Как внедрить OKR в команде, не заработав при этом ОКР (а еще шизофрению и биполярку)

Когда моя коллега Софья предложила мне написать о том, «как мы в UIS внедряли OKR, что из этого вышло и какие из этого можно извлечь уроки» я нервно хохотнул. На мой пристрастный взгляд рассказывать о том, как можно внедрить какую-то практику должен человек, который на этом съел собаку и закусил как минимум 2-3 кейсами. В моем случае – собака существо священное, а кейс у меня только один, причем находящийся все еще в процессе.

Именно поэтому я не буду рассказывать вам что нужно сделать для внедрения успешного внедрения OKR в IT и Телеком компании. Я попробую рассказать, что делать точно не нужно – на примере тех граблей, на которые мы наступили, потерли шишку и наступили еще раз – вдруг нам в первый раз просто не повезло?

OKR – метод управления проектами, разработанный в INTEL и потом перенятый многими крупными компаниями, который позволил им оперативно внедрять изменения и быстро расти.

Расшифровывается как Objective & key results. Цели и ключевые показатели.

Если вы не знакомы с тем, как работает OKR, я рекомендую вам прочитать эту статью и потом вернуться (или нет) обратно.

А теперь собственно к тому, что не надо делать при внедрении OKR у вас в компании.

После прочтения статьи, на которую я дал ссылку выше, и подобных ей, появляется ощущение, что OKR логичен, понятен и внедряется легко и просто, достаточно простого советского пятирублевого…

Нет! Господи, нет! OKR — это большая концепция управления проектами, в которой есть свои сложности, противоречия и тонкости, о которых необходимо знать ДО того, как вы развернули процесс и потащили в него коллег и сотрудников. Иначе вы рискуете начать внедрять что-то свое, слабо соотносящееся с принципами, заложенными в эту концепцию. Для начала прочитайте хотя бы книжку Пола Нивана «Цели и ключевые показатели». Она написана достаточно просто и дает ответы на большинство вопросов, которые у вас появятся.

Кстати, части проблем, с которыми мы столкнулись и о которых я расскажу ниже, можно было бы избежать, руководствуясь именно первым пунктом. Но кто бы знал, что чтобы разобраться в новом методе менеджмента не хватит двухчасового курса и трех статей на 2000 знаков, правда..?

Ключевых терминов в OKR не так уж и много. Основные — это, собственно, «цель» и «ключевой показатель». Вопросы «что такое амбициозная цель?», «как отличить цель от ключевого показателя?», «как поступать с показателями, которые нельзя измерить численно?» нужно решить на берегу, а лучше всего получить на эти вопросы ответы из книги или специалиста. В целом, единый словарь для коммуникаций важен не только при внедрении OKR, но и в работе вообще (да и в жизни тоже не помешает).

К примеру, у нас в команде были ужасно громкие баталии на тему того, можно ли использовать неметрические ключевые результаты и как это все-таки сделать, если другого выхода нет?

Кстати об этом…

Ключевой результат — то, на основе чего вы можете оценить, насколько хорошо вы достигли цели. И если у вас цель «разработать новую маркетинговую стратегию» не надо ставить KR в виде «разработана: да\нет». Такой KR легко «саботировать». Причем даже неосознанно – в конце концов, вы можете назвать «разработанной маркетинговой стратегией» созданный файлик с таким названием. Введите метрические показатели, например, «10 из 11 руководителей смежных отделов ознакомились с новой маркетинговой политикой и согласились с ней». Таким образом вы застрахуете себя от задачи, которую вы или ваши сотрудники сделают на «отвали».

Это приводит нас к следующей проблеме.

OKR — способ достижения сложных, амбициозных целей. Это значит, что шанс до них не добраться — по причине внешних ли обстоятельств, внутренних ли дисфункций — слишком велик. Более того, сама концепция OKR предполагает, что вы не достигните цели до конца (70% — уже успех). Привязывая к достижению целей OKR финансовую схему поощрения сотрудников, вы либо убьете мотивацию в ноль, либо получите максимально неамбициозные цели, либо увидите попытки фальсифицировать результат. Да, соблазн велик. И я прекрасно понимаю, что вам захочется попробовать рассчитывать премии из результатов OKR, но в таком случае будьте крайне осторожны и не привязывайте мотивацию, как минимум, до того момента, когда система заработает слаженно.

Та мотивация, которая внедрена у нас сейчас, не идеальна, но в целом работает – часть премии привязана к достижению OKR (в идеале нужно добрать в районе 60-70% от всех KR), часть к финансовым показателям группы или компании. Да, порой я замечаю попытки фальсификации и упрощения целей, но так как не вся премия от них зависит, ситуация поддается контролю. Мне так кажется…

Знаете фразу «начни с себя и весь мир изменится вслед за тобой»? Так вот, в контексте OKR она имеет еще больше значения. Если вы не составили верхнеуровневые OKR как руководитель, то OKR сотрудников будут выглядеть как синицы, обожравшиеся забродивших ягод – лететь, куда хотят, и падать на землю в беспамятстве. Вся логика OKR идет сверху вниз – от целей компании (или отдела, если вы начинаете внедрять с него) к целям каждого сотрудника (в идеале).

Вы задаете общую цель, а нижестоящие отделы\сотрудники думают, что могут сделать для достижения этой общей цели в рамках своих компетенций.

Получилось как-то сложно, поэтому тут будет иллюстрация «правильного» дерева целей:

Думается, в случае, если бы постановка целей шла в обратном порядке, вместно Звезды Смерти Дарт Вейдер получил бы что-то такое:

Я написал 5 “Не”, которые должны вас уберечь (но не уберегут, я уверен) от части ошибок, которые совершили при внедрении OKR мы. Внедрять этот подход сложно. Это требует большого вклада как от руководителей, так и от сотрудников. Это занимает много времени и доставляет огромное количество неудобств. Но если вы спросите – нужно ли оно нам? Я отвечу: нам – да. Буквально через несколько дней мы командой будем прописывать OKRы этого квартала, чтобы двигаться вперед, фокусируясь на самом важном и не отвлекаясь на «побочные квесты».