Токсичность и лидерство в командной работе

Токсичность — новый популярный ярлык. Мы часто обвиняем других в токсичности, думая, что знаем об этом всё. Но не всегда это так. И не всегда участники дискуссии воспринимают вопрос в одних понятиях. Поэтому предлагаю ещё один подход систематизации токсичности, чтобы всё расставить по местам.

В закладки
Аудио

Рассмотрим токсичность с точки зрения деятельности ИТ-организации, где продуктовые и кроссфункциональные команды особенно важны. Поговорим о том, с чем сталкиваемся каждый день, кратко познакомимся с теорией, некоторыми наблюдениями и выведем практические техники.

Наверняка многие слышали известную фразу руководителя Netflix Рида Гастингса.

В оригинале используется слово jerk, которое можно перевести как придурок или другими не менее грубыми словами. В этой статье не будем оспаривать, что токсичному человеку не место в команде. А будем учиться различать, когда человек ведёт команду к результату и требователен, а когда он разрушает команду.

Научимся выявлять первые признаки токсичности, пока она не проросла во всей организации и не стала частью культуры, где команде нет места. Разберём, какие есть варианты взаимодействия с людьми разных типов токсичности и какие решения в каком случае предпочтительнее. Также посмотрим на себя и своё поведение и подумаем, что можно сделать, если что-то пошло не так.

Теория

Чтобы говорить о влиянии токсичных сотрудников на команду, для начала разберёмся с тем, что же такое команда.

Существует несколько взглядов на этот вопрос, один из наиболее точных, на мой взгляд, — определение российской методологической школы.

Команда — это группа лиц, объединённая общими ценностями (value), целями (vision) и ресурсами, осуществляющая деятельность с разделенными функциями (СРТ).

Обязательны все четыре признака. Если хотя бы один из них отсутствует, то это уже не команда. Команда — высший по сложности и эффективности способ групповой работы и вообще социальной работы человека в группе.

Один из наиболее важных признаков, который отличает команду от других видов сотрудничества людей, — value: ценности, смыслы, онтология, метафизика, культура. Это то, что стоит «за», то, что нас незримо объединяет. Именно это мы и пытаемся понять, когда проводим собеседования и собираем команду. Это тонкая материя, общая для всей команды. Если её нет — нет общих ценностей, то это будет группа лиц, клуб, иерархия — всё что угодно, но не команда.

Брюс Такман в 1965 году определил четыре фазы формирования команды:

  • Формирование (forming).
  • Шторм (storming).
  • Нормализация (norming).
  • Работа (performing).

Не будем на них подробно останавливаться, нам интересно, что было дальше. Дело в том, что в 1977 году Такман пришел к пониманию неизбежности расформирования команды. В результате появилась еще одна фаза: расформирование (adjourning).

В этом смысле команда — временная и очень хрупкая конструкция, которая неизбежно распадается, когда хотя бы один из четырёх названных в определении элементов перестаёт разделяться всеми членами команды. Команда может существовать долго, и нужно много усилий, чтобы сохранить команду, пока идёт работа по достижению долгосрочных сложных целей, но чаще всего по разным причинам команда расформируется раньше, чем эти цели достигнуты.

Первое, что страдает, это value — без общих ценностей командная работа превращается в работу начальника с группой людей, в которой каждый работает в своей роли. То есть сотрудник перестаёт быть частью команды, а просто выполняет свою работу: тестировщик, верстальщик, продуктолог — и ничто другое его не интересует.

Работать в команде и держать фокус достаточно энергозатратно, поэтому мы все постепенно сваливаемся в ролевую работу. Команда помаленьку превращается в иерархию, когда общие ценности непонятны, цели, если и ставятся, людям не близки, они их не принимают внутри себя.

В этом нет ничего плохого, большинство работает именно так, но конкурентоспособность, креативность, ответственность, способность работать над сложными задачами и достигать выдающихся результатов так существенно ниже, чем в команде.

Токсичность в первую очередь бьёт по ценностям. Когда вдруг в команде находится человек, который не вкладывается так, как это делают остальные, занимается другими делами, уходит от ответственности, имитирует бурную деятельность, ноет, ставит себя выше других, это демотивирует остальных. И если ничего не делать, команда неминуемо развалится.

Психология изменений

Психология — область деятельности, изучающая связь мотивов человека, его целей и действий.

На графике представлен цикл изменений эмоций человека в процессе освоения нового, характерный для каждого человека. Это кривая персональных изменений, разработана Джоном Фишером в 1999 году.

