Performance Review: путь от чайка-менеджмента к системной оценке сотрудников
Три года назад мы внедрили в digital-агентстве Умный Маркетинг оценку сотрудников в формате Performance Review. Хотим рассказать, почему в коллективе из 110 человек не получилось выстроить регулярный менеджмент по-другому и как устроено наше Performance Review.
Кто мы и для чего нам Performance Review
Я коммерческий директор digital-агентства Умный Маркетинг. Мы делаем комплексный онлайн-маркетинг, в том числе для клиентов с относительно низким чеком — от 70 000 ₽, за последние пять лет выросли с 40 сотрудников до 110. Одна из проблем быстрого роста — регулярный менеджмент в отношении ресурсов команды.
Когда сотрудников двадцать, за пятничную посиделку можно узнать, кто взял ипотеку и к какому психоаналитику ходит отдел продаж. Карьеры строятся сами собой: год назад взяли аналитика, а теперь их трое — логично, что нужен тимлид и понятно, кто им станет.
В относительно большом коллективе такой подход не работает — не хватает управляемости, да и я не могу столько кутить.
Мы пытались решить проблему: внедрили систему грейдов — прижилось, пробовали One-on-One — не прижилось. В первую такую встречу мы думали над планом развития сотрудника, во вторую обсуждали здоровье его кошки, а третью откладывали на неопределенный срок. По грейдам сотрудники тоже двигались не так задорно, как мы хотели.
Выродилось все это в чайка-менеджмент, как на превью статьи.
Однажды я сидел в баре с другом из Авито. Он был очень доволен, получил повышение зарплаты, говорил про какое-то ревью. Я заинтересовался и решил копнуть поглубже, так родилась идея попробовать адаптировать систему к реалиям digital.
Performance Review — это фреймворк по системному повышению эффективность организации. Основная идея — оценить эффективность сотрудника и понять, какой ценой она ему дается. Может человек талантливый программист, но настолько токсичен, что из-за него уже три аккаунт-менеджера уволилось?
Системы review распространены в крупных продуктовых компаниях, но отношение к ним неоднозначное: Яндекс вот активно практикует, а Майкрософт считает злом.
Как проходит Performance Review в УМе
Расскажу на примере клиентского сервиса — это мой любимый отдел, когда-то я руководил им напрямую, поэтому системные изменения часто начинаются с них. Надеюсь, они счастливы.
Из чего состоит процесс:
Дальше расскажу подробно, из каких частей состоит оценка, а потом покажу, как все собирается в процесс в хронологическом порядке.
Оценка формальных критериев
Есть куча вещей, которые мы не можем включить в систему мотивации напрямую. Например, аккаунт должен качественно вести CRM и фиксировать трудозатраты. Это не ключевое, но не учитывать такие штуки нельзя.
Наши формальные критерии для аккаунтов:
Оценка 360
Сотрудник показывает результаты, но добиться их можно по-разному. Вот есть у вас самый мощный программист, который тащит 8 крупных проектов и делает миллион задач, а вдруг он с половиной компании переругался и стажеров до слез доводит раз в неделю? Много ли в таком случае он принес пользы, больше чем вреда?
Чтобы не обнаружить чьи-то недоработки спустя год, собираем обратную связь от рабочего окружения сотрудника с помощью оценки 360. Идея в том, чтобы оценить впечатления коллег от взаимодействия с сотрудником в разных рабочих ситуациях.
Мы много экспериментировали с анкетами. Вот что рекомендуем спросить:
- Что сотруднику нужно начать делать и что нужно перестать делать? Получаем много рекомендаций в план развития.
- С какой вероятностью на новом проекте ты захочешь работать с сотрудником? Получаем оценку для отслеживания динамики развития и иногда сравнения сотрудников между собой.
Иногда добавляем специальные вопросы по сотруднику, чтобы руководитель получил информацию по неоднозначным моментам.
Оценка 360 показывает руководителю слабые стороны сотрудников. Сами сотрудники получают обратную связь и лучи добра — по моим наблюдениям оценки в среднем выше ожиданий самих ребят.
Оценку проводим практически идентично с IT-Agency, у них на сайте подробно написано про процес.
Рекомендация — подумайте над уровнем цензуры. При неосторожном использовании оценка 360 провоцирует конфликты.
Недавно летел в Воронеж, смотрел документалку про Формулу-1 от Netflix. Они очень грамотно разыгрывают драмы, я натурально вскакиваю в моменты, когда члены одной команды вредят друг другу сгоряча. На работе так подпрыгивать не хотелось бы.
Я выделяю три этапа зрелости коллектива:
Все через руководителя. Он сгладит углы, но так теряется важный контекст.
