Как работать со звёздными сотрудниками 🌟

Подкаст «Бизнес, роботы мечты» — это клуб предпринимателей, где помогут, если что-то идёт не так; покажут новую цель, если застопорился.

Лёше нужны проактивные менеджеры, которые смогут потянуть управление сетью ресторанов. Саше тоже нужны звёздные сотрудники — чтобы работали не по шаблону. А Илья вообще со всеми сотрудниками работает, как со звёздами.

Где и как искать звёздных сотрудников? Как их удержать в компании? И что делать, если звезда ушла и оставила дыру в бизнесе?

В этом эпизоде своими советами поделилась Елена Лондарь — HR-консультант и автор книги «Путь сотрудника. Практики лучших работодателей». Она рассказала, как распознать работника-звезду на собеседовании, и чем он может быть опасен для бизнеса.

Для слушателей подкаста HH подготовили специальное предложение: бесплатное размещение вакансии на сайте для новых пользователей — https://my.hh.ru/01v

Саша: Первое, о чём хочется поговорить, стоит ли вообще держать в компании звёздных чуваков?

Это вообще нормально, что в компании есть сотрудники, на которых многое завязано, которые активные и фактически наравне с собственниками что-то фигачат. Кажется, это заведомо опасная ситуация. Я часто читаю статьи из разряда «Не позволяйте своему бизнесу держаться на звёздных чуваках», «Опирайтесь на процессы, на регламенты, обезличивайте максимально людей».

Вот вы что про это думаете?

Илья: Я за таланты. В плане терминологии я бы немножко оговорился. Я против суперзвёзд, которые сияют «я один на небосклоне, только меня видно – смотрите на меня». Но я против какой-то истории про обезличено серую массу, про процессы.

Я очень люблю истории с талантами. Ребятам, с которыми я работаю, тимлидам, я всегда говорю, что «вы – звёздочки. Мне важно, чтобы вы развивались, чтобы ваш потенциал раскрывался, чтобы вы блестели и сами радовались, и меня радовали». Поэтому вот такая история в моём случае.

Я за то, чтобы в команде были звёздочки, чтобы они знали, что они такие. Вместе они формируют созвездие, и люди ими любуются.

Алексей: Вообще, я был того же мнения. Но сейчас, когда мы перешли к активному поиску сотрудников в управление сетью общепита, мы, естественно, в первую очередь пошли в ТОП-3 (KFC, McDonalds, Burger King) и поняли такую штуку, что там вообще нет звёзд.

И это круто. То есть все, кого мы собеседовали (директора ресторанов, замдиректора ресторанов), – они все слабые. Но на самом деле, как оказалось, они не слабые, просто у них очень ограниченный функционал, который они чётко выполняют по инструкции. И при этом у директора есть замдирекора, есть ассистент, есть специалист по логистике, специалист по продуктам и так далее. То есть у них распределённая команда, и каждый человек знает только своё дело. И все они ни разу не звёзды. Звёзды в крупных сетях те, кто находится уже в ТОП-менеджменте. Безусловно, там звёзды. Но менеджмент среднего звена – это всё, извините меня, если кого-то обижу, я уже много кого обижал, но это всё серая масса, и она нам не подходит.

Вначале мы, конечно, расстроились, потому что «блин, это же вроде как светоч общепита». Но потом поняли, что как раз у нас система построена таким образом, что ей способны управлять только талантливые люди. И это плохо. И в этом плане мы с коллегами из Додо Пицца часто общаемся. Я говорю: «Слушай, блин, мы всех там смотри (KFC, McDonalds, Burger King)». Он говорит: «А мы тоже их не берём, потому что нам нужны ребята, которые потянут на себе всю пиццерию. Им такие ребята не нужны, поэтому у них всё нормально с наймом и с управлением. И ТОП менеджеры не закрывают своими вот такими телами дыры, когда, соответственно, они возникают.

Саша: Я такое же мнение слушала у Тимура из Ростова. Вы его уже знаете по предыдущим выпускам. Мы с ним тоже как-то заговорили о сотрудниках. И я говорила, что опасаюсь звёздных, а он сказал «наоборот – надо с каждым сотрудником работать так, как будто это звезда кино или футбола». Послушайте:

Алексей: Я однажды услышал правило, которое гласит: всегда предлагай работу тому сотруднику, который тебе нравится. Неважно, где он работает, неважно, у кого. Всегда делай это, потому что ты не знаешь вообще, что у человека творится в голове и что у него в компании.

Он может казаться тебе звездой, преданным и суперсотрудником, а на самом деле, они, может, находятся в стадии конфликта. А может быть у них вообще всё прекрасно, только через 3 года та компания начнёт деградировать, а вы будете развиваться, и он к тебе придёт «а помнишь, ты предлагал».

Понравился кто-нибудь: «Привет, приходи к нам работать». Ответ может быть какой угодно — ничего криминального.