По оси OY эмоциональное состояние (счастье/тревога) в профессиональной деятельности, по OX — время (опыт). Характер кривой изменений определяется психофизиологическими процессами: связи между нервными клетками, медиаторами, изменениями в нервной системе, которые происходят, пока человек что-то осваивает, находится в процессе развития. Величина взлетов и падений и их продолжительность для каждого человека индивидуальны, но общая картина всегда такая.

Цикл включает в себя следующие периоды подъема и спада эмоционального состояния:

Воодушевление от новизны — период, когда мы знакомимся с новым и предвкушаем изменения, но еще не приступили к работе. Для того чтобы понять эту картину, достаточно вспомнить себя при поступлении на новую работу. Чаще всего в этот момент начинается новый психологический жизненный цикл.

Пока мы ищем работу (нулевая фаза, до начала графика), мы испытываем тревогу, но потом, когда новая работа найдена, настроение становится приподнятым — мы думаем: «Вот сейчас жизнь начнется, все будет по-другому: новые идеи, начинания, проекты». Пока мы не приступили к реальной работе, все «очень хорошо».

Обучение, накопление ошибок. Но оказывается, что в реальной работе не все так сладко — там надо работать! Там есть обычные проблемы и руководители, которые требуют результатов, и потихонечку эмоциональное состояние портится.

Появление значимых результатов. Настойчивое движение к результатам и упорство приносят свои плоды, и тогда на самом «дне» эмоций появляются первые, значимые для человека результаты. Постепенно тревога уменьшается, субъект набирает свою экспертность, и его эмоциональный фон постепенно выравнивается.

Потеря интереса. Когда человек долго находится в роли эксперта, ему все приедается, по большому счету хочется чего-то нового.

Мёртвые точки

Непрерывное движение от одной сферы деятельности, где достиг высокого уровня экспертности, в другую — это жизнь. А вот застревание в точках перегиба на кривой изменений грозит токсичностью. Нужно постоянное движение. Как только возникает застой, человек оказывается в ловушке. Рассмотрим пять таких ловушек.

Практика

1. Амбициозный коммуникатор

Известный как эффект Даннинга-Крюгера. Выражается в чрезмерной самоуверенности, ощущения от «знания». Желание поучать окружающих при недостаточном или одностороннем опыте метко назвали «пиком глупости». На «пике глупости» человек, возможно, даже ещё не приступил к реальной деятельности, но многому «научился» в интернете, и ему кажется, что он всё знает и может.

С приходом интернета в нашу жизнь эта проблема приобрела огромный масштаб. Срабатывает психофизический механизм: если я знаю, как сделать, видел на YouTube, как делают другие, я, считай, «уже сделал», и мотивации делать работу по-настоящему больше нет, зато появляется желание «передать знание».

Эта проблема не новая, Бертран Рассел, философ, математик, нобелевский лауреат больше 100 лет назад сказал:

Проблема этого мира в том, что глупцы и фанатики слишком уверены в себе, а умные люди полны сомнений.

Нахождение на «пике глупости» сопровождается ощущением эйфории и уверенности. В этом смысле погоня за исключительно положительными эмоциями — тупиковая ветка. Действительно деятельные, достигающие серьезных результатов люди хоть и не находятся в зоне тревожности, но постоянно сомневаются и чувствуют, что нужно куда-то двигаться. Им всегда не хватает знаний для того, чтобы делать что-то великое.

Субъект на «пике глупости» будет стоять на своём, что бы вы ему ни говорили, и обвинять других в недальновидности, несправедливости, нетолерантности, непризнании «великого таланта» и так далее, злиться, если его «знаниям» не верят.

По нашему опыту в каждой команде на 20-30 человек встречается хотя бы один такой сотрудник. Он всегда против, у него всегда есть свое мнение, он всегда знает, как надо, и всегда всем оппонирует: «Я знаю, мой метод лучше!». Но при этом оказывается, что сам он толком ничего не пробовал делать — прочитал какую-то книжку, посмотрел в интернете и прочее.

В чём основы такого поведения?

В природе такое явление встречается довольно часто. Когда молодой лев подрастает, в какой-то момент он пытается продемонстрировать свою силу в прайде, доказать своё первенство перед «старым» вожаком, чтобы получить своё право на самку. У молодого льва активно работает тестостерон. Ему главное — побиться с кем-нибудь, чтобы завоевать первое место.

