Когда лучше делегировать, а когда оставить задачу себе? Инструкция для начинающих руководителей
Представьте айсберг. На его верхушке знание о том, что руководителю нужно уметь делегировать задачи. А вот как именно это делать и почему бывает очень больно — скрыто в темных водах. В тексте разбираем барьеры, приводим примеры из практики тимлидов Selectel и даем советы. А еще принимаем шутки про «Титаник»!
Зачем нужно делегировать?
Передача задач — важная часть рабочего процесса. Она позволяет перераспределить нагрузку и освободить время руководителя для стратегического планирования. Еще — поделиться с коллегами знаниями о процессах на боевых задачах.
Для начинающего руководителя навык делегирования особенно важен: в новой роли нужно не только понятно передавать дела, но и убедиться, что все будет выполнено качественно и в срок.
Почему делегировать не так просто, как кажется?
Как часто бывает, проблема в процессах и вредных установках. Ниже перечисляем барьеры, с которыми чаще всего сталкиваются начинающие руководители.
Барьер №1: Сотрудник сделает задачу не так, как надо. Придется переделывать
Руководители, особенно начинающие, не хотят делегировать задачи, которые когда-то были их рутиной. Им кажется, что никто другой не справится идеально.
Скажем сразу: скорее всего, в начале так и будет. Сотруднику понадобится время, чтобы освоить новую для себя задачу, правки будут вноситься итерациями. Но в этом и заключаются задачи руководителя:
- найти подходящего человека: выбрать сотрудника в команде или нанять нового коллегу,
- объяснить ему, что нужно делать,
- удостовериться в наличии необходимых навыков,
- протягивать руку помощи в процессе,
- проверять результат,
- давать обратную связь о том, что было хорошо, и подсвечивать зоны роста.
Грамотно передавать задачи новым сотрудникам, закладывать время на обучение, регулярно делиться обратной связью и верить в них — проверенный способ вырастить команду, которой будете гордиться.
Барьер №2: Сотрудник потратит слишком много времени на задачу
Существует правило «двух минут», оно звучит так: если задача занимает меньше двух минут, сделайте ее прямо сейчас. Описание задачи, введение в контекст, советы по выполнению, внесение правок и согласование результата займут гораздо больше времени.
Если это более объемная задача, потратьте время на обучение сотрудника. Набив руку, он будет выполнять ее также быстро, как и вы когда-то. Или даже быстрее. :)
Барьер №3: Если не буду делать все сам, утрачу ценность для компании
Это представление формируется из-за того, что эффективность работы исполнителя можно определить быстро и просто: например, сопоставить количество рабочих часов с проделанной работой. С руководителем сложнее: ему платят за распределение ресурсов компании, результаты отдела и выстраивание процессов.
Барьер №4: У меня не останется интересных задач
Это характерный барьер для исполнительных и инициативных работников, которые доросли до тимлидов. Они с легкостью делегируют скучные и рутинные задачи, которые не хотели бы закрывать сами, а вот креативные и сложные проекты оставляют себе.
Но если будете постоянно вмешиваться в работу команды, дробить кейсы на «интересные» и «не очень», не научите сотрудников самостоятельности и укрепите недоверие к себе.
Немного про эффект надзора
«Эффект надзора» — это неспособность доверить коллективу задачу без постоянного контроля над ее выполнением.
Вместо того, чтобы постоянно проверять, как обстоят дела, вложите ресурс в доверие. Если сфокусируетесь на выстраивании надежных отношений с коллегами, задачи будут выполняться и без вашего участия.
Когда делегировать, а когда все-таки оставить задачу себе?
Задачи стоит делегировать, если они:
- могут повториться в будущем,
- могут быть потенциально полезны коллеге для роста и развития,
- освободят время для чего-то более важного,
- требуют экспертизы, которой у вас еще нет.
Задачи лучше оставить себе, если это:
- вопросы стратегического планирования: цели компании, приоритеты, решения по планам и т. д.;
- срочные, рискованные и проблемные решения;
- совместные задачи с другими руководителями;
- вопросы управления командой.
Два подхода к делегированию
Стивен Кови в книге «Семь навыков высокоэффективных людей» предложил два основных способа делегирования — передавать исполнение и руководство.
Когда делегируете исполнение, ставите коллеге четкое ТЗ, инструктируете его. Но помните, что ответственность за закрытие задачи остается на вас.
Пример задачи: Люда, для серии постов о soft skills тебе нужно написать материал о том, как делегировать задачи. По ссылке можешь больше почитать о нашем Tone of voice, а в папке лежат удачные примеры прошлых постов. Сюда я также прикрепил информацию, на которую можешь опираться при написании текста.
