Как автоматизировать оценку эффективности?

Оценка эффективности — это не только и не столько HR-проект. Она влияет на результаты и развитие каждого сотрудника и всей компании. От оценки эффективности зависит очень много значимых областей: это и система вознаграждения, и выявление талантов, и формирование планов преемственности, и построение карьерных маршрутов.

Существует несколько известных методов оценки эффективности (по компетенциям, по KPI, по целям, метод 360), тем не менее в каждой компании есть свои правила, каждая компания проводит оценку по-своему. Даже в разных подразделениях одной компании и для разных специальностей подходы могут отличаться.

Например, есть фундаментальный спор, возможно ли определение KPI для программистов. С моей точки зрения, в целом это затруднительно. Количество строк кода в минуту? Количество ошибок? Но при этом есть профессии, например, менеджер по продажам, где KPI более чем нужны.

Нельзя сказать, что есть один или несколько типовых процессов оценки, и нельзя сказать, что какой-то метод хуже или лучше другого. Поэтому и автоматизация оценки в каждой компании имеет свои особенности, внедряется и настраивается в зависимости от актуальных внутренних задач. Мы не будем ставить своей целью сравнивать или выбирать подходы, а расскажем, с какими сценариями автоматизации оценки эффективности мы чаще всего сталкиваемся в нашей практике и какие рекомендации по внедрению можем дать.

Для начала, давайте посмотрим, из каких компонент всегда состоит процесс оценки эффективности, какой подход мы бы ни выбрали:

Поговорим подробнее, как автоматизация поможет нам на каждом из этих этапов.

В первую очередь нам нужно оформить ожидания от сотрудника, чтобы дальше иметь основания для оценки. На этом этапе мы определяем KPI — объективные, измеримые показатели, ставим цели, прописываем задачи.

Эти процессы можно настроить по-разному:

Кроме того, очень часто цель руководителя подразделения распадается на несколько подцелей, которые назначаются уже его подчиненным. Таким образом, цели руководителя и его подчиненных взаимосвязаны и выстроены в иерархии. Приведу свой пример. Я как генеральный директор считаю, что одна из моих стратегических целей — формировать образ компании Websoft в глазах целевой аудитории. Над ее реализацией в моей команде будут работать директор по маркетингу и директор по продажам. У каждого из них будет своя цель: у кого-то подготовить определенный набор материалов, у кого-то запустить новый сайт, провести промоакции. Таким образом, моя цель «каскадируется», и наши цели в команде связаны между собой, мы видим дерево целей.

Современные платформы, такие как Websoft HCM, позволяют сформировать цели и планируемые показатели в единой иерархически выстроенной системе, определить и согласовать плановые значения.

Периодичность процесса целеполагания варьируется.

Во многих компаниях цели ставятся в 4-м квартале. Некоторые компании поддерживают систему, в которой есть годовое планирование, но раз в полгода или раз в квартал происходит уточнение целей. Если стратегические цели поменялись, то вносятся коррективы во все ранее согласованные планы.

Во всех этих случаях система напоминает о сроках, пишет напоминания, сообщает об обновлениях всем участникам процесса.

На этапе проведения оценки автоматизация будет для вас бесценным помощником. Вот некоторые функции, от которых может освободить вас современная платформа:

Система автоматизации оценки, если она правильно настроена, позволяет избавиться от миллиона бумаг или excel-файлов. Вместо этого появляется единый процесс, который легко и быстро запускается.

Кроме того, есть особые случаи, в которых автоматизация незаменима. Давайте представим, что человек три месяца отработал в одной должности с одними целями, а оставшееся время в году на другой должности с совершенно другими целями. Таких внутренних перемещений в компании может быть сотни в год, тысячи. Руками менять цели, пересчитывать показатели очень сложно, практически невыполнимо. Автоматизация позволяет эту задачу решить.

Система сама отслеживает, что человек переместился. И тогда, например, ему назначается внеочередная оценка, то есть его руководитель на предыдущем месте заполняет оценку за тот период, пока человек был у него, а потом ставит план уже новый руководитель. И в итоговом расчете все это учитывается.

2. Настройка внесения фактических показателей

Нам нужно ввести в систему не только планируемые показатели, но и фактические.

Это обычно происходит несколькими способами:

1) Сотрудник вносит сам и отчитывается по своим результатам: либо по мере выполнения определенной задачи (тогда в системе виден процент выполнения), либо в конце определенного периода — квартала, полугодия, года.

2) Результаты вносит руководитель.

Выбор между двумя этими способами всегда зависит от компании.

Есть компании, в которых мониторить выполнение задач сотрудниками и вести соответствующие отчеты — это непосредственная ответственность руководителей. Есть компании, в которых сотрудники более автономны, тогда руководители только согласуют то, что предоставляют им их подчиненные.

Внутри компании для разных подразделений могут работать разные способы. Одно дело оценивать эффективность разработчиков, другое дело — сейлзов и третье — банковских работников.

3) Фактическая информация выгружается из внешних систем. Это может быть CRM, автоматизированная банковская система, ERP, все что угодно. В этом варианте есть несколько сценариев.

Чаще всего оценка эффективности влияет на денежные вознаграждения и на карьерные возможности сотрудников.

О вознаграждениях

Есть компании, которые рассчитывают вознаграждение исходя из интегральных показателей. Правила получения интегральных показателей могут быть разными. Например, если у сотрудника план по KPI выполнен на 80%, план по целям — на 90% и нет никаких критичных сбоев по ключевым задачам, то мы ставим оценку А, если показатели перевыполнены, то А+. Все эти правила можно задать в системе, и интегральные показатели будут рассчитываться автоматически.

Есть упрощенный подход, когда руководитель самостоятельно проставляет «АВСD» для своих сотрудников.

В рамках такого подхода часто используется нормирование — могут быть установлены определенные ограничения, например, нельзя всем сотрудникам сразу поставить А (самую высокий показатель), или, наоборот D (самый низкий показатель). Премиальный фонд распределяется по неким внутренним правилам, и автоматизированная система позволяет это контролировать.

Расчет переменной части вознаграждения может происходить как на той платформе, на которой производится оценка, так и вне ее.

Достаточно частая практика, когда внутри HR-системы производится оценка интегральных показателей эффективности, далее они выгружаются в виде отчетов в какую-то внешнюю систему, где уже производится пересчет в премии. Это целесообразно, в том числе из соображений безопасности.

Вариант определения вознаграждений в HR-системе тоже возможен. Для этого нужно, чтобы у HR-системы был доступ к информации о базовых окладах и формулах расчета премиальных коэффициентов.

О карьерных возможностях

На основании результатов оценки можно сформировать структурированные описанные карьерные маршруты. Например, для разных перемещений можно задать свои условия: человек должен проработать в компании не меньше какого-то времени, находиться на определенной должности, пройти обязательную программу подготовки, продемонстрировать определенные показатели эффективности, пройти оценку компетенций и так далее. Есть компании, у которых по результатам проведенной ежегодной оценки компетенций и оценки эффективности запускается автоматизированный процесс, определяющий карьерные опции для сотрудников. Люди заходят на HR-портал, видят возможные варианты своего карьерного планирования и могут из них выбирать.

Кроме того, систему можно настроить так, что люди видят, какие условия требуются для того или иного перемещения и понимают, какие усилия с их стороны необходимы.