Звание «нормальных ребят» нужно заслужить: как основатели SkillFactory запустили ИТ-курсы в Индии

Модель та же, что и в SkillFactory, но подходы другие: и к поиску студентов и партнёров, и к обучению. Почему предпринимателю в Индии очень нужны связи, а индийцу личное общение — в интервью с основателями Александром Турилиным и Александром Ерошкиным.

В марте 2021 года основатели онлайн-школы SkillFactory Александр Турилин и Александр Ерошкин запустили новый edtech-проект, но на этот раз в Бангалоре, Индия. Это онлайн-курсы Coding Invaders с гарантией трудоустройства: индийцам они помогают получить первую работу в ИТ, а работодателям — найти сотрудников, которых в Индии не хватает.

Пока что программ всего две — от восьми месяцев до года: это дата-аналитика и фулстек-разработка на Python. Однако к концу 2022 года компания надеется запустить ещё с десяток — и, возможно, не только для «кодеров» и будущих дата-специалистов.

Какие перспективы есть у индийского edtech-рынка, как проект запускали и на какие деньги, зачем в Индии связи и чем отличаются индийские студенты и работники от российских — в интервью с основателями.

Как и к кому пришла идея масштабироваться за рубежом? Из каких стран выбирали?

Александр Ерошкин: К кому именно — даже не знаю. Думаю, что так или иначе к обоим. А задумались мы об этом давно, ещё когда занимались SkillFactory. В марте 2020 года мы приехали в Индию — ровно за неделю до локдауна — и с первого взгляда влюбились в местный edtech-сектор.

Там есть огромные возможности не только в принципе его освоить, но ещё и развить сегменты, которые хорошо показали себя в России, а в Индии пока отсутствуют. Так что о других странах мы даже думать не стали.

Что за сегменты в Индии развиты плохо?

Е: Это буткемпы — интенсивные курсы, где специалистов готовят в ускоренном режиме. В России таких сервисов полно — наш SkillFactory, Skillbox, «Нетология». В Индии этот сектор ещё не сформировался, но, по нашим прогнозам, может стать самым большим.

Здесь edtech для взрослых — это в целом перспективный рынок, поскольку местные игроки в основном либо фокусируются на детях, либо просто переводят в онлайн университетские программы вместе с вузами. Крупных конкурентов в нашем сегменте пока что нет. Разве что Scaler.

Тут просто нужно понимать, почему edtech в принципе развивается. Он появляется тогда, когда традиционные вузы перестают справляться. В Индии, например, найти работу после университета не могут 80% выпускников. Мы всё думали, как же так, а потом послушали местного студента — он учится на программиста в техвузе. Говорит: «Я, чтобы сдать экзамен, учу куски кода наизусть». Вот и ответ.

Как поняли, что крупных конкурентов нет?

Е: Сперва анализировали рынок через обычный поисковик: «погуглили» курсы разработчиков полного стека, понажимали на ссылки. Параллельно стали знакомиться с местными предпринимателями, чтобы лучше понять местный edtech изнутри.

Александр Турилин: И в итоге пообщались чуть ли не со всеми «фаундерами», при том, что сами они друг с другом особо не контактируют.

Е: Мы вышли на две компании — Coding Elements, которую уже выкупили, и Coding Ninjas. Так вот у них офисы в соседних зданиях, но за годы работы они совсем не пересекались. Нам не понять: в России edtech-игроки «плотно» общаются, делятся идеями.

Т: Но у нас и в Индии получилось. Мы подумали: «Ну а что, мы из России, вроде как с успешным бизнесом, к тому же новичкам часто везёт». И решили всем писать в LinkedIn с предложениями о встречах — здесь очень ценится личное общение. И вот это самое общение мы выстраиваем до сих пор.

Заметили какие-нибудь культурные особенности?

Т: С основателями общение более неформальное, потому что они отличаются от остальных представителей рынка: они легче идут на контакт, равняются на Кремниевую долину, носят «худи». А вот работодатели не такие. Мы об этом не знали, поэтому изначально поиск партнёрств шёл плохо.

Мы наняли местного HR-специалиста, чтобы тот послушал нашу презентацию, и узнали, что всё делали неправильно. Оказывается, в Индии не принято говорить про «дело» и продавать на первой же встрече. Сперва нужно побеседовать о процессе обучения и подходах — выстроить контекст.

