0438\u0430\u043b\u044c\u043d\u043e \u043f\u0440\u0438\u0434\u0443\u043c\u0430\u043d\u0430 \u0434\u043b\u044f \u0440\u0430\u0437\u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0447\u0438\u043a\u043e\u0432","url":"\/redirect?component=advertising&id=8743&url=https:\/\/vc.ru\/promo\/321661-windows-11-krupneyshee-obnovlenie-os-za-poslednie-gody-vot-sem-glavnyh-izmeneniy-dlya-razrabotchikov&placeBit=1&hash=d495e1d882b51d6292fe6890650d751b0e17946139a3969ed4a20428c6a17cc8","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Ivan Batechko

"Несправедливая мотивационная система": разбор популярных примеров

"Каждого 30-го числа мы садились за круглый стол и решали, кто сколько денег сможет заработать в следующем месяце. На то время я был в роли линейного руководителя. На этой встрече собирались все линейные руководители и начальник отдела. Встреча продолжалась 2-3 часа. Каждый руководитель называл поочередно фамилию своего сотрудника и предлагал какую-то цифру, которая и будет планом продаж на следующий месяц. Каждый руководитель приводил свои доводы, но большинство из них имели исключительно субъективный характер. Кто-то мог сказать, что сотрудника жалко, так как….; кто-то говорил, что он не справляется с планом, поэтому ему нужно его понизить, чтобы он справился и получил деньги; кто-то говорил, что услышав такой высокий план сотрудник уволится.

По итогам встречи часто оказывалось, что:

а) абсолютно равные сотрудники могли получить абсолютно разные планы;

б) лучшие сотрудники могли получить плохой план, так как они мол и так молодцы и смогут с ним справиться.

Особо странно потом смотрели на нас эти сотрудники, которые никак не могли понять, почему у такого-же соседа план 100, а у меня 200… . Это их явно не мотивировало.

Аналогичный подход у нас был и по отношению к пересмотру заработной платы. Любимыми аргументами руководителей были: "он так старается", "он меня не подводил", "он уволиться",... . И, после таких “честных” пересмотров, снова на нас смотрели сотрудники и не понимали, почему коллега получает больше, чем он, при том, что они выполняют абсолютно одинаковые функции"

________________________________________________

Отсутствие фактора мотивации — это не всегда демотивация. Например, если у сотрудника нет отдельного кабинета, либо у него не высокая должность, либо у него нет авторитета или славы — не факт, что его это прямо демотивирует. Ему может быть просто нейтрально, так как каждый человек желает и кайфует от своего. Но в случае с деньгами, вопрос стоит немного иначе. Если система вознаграждения сделана неправильно - это сразу демотивация абсолютно всех сотрудников.

Еще одним фактором успеха системы вознаграждения является вера - в нее должны верить сотрудники. Если сотрудники, участники этой системы, понимают принципы создания этой системы и верят в их правильность - система будет работать. Этот принцип я прочувствовал на личном опыте.

Герой нашего кейса хорошо показал последствия, которые возникают от нелогичного подхода формирования премиальной системы. Прежде всего, от такого подхода страдают сотрудники. Они не могут уразуметь, какой-такой логикой руководствуется компания, когда устанавливаем им планы продаж. "Почему у Саши, который делает все тоже, что и я, план меньше, а зарплата больше?". Это не понимает сотрудник, этого не понимаю и я. Что должен чувствовать сотрудник в такой ситуации? Выполнение плана - это последнее, о чем он подумает. Прежде всего его будут терзать мысли о несправедливости и, конечно же, демотивация.

Кроме демотивации компания не получает прибыли, которые могла бы получить. Когда руководство, вместо того, чтобы провести анализ и нормально определить планы, определяет их щадящим методом (чтоб не уволились), компания регулярно будет недополучать деньги. Сотрудник мог принести 100000, но так как руководитель испугался и не поставил ему такой план, сотрудник принесет 50000…

Слишком легкие планы - расслабляют.

Сотрудники снижают свою продуктивность настолько, чтобы этого было достаточно для выполнения оных. И, если в будущем в компанию придет новый профессиональный управленец и будет поднимать планы (что для него будет вполне логичным, если он хорошо проанализирует потенциал компании и рынка), сотрудники могут не захотеть выходить на прежний уровень. Пусть даже новый план и будет реальным, они не захотят уже напрягаться.

Слишком легкие планы - демотивируют сильных. Сильному сотруднику в скором времени это надоест. Хотя это противоречит здравому смыслу, но человек даже при халяве будет недоволен, если у него нет удовлетворения своей сделанной работой.

________________________________________________

Нереальные планы

"Премиальная система могла удвоить ставку или даже добавить +120% от ставки. То есть, при ставке 25000 - можно заработать 55000. При этом, такие деньги никто никогда не получал. Это было нереально. Максимум это +50% и то, с большим трудом..."