Обратную связь показываем в обезличенном виде. Сложность в том что обраточку по проекту не так просто обезличить, все равно не трудно догадаться, кто тут ругается.
Полная прозрачность. Вершина эволюции коллектива — все видят всё, никто не дерется. Так сохраняет максимум информации. Если кто-то дошел до такого уровня, пожалуйста расскажите, как.
Сейчас мы выдаем обратную связь в обезличенном виде, плюс пока что руководитель цензурит слишком неконструктивные выпады.
Оценка по итогам Self-review
Считаю, что это едва ли не основная составляющая Performance-review.
На self-review сотрудник сам презентует результаты своей работы за период прямому руководителю, иногда приходит кто-то из ТОП-менеджмента, но это не обязательно.
Стараемся со всеми беседовать лично — так разговор получается теплее, но удаленно тоже можно. В ходе разговора мы также озвучиваем ребятам резюме по оценке 360.
Что мы просим включать в презентацию:
Отчет по плану развития. Сотрудник ушел с прошлого ревью с согласованным планом и важно понять на сколько процентов он его выполнил.
Финансовые результаты. У аккаунт-менеджеров это допродажи, отток клиентов или реализация, у других отделов могут быть абсолютно иные метрики.
Истории про хорошее и плохое. Даем возможность неформально рассказать, как не удалось вытащить старый проект или получилось наладить отношения с кем-то из производства.
Идеи. Пункт мы внедрили не сразу, но он дал много пользы для развития компании — среди жалоб на шум из комнаты отдыха и ленивых коллег вы точно найдете что-то мощное. В сентябре мы запустили первый поток digital-университета, в декабре взяли в штат 4 ребят с потока — это была идея сотрудника с self-review. У меня после каждого review отдела 3-4 страницы заметок.
- Дополнительно просим ребят оценить свою усталость и рабочий настрой. Стараемся следить, чтобы все вовремя отдыхали, не грустили и не выгорали.
Рекомендация — дать шаблон презентации. Кому-то сложно понять, о чем вообще говорить, особенно это актуально для отделов, которым не нужно сильно уметь в коммуникации. Чтобы облегчить подготовку, мы даем шаблоны каждому отделу, вот пример по аккаунтам.
По результатам Self-review всех сотрудников отдела руководитель выставляет предварительную оценку по таким критериям:
% выполнения плана развития;
финансовые показатели — допродажи, дебиторка;
- неочевидный вклад в результат компании — выступления, работа с стажерами.
Самое важное — оценить насколько сотрудник стал лучше себя предыдущего. Мы оцениваем изменения скорости профессионального роста.
Выставление оценок и подведение итогов
За каждый раздел можно получить 5 баллов, считаем общий балл:
Наши оценки выставляются по аналогии с американскими школами:
Критерии оценки могут быть разными, мы решили отталкиваться от соответствия ожиданиям:
E — сотрудник не соответствует ожиданиям. Если получаешь Е два раза, мы прощаемся.
D — ниже ожиданий. Обычно проблемы подсвечиваются в ходе review, теперь нужно думать, как их решить.
С — соответствует ожиданиям. Делаешь не больше и не меньше, чем от тебя требуется.
B — выше ожиданий. Выполняешь работу лучше, а развиваешься быстрее, чем мы планировали.
A — супергерой. Сделал что-то значимое и впечатляющее. Выставляется небольшому количеству сотрудников.
После подсчета баллов проходят торги руководителей. Здесь как раз происходит синхронизация внутри компании. К торгам подключаются собственники.
Каждый защищает своих сотрудников и доказывает, что они достойны полученных оценок. Если этап исключить, количество «A» драматически увеличивается, потому что все любят своих ребят. В этот момент можно частично пересмотреть оценку, которую мы получили после подсчета баллов.
Итоговые оценки мы сообщаем на финальной встрече с сотрудником, там же фиксируем план развития на период до следующего ревью.
Рекомендация — быть гибкими, но в меру.
В больших компаниях никто никогда не видел людей, получивших А, но ходят слухи, что когда-то был один программист, который внес критические изменения в ядро и спас компанию. У нас сотрудники, получившие А, сидят себе работают в офисе во плоти — их 5-7% от численности отдела, рамки все-таки достаточно жесткие.
Так процесс выглядит для всего отдела
Рекомендация — держите ритм. Важно сохранять регулярность, а для этого нужно выбрать такой период, который позволит не пережестить с нагрузкой на сотрудников, review отнимает немало времени.
В большинстве отделов мы проводим Review раз в четыре месяца, в некоторых — раз в шесть. Начинали с раза в квартал, но поняли, что это излишне.
Про связь Performance Review с зарплатами
На Performance Review должно быть завязано вознаграждение. У нас два типа отделов: кто-то получает разовый бонус, кто-то — повышение зарплаты. Система грейдов при этом может существовать параллельно.