Если таких связей нет, путь будет долгим во всех сферах бизнеса — и с клиентами, и с партнёрами. Потенциальным студентам, например, мы сначала рассказывали о себе, потом проводили открытое образовательное мероприятие, чтобы они поняли, что мы нормальные ребята.

«Нормальные ребята» — это важный дифференциатор, который ещё нужно заслужить. И доказать, что ты пришёл надолго. (В том числе поэтому мы учим хинди.) Ну а дальше люди делятся друг с другом твоими контактами, а у тебя самого появляется репутация, связи, социальный капитал.

Индия славится аутсорсингом, но при этом с образованием, как вы говорите, беда. Как так?

Е: Да, Индия — огромный аутсорсинговый центр, который государство вдобавок ко всему хочет превратить в цифровую столицу мира. Они в этом смысле пытаются быть Китаем, только вместо физических товаров продают цифровые. Но здесь высокий дефицит кадров, который, как прогнозируют аналитики, будет только расти.

Хорошие вузы, конечно, есть, но мест на всех не не хватит. Грамотных специалистов, в том числе самоучек, найти тоже можно, но их отрывают с руками. Мы как-то пришли в аутсорсинговое агентство Infosys, предложили рассмотреть наших выпускников. А нам в ответ: «А сколько есть? Нам надо 10 тысяч». У нас, конечно, стольких пока нет, но зато ясно, к чему нужно стремиться.

Так вы прежде всего кому «продаёте» — студентам или работодателям?

Т: У нас два типа клиентов, хоть мы и не маркетплейс. Первый — «белые воротнички». Это ребята на операционных ролях, из команд техподдержки, отделов продаж, которые хотят попасть в ИТ. И объяснять, почему это круто, индийцам не нужно.

Вот ты идёшь по Бангалору в свой колл-центр, работаешь там на старом компьютере по шесть-семь дней в неделю, получаешь невысокую зарплату. А потом видишь неподалёку современное здание из стали и стекла условных Infosys, Facebook, Amazon — и всё становится ясно.

Второй тип — работодатели, у которых нехватка кадров. Говорят, индийцы даже российских айтишников нанимают. Для многих это нонсенс, поскольку российская школа некоторое время относилась к индийскому коду с долей презрения. Это неправильно, потому что большая часть кода, с которым мы взаимодействуем — взять даже Zoom, в котором мы сейчас говорим, — написана в Индии.

И индийцы — отличные продавцы. Даже лучше россиян. Поэтому они набрали заказов на разработку, а теперь вынуждены как-то их выполнять. Наша задача — упростить эту задачу, наладив процесс найма.

То есть одним мы обещаем, что с упорством придёт результат и первая работа, а другим — что вырастим грамотных специалистов. Да, джунов, но зато сразу и с «мягкими» и с техническими навыками, чтобы они не пасовали перед задачами, отвечали на письма, приходили на встречи.

Как тестировали идею перед запуском?

Е: Наш прототип состоял из двух частей. Первая — это упаковка курса, маркетинг и продажи, без которых не понять, соответствует ли продукт рынку и ожиданиям целевой аудитории. Продавать поначалу было трудно, так что в первые месяцы мы сливали бюджет и сидели без клиентов.

Вторая часть — заготовленные на первые два месяца обучающие модули. Мы решили быть гибкими и учиться в моменте: смотреть, что работает плохо, что аудитории не нравится. И постепенно готовить следующие блоки.

Не страшно было тестировать продукт на реальных студентах?

Е: А иначе это не очень-то честный эксперимент. Друзья и коллеги могут проект расхвалить, а он потом не будет продаваться. А тут человек заплатил $1000, что для Индии немало, и потому оценит тебя со всей своей строгостью. Так что вопрос философский. Бизнесом так-то тоже часто страшно заниматься!

Т: Плюс мы работаем по «гарантийной» модели — это важно для индийцев. Если не трудоустроим, будем вынуждены вернуть деньги. Из первого потока мы «пристроили» всех.

Вернусь тогда к плохим продажам на старте. В чём была проблема?

Е: Сперва не складывалось с индийскими маркетинговыми агентствами — цифровой маркетинг в Индии слабее, чем в России. Потом мы нашли кого-то по рекомендации, но не сошлись в работе. Так что в итоге нам помог Роман Кумар Виас — «эдвайзер» компании.

В итоге мы выпустили несколько партнёрских публикаций в местных СМИ, чтобы разместить ссылки на них у себя на сайте. Сами провели открытые вебинары, после которых просили участников оставить письменные и даже видеоотзывы — как «социальные» доказательства.