Говорят, что амбициозные цели - мотивируют. Возможно, кого-то и мотивируют, но далеко не всех. Вас будет мотивировать амбициозная цель, которую вы считаете нереальной, и которую не знаете, как достичь? Меня нет.

Если сотрудник считает цель недостижимой - он даже не попытается пойти в ее сторону. "Зачем напрягаться, если все равно не сделаю и все равно отхвачу?". Это нормальная логика нормального человека.

Но это не все. Компания могла бы заработать, а не заработала. Пример: перед сотрудником поставили план 100000, при этом сотрудник считает реальным выполнить план 50000. Если оставить план 100000 и не дать инструменты для его достижения - сотрудник сделает 20000, так как не видит смысла напрягаться. А, если же поставить план 50000 - сотрудник сделает 50000 (так как он уверен в его достижимости и будет стараться). Соответственно, компания потеряла на ровном месте 30000.

Поэтому, выбирая между завышенным и заниженным планом, я выберу заниженный. Как минимум, я буду уверен в том, что хоть эти 50000 будут сделаны.

P.S. В идеале компания должна провести анализ рынка и определить реальный достижимый план и не ставить его "пальцем в небо".

Общий вывод

Мотивировать может цель, которая достижима! Она может быть амбициозной или обычной, но она должна быть достижимой.

________________________________________________

Дыры в системе

"Мы продавали большую линейку товаров. На нашу точку ставился план по каждому из них: 100 кремов, 50 помад, … . Один раз я продала клиенту духи, которые были самым дорогим продуктом и их было продать сложнее всего. Но вместо того, чтобы меня похвалить, моя руководитель меня наругала. Мол, было 30-е число, и мы уже выполнили план по духам. И теперь нам нужно продавать только помады, осталось 5 штук. И, что я такая-сякая, должна была предложить клиенту именно помаду"

Некоторые премиальные системы, цель которых замотивировать сотрудников больше продавать, имеют такие пункты, которые мотивируют продавать меньше. Либо, как в нашем кейсе, продавать менее маржинальный товар.

Рекомендация: проведите аудит своей мотивационной системы, на предмет наличия вот таких нелогичных мест, на которых компания теряет деньги и убивает мотивацию сотрудников приносить компании пользу.

________________________________________________

Командные показатели

“У нас была командная премия. Проработав отлично месяц, я мог не получить премию из-за того, что другие ребята особо не напрягались”

Если опять говорить про мотивацию и демотивацию, то командные показатели мотивируют только сотрудников, которые обладают ответственностью перед коллективом. Они не хотят подвести коллег и поэтому стараются. Так сказать, "на себя пофиг, но ради других приходится". На это и рассчитаны такие системы. Но, как мы уже знаем, каждый человек уникален и имеет свои ценности и свои мотиваторы. Если человеку все равно на коллектив и мнение коллег, мотивация стараться у него не возникнет.

А, что если в команде 6 человек, и 5-ть из них друзья-лентяи, а 6-ой ответственный и старательный и хочет получить премию? Такой 6-ой пострадает от командной системы. И будет считать это все несправедливым.

С обратной стороны, нерадивый сотрудник может попытаться выехать за счет других. "Пусть они поработают, а я пока посплю". Тогда вся команда из-за него может не получить премию, и они будут винить не только его в этом, но и вас! Ведь именно вы (компания, руководители), сделали несправедливую и не логичную систему, которая не учитывает стараний отдельного человека… .

________________________________________________

"Вот если разговор дойдет до увольнения, тогда посмотрим"

Мне иногда кажется, что где-то регулярно проходит обучение компаний, на котором руководителям прививают такой принцип: "Повышайте зарплату только после того, как сотрудник получил предложение от другой компании".

HR-служба не анализирует состояние рынка, руководитель не сопоставляет характеристики сотрудника с его вознаграждением, в компании нет нормального подхода к пересмотру вознаграждений - все это приводит к тому, что вопрос о пересмотре затрагивается только тогда, когда сотрудник уже стоит на выходе с заявлением. Но разве это уже не конец? Если сотрудник долго терпел, негодовал и дошел до увольнения, есть ли смысл сейчас ему предлагать новые условия вознаграждения?

Это плохо по нескольким причинам:

  • Сотрудник уже демотивирован, раз пришел с заявлением. Оставив его, мы рискуем оставить на большие деньги демотивированного сотрудника. Он уже не такой как раньше и вряд ли им станет.
  • Сотрудник и его коллеги растолкуют такой случай, как универсальный алгоритм к пересмотру вознаграждений. И тогда завтра к вам придет второй и третий сотрудники с аналогичными заявлениями (читать - "угрозами") и будут вас шантажировать. Вы будете заложником и придется повышать всем.

Даже, если сотрудник пришел к вам не с заявлением об увольнении, а с предложением пересмотреть ему зарплату - это все равно плохо. Человек существо не смелое и долго вынашивал эту идею в себе. Он ходил с этим месяц-второй, мучился, нервничал… В общем, он был на первом этапе демотивации (детально об этом я писал в статье: ). Он в этом состоянии плохо работал и все это время компания теряла деньги.