У человека пик тестостерона в 25-30 лет, и в командах можно видеть молодых людей, которые бьются за то, чтобы доказать своё первенство. Вообще говоря, в этом нет ничего плохого, это значит, что у человека есть амбиции и потенциал, в конце концов он может стать вожаком, но сейчас у него ещё нет достаточного опыта.

Как себя проявляют амбициозные коммуникаторы:

  • Энергичны, харизматичны, умеют быть убедительными. Они очень говорливы и коммуникабельны, но при этом, возможно, сами ничего не делают или эффект от их деятельности очень низкий.
  • Критикуют других, идеализируют себя. Считают себя умнее других. Подчеркивают это всеми способами, имеют собственное мнение по любому вопросу.
  • Специалисты широкого профиля — знают все понемногу, но ни в одной из областей не разбираются достаточно глубоко.
  • Подвержены эффекту «получил информацию = сделал».
  • Хотят быть начальниками. Такие люди считают, что управлять — «это их» (и их назначают!).

Что делать с амбициозным коммуникатором:

— Грузить задачами.

— Не объяснять — это бесполезно, останется при своем мнении.

— Не давать новых знаний, ограничить свободный доступ к знаниям, тренингам, не пускать на конференции.

— Оценивать результат с позиции пользы для клиента.

— Требовать сверхнормативный результат, исходя из его амбиций.

— Обязательно проводить performance review.

— Мало хвалить. Похвала за малозначимый результат останавливает в стремлении развиваться.

— Не давать свободу в аванс.

— Не рассчитывать на долгий период сотрудничества, все зависит от воли самого сотрудника и не поддается прогнозированию.

— Не работайте с амбициозным коммуникатором, если чувствуете, что не справитесь.

Амбициозного коммуникатора бесполезно в чём-то убеждать и давать обратную связь — такие люди её не воспринимают! Лучше грузить задачами и требовать результат, причём не только исходя из того, какие задачи должны быть сделаны. Задачи для амбициозного коммуникатора должны быть на пределе возможностей, только так он сможет стать хорошей частью команды.

2. Бедный родственник

Название этой токсичности позаимствовано из фразеологизма, указывающего на униженного, зависимого, малоимущего человека, живущего за счёт своих более успешных и богатых родственников.

В такое положение могут попасть те, кто застрял в яме страданий.

Малькольм Гладуэлл сформулировал правило: нужно 10 тысяч часов опыта, чтобы добиться мастерства. Возможно, для некоторых профессий сегодня для этого требуется меньше времени. Но может случиться так, что на пути к мастерству эмоциональная энергия иссякнет и мотивация пропадёт. Мы делаем-делаем, а результат всё не удовлетворяет!

В развитии это нормальный процесс. Но некоторые зацикливаются и остаются в этой яме надолго. У человека возникает ограничивающее убеждение, которое говорит: «Наверное, я не способен. Наверное, я не так талантлив, мне не повезло в жизни, я занимаюсь не тем». Начинается самокопание и самобичевание.

Это приводит к тому, что в какой-то момент что-то в сознании щёлкает — и человек становится негативным или токсичным. Возникает рассуждение: «Если мне не повезло, а ему повезло — значит, он мне должен!». То есть «бедный родственник» думает, что тому, кто стал экспертом и достиг профессиональных высот, просто повезло, он должен тем, кому повезло меньше.

Если проводить природные аналогии, то такой человек оказывается в позиции кукушонка: «Пусть меня кормят!». Он сидит в команде, как кукушонок, а сердобольная мамаша приносит ему червячков и говорит, что он хороший.

В основе токсичности «бедных родственников» лежит паразитическая психология. Человек выстраивает своё поведение так, чтобы его обслуживали. Паразитическая психология основана на фрустрации, которая порождает в нем потребность в компенсации.

Фрустрация — это действие вхолостую. Фрустрация постепенно выхолащивает эмоциональную энергию и взращивает потребность в компенсации, чтобы эту эмоциональную энергию где-то (точнее, у кого-то) взять.

Бывает два вида компенсации:

  1. Развивающая — когда идешь дальше, несмотря ни на что, собираешь всю силу воли, берешь на себя ответственность и продолжаешь делать, даже когда больше нет сил — ни физических, ни моральных. Главное — выйти на первые значимые для себя результаты.
  2. Мстительно-манипулирующая, когда человек считает, что ему кто-то должен это компенсировать, и начинает искать себе руководителя либо коллегу, которому можно ныть и просить помощи.

Это выученная беспомощность — «бедный родственник» считает, что он какой-то ущербный, не такой, как все. Он знает, что он в «яме», но считает, что мир ему должен.