Впрочем, ощутимо поток лидов увеличился, когда у нас появились первые выпускники. Теперь, если кто-то в нас сомневается, мы даём их контакты. И индийцы действительно им звонят: спрашивают, как учили, нашли ли работу.

Т: Помогло ещё то, что все выпускники пошли работать в разные компании — и средней руки, и крупные международные вроде Vodafone.

Значит, опять всё «порешал» социальный капитал.

Т: Точно. Не зря понятие кармы пришло именно из индийской философии. Здесь долгосрочные отношения важнее, чем в России.

А что насчёт венчурного капитала? В 2021 году вы закрыли предпосевной раунд в размере $700 тысяч. На что потратили деньги?

Е: На достраивание, а иногда и выстраивание инфраструктуры для наших внутренних процессов — это создание продуктов, наём менеджеров по продажам и маркетологов. Иными словами, превратили прототип в MVP.

Т: Мы ведь с Сашей поначалу всё делали сами, руками. Потом наняли 20-30 сотрудников, чтобы сервис работал уже как консьерж. Ручного труда всё равно пока больше, но нам было важно, чтобы сошлась юнит-экономика. Так что теперь можем подумать о автоматизации процессов.

А прибыль есть?

Е: Конечно нет. То есть операционная-то есть, но мы много тратим на эксперименты и развиваться хотим по венчурной модели, масштабируясь вместе с ростом сегмента.

Т: Самое главное, чтобы был положительный «юнит» со студента — чтобы он в моменте генерировал прибыль, которую мы можем потратить на команду, продукт, тестирование. Ведь тот, кто прибежит первым — наладит трудоустройство, построит бренд, — станет лидером отрасли. Вот наша цель.

Сначала всегда сложно, но зато чем чаще о тебе хорошо отзываются, тем лучше работает реферальный канал. Благодаря этому можно снизить затраты на привлечение пользователей, что тоже конкурентное преимущество.

Значит, инвесторам вы пока что обещаете не деньги, а студентов?

Т: Я думаю, что всё связано. Показатель, который очень важен при переходе от предпосевного к посевному раунду, — это процент трудоустройства. И чем больше старых студентов мы пристроим, тем выше шансы привлечь новых.

Е: Да. Конечно, инвесторы не занимаются благотворительностью. Просто они меньше сфокусированы на деньгах сейчас и больше думают о деньгах в будущем. Наверное, мы могли бы «жестить», выкачивать деньги со студентов и ничего никому не возвращать, но такой бизнес быстро закроется. Наша общая цель — пускай через пять-десять лет, но стать крупной компанией.

Вы говорили, что на образовательном рынке Индии есть своя культурная специфика. В чём она проявляется?

Т: Первый фактор — это индийский рынок сам по себе. Заранее узнать, что именно нужно, чтобы трудоустроить поток, не получится. Придётся лезть сразу в пекло и постигать всё по ходу дела. Мы, например, поняли, что лучше всего составлять экзамены из тестовых заданий реальных ИТ-компаний — причём на их же проверочных платформах:

Второй фактор — процесс обучения. Индийцы очень социальные. Попадая в одно пространство (будь то Slack и WhatsApp), они сразу начинают друг с другом переписываться, созваниваться, даже становятся друзьями. Им нужно больше прямых трансляций, групповых проектов. В России студенты, конечно, ходят на общие мероприятия, но общаются постольку-поскольку.

Третий — индийская натура. Сами по себе индийцы достаточно организованы: если за что-то заплатили, пойдут до конца. Россияне часто ленивее. Но несмотря на это им нужно обо всём постоянно напоминать. Не напишешь, что вебинар начинается, они могут и не прийти. А ещё в период трудоустройства индийцам часто нужно подставлять «жилетку» — они тревожные.

И кто за ними бегает — с напоминаниями и «жилетками»?

Т: Кураторская команда. На самом деле контент — 20% успеха, а остальные 80% — человеческий фактор. Онлайн-сессии, звонки тет-а-тет, общение с координаторами, которые следят за эмоциональным состоянием студентов, и с менторами, которые помогают разобраться в технических деталях.

А вот эти особенности как-то повлияли на вашу работу? Может, вы сначала хотели 50% курса отдать на откуп студентам, а тут поняли, что придётся нанимать дополнительных наставников, проводить больше онлайн-тренингов.