Руководитель должен быть инициатором повышения! Он должен регулярно самостоятельно проводить оценку своих сотрудников и сравнивать их уровень вознаграждения, с рыночным. Если уровень соответствует - все ок, если не соответствует - нужно пересмотреть. Именно так это должно работать - не доводя до демотивации и негодования сотрудника.

Важно! Это относится не только вознаграждения, но и всякого фактора, который не удовлетворяет сотрудника, либо не соответствует рыночным условиям сотрудничества. К примеру, если все ваши конкуренты предлагают каждому своему сотруднику кресло-массажер (я утрирую), задумайтесь над тем, чтобы и у себя это организовать.

________________________________________________

Итоги

Система вознаграждения - это инструмент, при помощи которого компания мотивирует своих сотрудников работать качественно и с нужной продуктивностью. Если сотрудники считают эту систем нелогичной, либо недостаточной, либо нерыночной (имеется в виду сравнение с рынком труда) - ее действие будет прямо противоположным. Такая система будет только раздражать и демотивировать.

________________________________________________

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале.

Подписывайтесь! Далее будет...

.

.

.

0
1 комментарий
Популярные
По порядку

Слишком легкие планы - демотивируют сильных.

Т.е. премирование у вас привязана к выполнению плана, а не к конкретным цифрам? Такая система демотивирует кого угодно. 

0
Читать все 1 комментарий
Из науки в IT: как создать свой стартап и стать преподавателем

Как перейти в IT из другой сферы? Как разработать курс, которому нет аналогов? Как студенту получить максимум пользы от занятий? Рассказывает преподаватель OTUS Сергей Окатов, руководитель курсов «Kotlin Backend Developer» и «Kotlin Developer. Basic».

Новый пролетариат

Очень давно один из классиков написал ёмкую по тогдашним временам фразу «пролетариату нечего терять, кроме своих цепей» Сейчас сложно понять её суть, но тогда она была понятна всем. Рабочий обладал только своими «руками» и это было единственное, чем он владел, абсолютное большинство жило от зарплаты до заплаты в арендованном жилье и не обладала…

Как у меня украли 600 тысяч с карты, а «Тинькофф» нарушает федеральный закон

Спойлер: я не вводил никуда код, не переходил по ссылкам и не сообщал данные карты.

Что Tele2 предлагает клиентам в «черную пятницу»

На главной распродаже года клиентов компании ждут сразу несколько интересных предложений: скидки на смартфоны, пакеты SMS и безлимитный трафик на YouTube, Яндекс.Карты, Яндекс.Навигатор.

Завод по производству идей. Как работают акселераторы, зачем они нужны стартапам и куда идти с идеей прямо сейчас

По данным Startup Genome, 9 из 10 стартапов терпят неудачу. Возможных причин «смерти» много: недостаточно протестированная гипотеза, неподтвержденная юнит-экономика, неверная стратегия или просто неудача в подходе к продажам.

ТОП-17 ошибок, которые съедают конверсию лендинга на завтрак
Бизнес — как ребенок: как мамы совмещают свое дело с заботой о детях

Как совмещать бизнес и семью? Ко Дню матери своими историями поделились бизнесвумен, которые работают c ЮKassa и занимаются детьми. Читайте, как им удается сохранять жизненный баланс и добиваться успеха.

Опыт возврата денег за обучение дизайну у Yakovlevv.com. Тварь я дрожащая или право имею?

В данной статье приведен мой личный опыт покупки данных курсов, мои оценочные суждения, а также сухие факты, в виде скриншотов и аудиозаписей из моей личной переписки с владельцем этих самых курсов, на тот момент исполняющего услуги как ИП Яковлев Виталий Борисович ( ОГРНИП: 319784700156839 ), сейчас же, работающего от лица ФОП Торб'як Тетяна…

МТС не удалила привязанные к номеру персональные данные владельца после перехода номера к другому человеку

Какое-то время я пользовалась телефонным номером МТС, годах в 2015-18х. Номер юзался только для мессенджеров, симку в поездке вынула и куда-то задевала, в итоге номер перешел другому человеку. На звонки номер не отвечал, абонент был не абонент. В 2019 узнавала в салоне, можно ли его выкупить, сказали - увы, уже 2х владельцев сменил. Ну нет и нет.…

Хочу кухню как у подруги: зачем в Циан сделали поиск квартир по фото

Рассказывает Юлия Зыкова, руководитель команды «Аудитория» в Циан.

Возник по просьбе бразильских банкиров и стал любимым напитком солдат во время Второй мировой: история Nescafe Статьи редакции

В 2021 году Nescafe — крупнейшее подразделение Nestle и бренд, который оценивается больше чем в $20 млрд. По собственным данным компании, в мире каждую секунду выпивают более 5000 чашек напитка.

Дегустация Nescafe National Museum
null