Зарплата аккаунта в основном зависит от базового процента от оборота и реализации по клиентам. По итогам review можно изменить базовую ставку, в деньгах это ~10 000 ₽ к итоговой ЗП, вопрос в том, плюс это или минус.
Так результаты Performance Review отражаются на зарплате аккаунтов:
Первые несколько ревью супер-полезные для сотрудника. Ты такой экспертный, все рекомендации в точку, развитие прет. Со временем процесс начинает буксовать — ребята за год прочли и изучили все самое лучшее, что повлияло когда-то на тебя самого.
Что может пойти не так
Уходит много времени. На отдел из 12 человек — почти 1,5 недели фулл-тайм работы руководителя.
Поэтому вы столкнетесь с сопротивлением руководителей. У нас получилось это преодолеть благодаря тому, что Performance Review внедрялось поэтапно. Когда процесс пошел у аккаунтов, ребята из других отделов начали интересоваться, что это за презентации все делают, кого за что хвалили и у кого там А.
В итоге руководители оказались под двойным давлением: я накапливаю аргументы в пользу системы, так еще и сотрудники просят внедрить.
После первого года у нас случилась девальвация оценок. У всех синдром отличника, все начинают воспринимать C как тройку, а если не A, то вообще трагедия у человека. Пробуем победить это пересмотром мотивации — раньше мы за С не давали бонус, а теперь даем.
Рекомендации, которые помогут не застревать
Приучайте сотрудников самостоятельно верстать планы развития. Так получите больше информации и идей для развития их карьеры, чем пытаясь вырастить в отделе 12 копий самого себя. Руководитель тут может только скорректировать план в соответствии с задачами компании.
Регулярно пишите заметки и выделяйте время на рефлексию. Я стал регулярно обновлять файлы по сотрудникам между ревью: спорная ситуация по клиенту, увидел недостаток знаний — на ревью обсудим, а сейчас зафиксируем контекст и набросаем свежие мысли по этому поводу.
Не бойтесь оставлять процессы гибкими. Для менеджеров можно чередовать оценку 360 с опросом клиентов. Так можно получить гораздо больше информации, особенно если проводить опрос не в гугл-формах, а в формате интервью.
Можно привлекать авторитетных специалистов извне. Помогает, если вы немного выдохлись или область работы отдела — не ваша специализация. Мне сложно придумывать карьерный трек дизайнерам, поэтому мы зовем авторитетного спеца со стороны, которого ребята знают.
Почему я считаю, что Performance Review окупается
Мы получили сквозной регулярный менеджмент. Уместили много разрозненных пунктов в понятную систему мотивации, но она осталась достаточно гибкой — можно просто сказать, что через 6 месяцев в оценке руководителя добавится пункт про написание кейса, и ничего не сломается.
Дали сотрудникам возможность вынырнуть из рутины. Эта мысль для меня стала открытием — сотрудникам в агентстве очень не хватает саморефлексии. Возможность оторваться от монитора и понять, как ты вообще изменился за последнее время, сложно переоценить. Кажется, что сидишь и пилишь проектики, а оказывается, что ты за 4 месяца разобрался в нюансах работы с маркетплейсами, прошел два курса и стал лучше взаимодействовать с коллегами.
Интересно, что когда видишь рост сотрудников, это и тебя заставляет развиваться поактивнее.
Если решитесь пробовать внедрять Performance Review или захотите изучить тему подробнее — вот для вас полезное
Про наше Performance Review я рассказывал на «Большой агентской конференции» Яндекса:
ох как это знакомо, в некоторых компаниях сплошные чайки) сейчас правда стало меньше, самообразовываются однако))
Внедряла, вдохновляясь записью выступления Коли с конференции. За 1,5 года многие критерии оценки сильно видоизменились. Кажется, что если процесс не консервировать — идёт круто. Если годами делать по шаблону — быстро потеряет смысл.
Ну хз, мне кажется, что ревью становится рутиной и через время начинает сильно надоедать
По опыту, такое обычно случается, когда процесс превращается в формальность и руководитель с сотрудником забывают, зачем это все изначально затеялось. Если поддерживать оптимальную частотность (не слишком часто, не слишком редко) и помнить, что инструмент помогает засинхрониться, выявить новые зоны роста, то таких проблем не должно возникать)
А мне нравится формат. Главное подход )
Крутая штука это ревью, получается👍. Вот бы и у нас такое проводили
Благодарю за статью! Я бы предпочла работать в компании, где есть Performance Review. Это говорит о том, что о сотрудниках заботятся, даже если эта забота продиктована желанием эффективнее использовать человеческий ресурс с целью получения прибыли) по-моему, это вин-вин