У меня был подобный кейс: главный бухгалтер — это человек, который у нас работает уже 3 года (в августе было 3 года). И она вела нас когда-то на аутсорсе от компании, которая занимается бухгалтерией. Мы предложили ей перейти, и у нас был, конечно, конфликт, потому что мы были знакомы с её руководством. Собственник очень сильно обиделся, говорит, «такой сотрудник, какой ты негодяй». Это был мой первый опыт, после которого я также почерствел. А сейчас та компания, у которой мы забрали сотрудника и которая на нас обиделась — наши инвесторы, и у нас вообще всё хорошо.

Илья: Мы в этом плане стараемся быть тактичными. Когда человек принимал наш оффер, у нас были случаи, когда он говорил: «Вы знаете, я не могу сейчас присоединиться к вашей команде, потому что у меня есть незавершённые проекты. Мне нужно 4-5 месяцев для того, чтобы всё закрыть, чтобы не было никаких конфликтных ситуаций. Если вас устроит такое время ожидания, то мы сможем с вами поговорить». Тимлид прямо сказал: «Да, я жду этого человека». Мы отрабатывали 6 месяцев, и потом к нам присоединился коллега.

Илья: У меня была такая история с сотрудником, первым сотрудником в отделе продаж, которого мы взяли. Назовём его гипотетически Юрий Сергеевич.

Он пришёл к нам и сказал: «Ребята, я знаю, как продавать, я помогу вам, вы только начинайте всю эту историю делать. У меня даже есть база партнёров. Всё будет тип-топ». Мы сказали: «Хорошо, давай». Но он очень специфичным способом общался, я бы никогда так не говорил с людьми. Он был старше нас, наверное, в 2 раза, у него немножко менталитет был из прошлых годов.

Я понимаю, что он старался с ними быть на короткой ноге. Но к моему шоку эта манера перформила. Он делал большие чеки, он продавал-продавал-продавал. И мы в какой-то момент почувствовали себя очень хорошо в плане приходов по b2b. Но потом начались такие моменты в плане звёздности. «Это я хочу, это я не хочу, хочу приходить не в 9, а часов в 12, а у ходить не в то время, а в такое, хочу вообще не приезжать и т.д.». И вот здесь реально стояла дилемма.

Ещё появились новые сотрудники в команде, которым мы сказали: «Мы будем работать по регламентам, мы будем работать по скриптам. У нас есть определённый тайминг. Мы будем все наши контакты фиксировать в CRM». А Юрий Сергеевич работал без CRM, без скриптов – по-своему. И конечно, когда мы новым ребятам, приходившим в b2b отдел, говорили «есть правила, им надо следовать», а напротив них сидел, положив ноги на стол, Юрий Сергеевич, который работал абсолютно антагонистически, конечно, это вызывало вопросы у ребят. Почему с нас вы дерёте 7 шкур, а есть товарищ неприкасаемый?

И мы боялись реально что-то с ним делать, потому что он кормил половину компании своими большими чеками. Но в какой-то момент мы поняли, что наша команда пошла просто в разнос, и если мы сейчас что-то не предпримем, оно рухнет.

И мы были вынуждены прямо резко сказать: «Всё, дорогой товарищ, до свидания». Все контакты мы берём, перераспределяем между текущей командой. С партнёрами мы связались и сказали, что теперь мы будем немножко по-другому с вами общаться, без каких-то терминов 1990-х. Честно скажу, недели 2-3 было страшно вообще, вытянем мы или не вытянем планы продаж. Но оказалось, что всё хорошо. И эта суперзвёздная персона ушла. Мы ничего не потеряли. Все процессы продолжили двигаться. И в плане системности, дисциплинированности, какой-то отсроенности мы только выиграли.

Саша: Каждый раз удивляюсь, когда происходит такая штука со звездой. Кажется, что это катастрофа, но когда реально это происходит, ничего не рушится. Я не понимаю, почему так, и почему каждый раз всё равно страшно.

Алексей: Прямо сейчас страшно. Всегда страшно. Я не знаю, это каждый раз происходит.

Даже с тем же сотрудником, который от нас ушёл — Саша, директор по франчайзингу. Мы несколько раз задумывались о том, чтобы расстаться, потому что были такие прямо серьёзные выходки. И во внутреннем диалоге, и между собой (партнёрами) мы решали оставить, потому что качества его как звезды всегда перевешивали. Ну и это тот случай, когда он смог негативные качества обуздать во многом.

Он стал для команды лидером (у него страдали именно коммуникации с людьми) таким, что в последний его день плакали все люди. Прямо плакали и обнимались.

Сейчас, конечно, несколько дискомфортно и чуть-чуть ссыково прежде всего в вопросах адаптации, потому что он уделял много времени команде. А я как летучий голландец всё время где-то нахожусь, и непонятно, где я буду завтра. Сегодня я планирую уехать домой, но возможно не доеду, потому что куда-нибудь в другое место поеду.

Расскажите в комментариях о том, как вы работаете со звёздами в вашей команде! Как вы ищите и нанимаете звёзд? Как мотивируете на работу? Как готовитесь к неожиданному уходу?

Мы с удовольствием читаем все комментарии и пытаемся разобраться в сложных бизнес-вопросах вместе :)

Послушать выпуск подкаста можно по ссылке:

#наём #найм #сотрудники #менеджмент #hr #увольнение