Е: Повлияли, конечно, но дополнительных сложностей не создали. Да, в России у нас меньше онлайн-трансляций. Плюс наши соотечественники спокойно общаются в чатах, а индийцам комфортнее звонить. Но в целом модель абсолютно та же, что и в SkillFactory. Просто пришлось увеличить число вебинаров и нанять побольше кураторов, но без фанатизма.

Учителя, кураторы и составители контента — индийцы?

Е: Да, потому что мы индийская компания. Это первое. Второе — они лучше понимают друг друга в силу культурных особенностей и акцента. И все те, кто готовит контент и работает со студентами, — это сотрудники индийских компаний или подразделений международных проектов, в которые надеются попасть наши студенты.

Разве легко найти грамотных наставников и методистов, если в Индии нехватка кадров?

Т: Отчасти нам помог собственный опыт. Мы всё-таки шесть лет выстраивали собственную систему обучения. Плюс в России сильная экспертиза в педагогическом дизайне, так что мы в качестве «архитектурных» консультантов привлекли знакомых специалистов оттуда.

Но в остальном экспертов в Индии ни чуть не меньше. В стране на подъёме ИТ-стартапы, которые в 2021 году привлекли более $42 млрд, и свыше сотни «единорогов», так что есть из кого выбрать.

Е: Да, мы никогда не соглашаемся взять кого-то за любые деньги. Сперва «продаём» себя сотне кандидатов, а затем придирчиво отсеиваем неподходящих.

Т: Индийцы любят учить. Роль наставника им льстит. К тому же тут важны не только технические компетенции, но и способность объяснить сложные вещи простыми словами. Это, кстати, ещё одна наша ценность — ясность.

Про особенности общения с работодателями мы поговорили. А что насчёт преподавателей?

Е: Нам часто встречаются индийцы, у которых либо кто-то постоянно умирает, либо коронавирус по пятому кругу — причём у всей родни до десятого колена. Поначалу ты в это веришь и всем сочувствуешь, но потом начинают закрадываться сомнения. Особенно если из-за этого постоянно сдвигаются сроки.

Т: Помню, я пришёл подписывать договор аренды квартиры, а арендодателя нет. Я ему звоню, а он мне рассказывает, что его сын попал в автокатастрофу. Такие вот болливудские истории.

Е: Нас на первых порах постоянно «разводили». Наш местный товарищ — тоже приехавший работать в Индию — рассказал, что водитель однажды за ним не приехал, потому что «сломался гараж». Стало ясно, что это не случайности.

Скоро будут пугать вас обезьяньей оспой.

Т: С предвкушением ждём!

Е: Ещё был нестандартный случай. Один наш сотрудник — мусульманин — ничего не ел во время Рамадана. Вскоре сообщил, что загремел в больницу, лежит под капельницей. Уж не знаю, правда или нет, потому что на болячки индийцы ссылаются слишком уж часто. Впрочем, отмазку в духе «у нас отключили электричество» тоже никто не отменял.

Вы ничего не понимаете, у них собака съела «домашку»!

Е: Точно-точно! Идеальное описание того, как эти отговорки звучат.

Т: На самом деле обхитрить иностранца — святое дело. Но мы за год многое поняли, сами стали немного индийцами.

Какие у вас планы теперь? Сколько хотите привлечь в посевном раунде и что обещаете взамен?

Е: Собрать хотим $2 млн, за что отдадим миноритарную долю в компании. А потратим деньги на запуск новых курсов, чтобы к концу 2022 года работало уже штук 10-20. Возможно, попробуем себя в новой вертикали — маркетинге или дизайне. Ну и да, будем автоматизировать часть процессов, чтобы выйти из режима «консьержа».

На что, как вам кажется, выгоднее потратить эти деньги — на кодерские курсы, которые уже приносят результат, или на принципиально новую вертикаль?

Е: Думаю, нужно найти баланс: вливать больше бюджета в то, что уже получается, и при этом испытывать себя в чём-то новом. Конечно, развивать существующую вертикаль — это безопасное решение: есть навыки и спрос. Но и новая может «взлететь».

Т: Да, без экспериментов мы не узнаем, где ещё скрываются потенциальные точки роста. А они нам нужны, если учесть, что в будущем мы хотим обучать индийцев всем диджитал-профессиям и стать первыми на местном edtech-рынке.

#skillfactory #codinginvaders #курсы