Чтобы выбраться из ямы, часто вспоминают историю Эдисона: он сделал сотую лампочку, двухсотую, тысячную — некоторые сказали бы: «Попов прав! Лучше я у него подсмотрю». Эдисон же позитивно смотрел на вещи: «Я знаю еще один способ, как лампочка не работает».

К сожалению, не все способны долго работать над сложными проектами без видимого результата. Лучшая борьба с «бедными родственниками» — профилактика. Если вы чувствуете такие тенденции у своих сотрудников, главное, что вам как менеджеру или тимлиду нужно сделать:

Понять, какие победы значимы для этого человека. Декомпозируйте задачи так, чтобы они были соразмерны его способности получить значимый для него результат. Это те самые quick wins — маленькие победы. Если декомпозировать задачу так, чтобы человек сам получил результат, его эмоциональная энергия начнёт расти.

Обратная связь для человека, находящегося в яме страданий, работает плохо, поэтому бесполезно коучить такого сотрудника.

Не жалеть, не потакать, не «кормить», а напротив — призывать к ответственности, чтобы он сам достигал результатов, ни в коем случае не делать работу вместо него.

Не отвечать на все вопросы, а только на предметные. Полезные вопросы: зачем ты задаешь этот вопрос, какой ответ ты хочешь получить.

Когда я работал в большой компании, у меня была сотрудница, которая постоянно засыпала меня вопросами, как что сделать, как и с кем договориться. Я, ничего не подозревая, отвечал, пока мне не прилетало за неправильное решение её задач. Каждый раз я давал советы на лету, не особо задумываясь, зато чувствовал себя очень важным. Я сам попал в ловушку: я думал, что я начальник, я даю советы, и мне платят за то, что я знаю, как правильно.

Позже, когда я уже работал с коучем и впервые узнал про эти вопросы, коллега в очередной раз обратилась ко мне за советом, я решил реагировать по-другому и спросил: «Зачем ты задаёшь мне этот вопрос?» Она опешила и выдала: «Чтобы ответственность на тебя свалить!» — вот так взяла и сказала! Потом развернулась и ушла. Больше вопросов от неё не было никогда.

Уточняйте у сотрудников, зачем они вас что-то спрашивают, это призовёт их к ответственности. Нельзя давать ответы на все вопросы, руководитель может отвечать только на предметные вопросы, которые продвигают к результату. Надо всегда задумываться, зачем сотрудник задаёт вопрос, почему сам не может найти ответ. Либо почему хочет свалить с себя ответственность за решение этого вопроса.

В основе такого поведения зачастую лежат как раз те механизмы токсичности «бедного родственника».

3. Madre tóxica

«Бедные родственники», часто связаны с другим человеком, который также находится в тревожном состоянии, но уже по другому поводу. Чаще всего это сотрудник, который долго работает в компании, который когда-то мог быть экспертом, деятельным и полезным для организации, но это было давно, а сейчас работа его не мотивирует, ему все надоело, менять он ничего не хочет и находит себя в том, что учит жизни других. Это как раз и есть madre tóxica, или «токсичная мать», хотя гендерная принадлежность тут ни при чем.

«Бедный родственник» и «токсичная мать» образуют отличную пару, как будто бы компенсируя друг друга.

Madre tóxica — это та самая мамаша, которая кормит кукушонка. Яркий пример madre tóxica, если помните, — Шура из «Служебного романа».

Как себя проявляют madre tóxica:

  • Очень заботливы, до навязчивости, стремятся к гиперопеке.
  • «Питаются» чужими эмоциями.
  • Дают много советов и с удовольствием ведут разговоры по душам (не по работе).
  • Считают себя знатоками душ человеческих.
  • Как правило, субъект, подходящий по возрасту, «мама» офиса.
  • Сплетничают, рекомендуют, кого слушать, кого нет.

В наших организациях такие сотрудники могут быть из бухгалтерии, HR, офис-менеджер, коуч или сотрудник кухни. Как ни странно, встречаются даже бизнес-партнёры в этом образе. Они «поддерживают» человека в его неуверенности, говоря: «Ничего страшного!» — не на деятельность направляют, а против руководителей. Как правило, выглядеть это может социально приемлемо — кто осмелится пойти против уважаемого человека, против «матери» офиса, ведь она же за людей и против начальников-эксплуататоров.