Длина поста — до 1500 символов. За комментариями обратись к Стасу и не забудь поставить задачу на отрисовку обложки дизайнерам. Первый драфт ожидаю 5 сентября, 12 числа опубликуем согласованный текст.
Когда делегируете руководство, полностью передаете ответственность коллеге. Сотрудник самостоятельно разберется, как подойти к вопросу. Главное — обозначьте сроки.
Пример задачи: Люда, в сентябре мы запускаем серию текстов о soft skills в нашем блоге. Подумай, пожалуйста, какие аспекты хочешь подсветить и начни работать над ними. Хочу согласовать с тобой темы к 5 сентября, а через неделю после этого выйти с первым текстом. Идеи готов обсуждать по необходимости.
Вместо финала: как делегировать первую задачу, чтобы сотрудник успешно с ней справился
- Структура
Перед тем, как передавать задачу новому исполнителю, распишите цель и задачи, ожидаемые результаты и сроки. Как и в примере выше, советуем отдельно выделять дату сдачи черновых версий и день, к которому должен быть готов итоговый результат. Если задача большая, разбейте ее на более мелкие.
- Ресурсы
Если вы уже работали над подобными задачами, поделитесь источниками, ссылками и референсами — словом, всем, что может помочь сотруднику погрузиться в работу над этим проектом. Если есть контакты людей, которые готовы помочь и проконсультировать в процессе, их тоже стоит прикрепить к задаче.
- Итоговая вычитка
Постарайтесь посмотреть на задачу со стороны: все ли понятно? Не возникают ли разночтения? Справится ли с ней человек, который впервые работает с чем-то подобным?
- Право на ошибку
Не забывайте, что сотрудник, который согласился попробовать что-то новое, уже молодец. Он вложил время и силы в задачу, которую вы делегировали, и постарался оправдать ваши ожидания. Похвалите его за проделанную работу, поделитесь обратной связью и сделайте выводы о том, как вы можете оптимизировать процесс в следующий раз.
Расскажите, легко ли вам делегировать дела? Поделитесь опытом в комментариях.
Читайте также:
Все советы очень поверхностные, имхо. Про это все и так написал каждый первый.
А вот самое интересное оставлено за кадром:
часто люди могут справляться с узкой зоной ответственности, но как только начинаешь её расширять квалификации резко начинает недоставать. Остаёшься при выборе из 2 плохих вариантов: прощаться и искать нового сотрудника с компетенциями повыше или попробовать вложить время в этого, но никто не обещал, что не потратишь его зря.
Или вот что делать, если у тебя "двухминутными" задачами, стратегическим планированием и прочими тасками, которые хрен делегируешь, набирается за 60 часов в неделю. Очевидно хочется либо отщепить от себя роль и нанять хорошего дорогого специалиста, но на него не набирается задач на 20 часов в неделю —> убыточное вложение, которое может потопить стартап. Либо хочется отщипнуть несколько ролей и заменить себя 3-5 фриласерами, но содержание такого клауда людей само по себе отжирает много времени. Либо можно "растить клона" из текущих сотрудников, но на это уйдёт года 2.
И не говоря о том, что любой из вариантов предусматривает увеличение трат времени в неделю.
Вот такие убийственные кейсы я бы почитал...
да граждане перепечатывают методичку и не более.
Люда, до 12 числа проведи расследование, почему айтишники помешались на слове ПОДСВЕТИТЬ и суют его куда не попадя. Истинное значение слова спроси у Стаса. Изучи наш tone of voice в папке tone of voice и используй подходящую интонацию, чтобы донести поинт о том что калькирование не так уж и круто, как это кажется иным айти неофитам.
Комментарий недоступен
Не вынул руки из-под одеяла
Обложка с Айсбергом - топ
Просто почитайте и внедрите технологии Александра Фридмана - и будет вам счастье
Способность доверять своим сотрудникам действительно важная вещь. Когда в компанию внедряют CRM-систему, руководителю проще поставить точную задачу и следить за ее выполнением. При этом важно обучать сотрудников, прокачивать их навыки. Это тоже можно делать на платформе с помощью онбординга, что поможет команде быстрее развиваться в компании и брать новые задачи :)
Когда лучше делегировать? Тогда, когда лучше мас... Когда по языку набьют линейкой, и это слово исчезнет из лексикона. Когда планктон делегирует друг другу дедлайн и аутосорсится к себе в кемпинги на сиесту компостировать мозги по фитбэку в свои беловоротничковые аналы.