20% сотрудников - команда, на которой держится бизнес?

После каждого назначения руководителем - в том числе в организациях численностью около 2000 человек - я начинал с двух вещей: управленческого учёта; анализа команды по принципу Парето.

Принцип Парето часто называют правилом 80/20. Его смысл не в том, что результат всегда распределяется строго как 80 к 20, а в том, что небольшое число факторов обычно формирует значительную часть результата или потерь.

В HR это может выглядеть так:

небольшая группа сотрудников создаёт существенную долю результата;

несколько каналов дают большинство успешных кандидатов;

ограниченное число причин формирует основную часть увольнений и конфликтов;

несколько управленческих решений определяют значительную часть финансового результата.

Поэтому моя задача как руководителя состояла не в том, чтобы сразу одинаково работать со всеми сотрудниками и процессами. Сначала я должен был понять:

кто создаёт основной результат;

какие процессы критичны для бизнеса;

где сосредоточены основные потери;

какие действия дадут максимальный эффект.

Моя цель была конкретной: за полгода вывести организацию в прибыль.

Как Парето помогал мне в управлении командой

Вклад сотрудников почти никогда не распределяется равномерно. В некоторых командах небольшая часть людей действительно создаёт значительную долю результата. Но соотношение 20/80 - не закон природы, а рабочая гипотеза, которую нужно проверять данными.

Я называл эту группу ключевым ядром команды.

Это сотрудники, на которых могут держаться:

ключевые клиенты;

важные процессы;

экспертные знания;

продажи и проекты;

отношения с партнёрами;

скорость принятия решений.

При этом принцип Парето работает в HR не только в отношении сильных сотрудников. Он помогает найти и «токсичное ядро» - небольшое число людей или причин, создающих значительную долю конфликтов, срывов и потерь.

Управленческая логика выглядит так:

Найти немногие факторы, которые дают основную часть результата, и отдельно - немногие факторы, которые создают основную часть проблем.

Именно поэтому я начинал не с массовых изменений, а с управленческого учёта и анализа по Парето.

Что я делал в первую очередь

1. Определял ключевое ядро

Оценивал сотрудников по двум критериям:

кто стабильно даёт результат;

на ком держатся критически важные процессы и связи.

Но влияние не должно превращаться в незаменимость. Если один человек единственный знает важный процесс, это не только его ценность, но и риск для бизнеса.

2. Защищал ключевых сотрудников от перегрузки

Сильным сотрудникам часто передают всё больше задач - просто потому, что «они справятся».

В результате бизнес теряет самых эффективных людей из-за усталости, раздражения и выгорания.

Поэтому нужно регулярно проверять их загрузку, убирать рутину, давать доступ к ресурсам и обсуждать перспективы.

3. Перераспределял внимание и ресурсы

Не поровну, а в соответствии с вкладом и рисками:

время руководителя;

обучение;

мотивация;

доступ к информации;

участие в важных решениях.

Это не означает, что остальные сотрудники не важны. Это означает, что управленческие ресурсы нельзя распределять механически.

4. Искал «токсичное ядро»

Иногда небольшая группа людей создаёт основную часть:

конфликтов;

срывов;

жалоб клиентов;

текучести;

управленческих проблем.

Но прежде чем увольнять, нужно понять причину: это конкретные сотрудники или дефект системы?

Если проблема в процессе - меняем правила и зоны ответственности. Если в поведении людей - фиксируем факты, даём обратную связь и принимаем кадровые решения.

«Он давно работает» - не аргумент, если человек системно разрушает команду.

5. Строил найм под поиск сильных сотрудников

Анализировал:

откуда пришли лучшие сотрудники;

какие каналы дают качественных кандидатов;

какие этапы отбора действительно работают;

где чаще всего ошибается руководитель.

Затем усиливал эффективные источники и добавлял больше практической оценки: кейсов, тестовых заданий и вопросов о реальных результатах.

Структурированное интервью надёжнее свободной беседы, потому что кандидатов сравнивают по единым критериям.

6. Проводил аудит собственного времени

Две недели фиксировал, на что уходит рабочий день.

После этого становилось видно:

какие действия действительно влияют на результат;

где руководитель занимается чужой работой;

что можно делегировать или убрать;

сколько времени уходит на развитие, а сколько - на тушение пожаров.

7. Управлял по данным, а не по ощущениям

Минимальный набор показателей:

результат сотрудника;

влияние на процессы;

ошибки и потери;

причины увольнений;

эффективность каналов найма;

загрузка ключевых сотрудников;

время руководителя.

Парето нужно использовать не для ярлыков «лучшие» и «худшие», а для ответа на вопрос:

Какие немногие факторы сейчас определяют большую часть результата или проблем?

Что я понял на практике

Бизнес держится не на том, что «все молодцы», а на ясном понимании:

кто создаёт основной результат;

кто перегружен;

где находятся главные риски;

какие люди или процессы формируют основные потери.

Но важно не допустить другой ошибки: не превращать ключевое ядро в группу незаменимых людей.

Следующий шаг - переводить их личную экспертизу в систему: создавать стандарты, обучать коллег, документировать процессы и формировать кадровый резерв.

Иначе бизнес будет держаться не на команде, а на нескольких сотрудниках. А это уже не сила, а управленческий риск.

Для меня принцип Парето - это не формула «20% сотрудников важнее остальных». Это способ расставить приоритеты: понять, кто создаёт основной результат, где находятся основные потери и на какие управленческие действия нужно направить ограниченные ресурсы.

А у вас какая проблема сейчас самая болезненная?

Не вижу ключевое ядро.

Ключевые сотрудники перегружены.

Токсичные сотрудники создают основные потери.

Найм не даёт нужных людей.

Всё время уходит на операционку.

Нет данных - только ощущения.