Что делать с madre tóxica:

— В фильме «Служебный роман» очень верно сказано: «Отправлять в бухгалтерию!». Иначе говоря, изолировать от коллектива, чтобы не мешали.

— Не винить. Выводить на чистую воду бесполезно, мало того, приведет к агрессии. Это тот случай, когда обратная связь и рефлексия не сработают, а только вызовет насмешки.

— Изолировать подальше от командной работы.

4. Эксперт-бирюк

Аналогия из животного мира — одинокий волк. Стая волков — это команда. Если молодой волк борется за первенство с матёрым волком и проигрывает, то он всегда изгоняется. Он уходит и живёт один вне стаи.

Вообще говоря, бирюк, а именно так называется изгнанный из стаи взрослый волк, уже может охотиться один, и по большому счету стая (команда) ему не нужна. С одним важным дополнением — без других людей, без команды он недостаточно эффективен и никогда не сможет конкурировать с командой. А «эксперт-бирюк» думает об окружающих в негативном ключе: «Все надоели, кругом одни идиоты, которые ничего не понимают», «если хочешь сделать работу, сделай это сам».

От экспертов-одиночек мы чаще всего слышим грубость, обвинения, может быть, даже за дело в таком духе: «я лучше знаю, как надо», «ты ничего в этом не понимаешь, не лезь», «меня недооценивают, ну и шут с вами», «я докажу, что я прав (даже ценой загубленного проекта)» и т.д.

Паттерны поведения «эксперта-бирюка»:

  • Защищает свою зону экспертности (технологии) и зону комфорта.
  • Ригиден (не гибок) в своих выборах.
  • Ревностно относится к мелочам, которые сделал он.
  • Тролит командную работу.
  • Манипулирует путём дискредитации других сотрудников.
  • Ориентирован на себя, только на свою зону ответственности, на своё развитие, свои интересы.
  • В условиях изменений готов открыто саботировать и противостоять.
  • Может хамить и грубить окружающим.

В работе с такими людьми главный инструмент — 360°, Performance Review и обратная связь.

Если же человек в команду не встраивается, остаётся волком-одиночкой, к которому сложно подойти, с которым не хочется общаться, хотя он всё знает и умеет, — пусть работает один. Эксперт может выполнять автономную работу, отдельно от команды. Если же результат низкий, и, несмотря на умения, мотивации нет — придётся уволить.

Его также можно направить на другой, новый проект. Там волк-одиночка будет вынужден войти в проект, где он не эксперт, и развиваться, ему нужно будет преодолевать новые сложности. Тогда у него возникнет возможность роста.

Обратите внимание, что в обратной связи нужно указывать на результаты влияния на других людей и демонстрируемое поведение, но не обвинять! Это всё прописано в правилах по тому, как давать обратную связь, но не всегда это просто сделать.

Например, незамедлительная обратная связь от руководителя в случае неподобающего поведения может быть такой:

— Вчера вы поговорили с сотрудником, и после общения с вами у него все валится из рук, он демотивирован. Вы намерены вредить командной работе?

— Вы способны вести себя сдержанно?

— Вам не кажется, что могли бы поговорить с сотрудником в другом ключе, чтобы после разговора с вами у человека остался положительный настрой, чтобы он хотел исправить ошибку?

5. Социально-успешный психопат

Самый сложный тип для управленцев.

Иногда мы склонны обвинять своих руководителей в глупости. Как известно, каждый из нас лучше всех разбирается в футболе, политике и воспитании детей — также и в управлении. Но встречаются исключения, когда это недалеко от истины. Тогда может произойти переворот в мышлении, если эксперт наделён властью.

Это может быть руководитель организации, который сам построил успешный бизнес, но в какой-то момент у него, что называется, крыша поехала. Все мы знаем такие примеры, им посвящены фильмы, в которых условный Стивен Сигал (Майкл Дженнингс из «В смертельной зоне») борется с амбициозным психопатом. В нашей действительности можно найти немало таких «лидеров».

Нечасто, но такой переворот в восприятии случается в быстрорастущих компаниях. «Социально-успешный психопат» думает, что созданное вместе с командой в конкретной рыночной ситуации, на самом деле появилось только благодаря ему.

Его охватывает ощущение абсолютной правоты, он рассуждает так: «Это всё создано благодаря мне, это всё моё. У меня самые большие ресурсы, которые заработал я, а значит всё, что я делаю — правильно, потому что это мои результаты. А все те, у кого нет таких ресурсов и результатов, — глупцы и неудачники».

