Самопрезентация позволяет некомпетентным сотрудникам казаться эффективными?
Учёные попытались ответить на этот непраздный вопрос, проанализировав данные 33 исследований, 35 выборок и 5912 сотрудников. По сути, исследователи проверяли: что именно мы оцениваем на работе: реальный результат или то, насколько убедительно человек выглядит как хороший сотрудник? Ответ оказался интереснее, чем кажется на первый взгляд, и заставляет задуматься: насколько объективна наша оценка эффективности, если часть её неизбежно строится на впечатлении о человеке?
🔥 Еще больше полезной информации о технологиях и достижениях науки — в моем канале
Что показал новый метаанализ?
Исследователи из Германии, Великобритании и Румынии объединили результаты 33 исследований, 35 выборок и 5 912 сотрудников.
Они хотели разобраться в вопросе: действительно ли люди, хорошо умеющие управлять впечатлением о себе, лучше работают? Или они просто лучше выглядят в глазах тех, кто их оценивает?
Речь идёт о self-monitoring — способности замечать социальные сигналы, подстраивать своё поведение под ситуацию и контролировать то, какое впечатление производишь на окружающих.
Это не просто «умение красиво себя подать». В психологии это довольно давно известная индивидуальная характеристика: насколько человек считывает социальные сигналы и подстраивает своё поведение под аудиторию и ситуацию.
Высокий self-monitoring может выглядеть на работе как:
- активно демонстрировать свою компетентность;
- подчёркивать вовлечённость;
- соглашаться с руководителем;
- делать свои результаты заметными;
- хорошо понимать, что именно хочет видеть конкретный начальник.
И это вполне может сочетаться с реальной высокой эффективностью. Хорошее впечатление действительно помогает получить хорошую оценку. Это не новость.
Поэтому исследователи проверяли альтернативную гипотезу: может быть, такие люди действительно лучше работают там, где особенно важны социальные навыки — например, в продажах, управлении, переговорах?
И вот здесь результат интереснее: такой закономерности они не обнаружили. Self-monitoring не был сильнее связан с эффективностью у руководителей или людей на должностях с большим количеством внешних взаимодействий.
Авторы считают, что данные больше соответствуют объяснению через формирование впечатления, чем через реально более высокую компетентность.
Когда результат приходится интерпретировать — социальная подача начинает иметь значение.
Self-monitoring был связан с оценками руководителей, тогда как с показателями, которые можно посчитать напрямую, такой связи практически не было. Например, туда относились результаты продаж и другие измеримые показатели работы.
Получается довольно неприятный для performance review парадокс: человек, который умеет производить впечатление эффективного сотрудника, действительно может получить более высокую оценку. Но это ещё не означает, что он показывает более высокий объективный результат.
Почему возникает такой разрыв?
Представим двух сотрудников. Один регулярно рассказывает руководителю, над чем работает, подчёркивает достижения, активно участвует в обсуждениях, быстро считывает ожидания начальника и умеет правильно подать даже не самый впечатляющий результат.
Другой делает работу не хуже, а иногда и лучше, но практически не занимается собственной презентацией: не напоминает о результатах, не демонстрирует постоянную занятость и не особенно подстраивает своё поведение под аудиторию.
Если руководителю приходится самому интерпретировать, кто из них работает лучше, первый сотрудник получает дополнительное преимущество.
Но если эффективность определяется конкретным результатом — например, количеством проданных единиц или другим измеримым показателем, — это преимущество практически исчезает.
Чем меньше объективных критериев, тем важнее впечатление
Исследователи обнаружили ещё одну закономерность: связь между self-monitoring и оценками была сильнее там, где у оценивающего было больше свободы для интерпретации.
Особенно это проявлялось в оценках так называемой контекстуальной эффективности: поведении, которое помогает организации, но значительно сложнее свести к конкретному числу: например, взаимодействия с коллегами или другие дополнительные формы вклада.
При этом для собственно для выполнения основной работы, связь была слабее.
И это хорошо объясняет, почему один и тот же человек может выглядеть совершенно по-разному в разных системах оценки. Там, где есть понятный KPI, пространство для впечатления небольшое.
Там, где руководитель должен решить, кто «проявляет инициативу», кто «вовлечён», кто «потенциальный лидер», а кто «делает больше ожидаемого», пространство для интерпретации резко увеличивается.
Значит ли это, что самопрезентация — обман?
Нет. И это важная оговорка исследования.
Self-monitoring сам по себе не означает, что человек некомпетентен или притворяется. Умение считывать людей, понимать контекст и адаптировать своё поведение действительно может быть полезным навыком.
Проблема возникает в другом месте: когда способность хорошо управлять впечатлением начинает попадать в оценку эффективности сильнее, чем реальный результат.
Авторы называют это различием между двумя функциями self-monitoring:
1) полезная компетенция, которая действительно делает сотрудника эффективнее.
2) помогает влиять на восприятие оценивающего.
Полученные данные больше поддерживают второе объяснение: связь обнаруживалась преимущественно там, где оценка зависела от мнения руководителя, и исчезала для измеримых результатов.
Что это значит для performance review?
Главный практический вывод здесь не в том, что руководителям нужно перестать доверять своим сотрудникам. Проблема скорее в самой конструкции оценки.
Если сотрудника оценивают по вопросам вроде «насколько он вовлечён», «проявляет ли инициативу», «является ли потенциальным лидером» или «насколько хорошо взаимодействует с командой», руководителю приходится собирать картину из наблюдений и интерпретаций. В этот момент умение управлять впечатлением неизбежно получает вес.
Поэтому чем больше в работе результатов, которые можно определить заранее и проверить независимо от личного впечатления руководителя, тем меньше пространство для такой ошибки.
, Иными словами, хороший performance review должен по возможности отвечать не только на вопрос: «Как мне кажется, насколько хорошо работает этот человек?»но и на вопрос: «Что именно он сделал, какой результат получил и как мы можем это проверить?»
Исследование не доказывает, что субъективные оценки бесполезны. Сами авторы отмечают существенную неоднородность исследований и ограничения имеющихся данных. Но оно показывает вполне конкретную проблему: когда результат трудно измерить, способность выглядеть эффективным может становиться частью самой оценки эффективности.
И получается довольно неприятный вывод для любой системы performance review: иногда она оценивает не только то, насколько хорошо человек работает, но и то, насколько хорошо он умеет выглядеть человеком, который хорошо работает.
Пожалуйста, поддержите меня, поставьте лайк! 🙏
ИИ должен был уничтожить рабочие места. Но что, если самый большой удар происходит не там, где мы его ищем? Свежее исследование Стэнфорда показывает: рынок труда может меняться не через массовые увольнения, а через постепенное исчезновение возможностей для одних специалистов и рост требований к другим. Так кто на самом деле находится в зоне риска?
Каждый новый отчет о влиянии ИИ на рынок труда обычно повторяет уже знакомый набор тезисов: одни профессии исчезнут, другие появятся, людям придется переучиваться, а человеческие навыки станут важнее. Свежий отчет PwC, основанный на анализе более миллиарда вакансий, показывает гораздо более интересную картину. Это уже происходящие изменения; и они…