Основные установки социально-успешных психопатов:

  • Все, что у них есть, всё это потому что они такие молодцы (а не потому, что вместе с другими людьми что-то делали при определённом стечении обстоятельств).
  • Считают себя единственным критерием истины, гармонии, красоты. Они всегда абсолютно правы.
  • Всё измеряют количеством денег на счёте и материальными достижениями.

Конечно, далеко не во всех случаях мы имеем дело с психопатом, скорее всего, это ограничивающее убеждение, формирующееся у социально-успешных людей.

В этом случае настоятельно рекомендую книгу «Прыгни выше головы» Маршалла Голдсмита. Социально-успешному психопату нужна обратная связь, 360°, Performance Review, чтобы хотя бы увидеть свои ограничивающие убеждения. Но у него нет непосредственного руководителя, часто просто некому ему сказать, что он ведёт себя деструктивно для команды, никто не осмеливается дать ему обратную связь.

Единственный инструмент, который здесь работает, — это executive-коучинг, который в некоторых американских корпорациях внедрён в качестве базовой практики. Например, в Unilever руководитель организации по решению совета директоров должен проводить в коучинге 30% своего времени: коучить кого-то или работать со своим коучем.

Основные моменты, которые необходимо преодолевать подобного рода руководителям, из книги Маршалла Голдсмита:

1. Чрезмерное стремление к победе.

2. Чрезмерное желание внести свой вклад.

3. Стремление выносить оценку.

4. Склонность к деструктивным высказываниям.

5. Позиция сопротивления — «нет», «но», «тем не менее».

6. Превознесение своего ума.

7. Гнев как средство управления.

8. Негативизм.

9. Сокрытие информации.

10. Неумение воздавать по достоинству.

11. Приписывание себе чужих заслуг.

12. Склонность к самооправданию.

13. Ссылка на прошлое.

14. Покровительство любимчикам.

15. Неготовность выразить сожаление.

16. Невнимание.

17. Неблагодарность.

18. «Наказание» вестника.

19. Перекладывание ответственности.

20. Чрезмерное желание оставаться «самим собой».

С другой стороны, если вы понимаете, что во главе организации стоит успешный психопат, зачем умирать вместе с умирающей организацией? Уходите от такого руководителя!

Подытожить практический блок можно объединенной схемой.

Лидер в командной работе

Где же место тимлида на кривой изменений?

Зона работы тимлида там, где тяжелее всего. Как только он добегает до экспертной зоны, как только всё налаживается, он должен фокусировать свою деятельность на новом проекте, на новом вызове!

Вот несколько на мой взгляд важных определений лидера в команде:

Лидер — это тот, кто умеет служить, налаживать гармоничные отношения между всеми операторами с целью обеспечения максимальной продуктивности или интегрального результата.

Это человек, который берётся за работу, которую никто не хочет делать.

Лидер — это не должность, не место, не звание, это функциональное место в деятельности.

Лидер не советует, а задает вопросы, не «знает», как делать, а показывает, как делать.

Общий вывод: задача тимлида и вообще лидера — обеспечивать движение сотрудников и команды в целом по кривой личностных изменений. Как только образуется застой на любом перегибе, возникает угроза развития токсичности. Для каждой «долины» и пика существует своя тактика прохождения.

Есть вопросы на стыке психологии и управления? В феврале на TeamLead Conf 2020 буду проводить митапы и коучинг-сессии. Приходите 10 и 11 февраля в Конгресс-центр ЦМТ, попробую помочь.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Александр Зиза", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 120, "likes": 98, "favorites": 517, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 98611, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Tue, 24 Dec 2019 10:24:48 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 98611, "author_id": 412107, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/98611\/get","add":"\/comments\/98611\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/98611"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199121, "last_count_and_date": null }
120 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
42

В российских реалиях чаще всего "токсичным" зовут человека, который просто говорит херовую правду в глаза. Ой, простите, обратную связь.

Скажешь руководителю, что он херово руководит и это сказывается на твоем самочувствии — токсичный, скажешь сотруднику, что у него получается откровенное говно — токсичный. (ситуаций таких миллион)

Стандартом считается элегантное облачение херовой правды в "красивую обратную связь" по типу бутерброда: сначала говоришь что-то хорошое, потом что-то плохое (и то в нейтральном формате), а потом опять что-то хорошее. 

Но говорить, что результат работы — говно, низзя, а то еще "токсичным" посчитают. 

Ответить
33

Тут как раз верно всё. Просто так говорить другим что они говно это реально "токсично". Критикуя - предлагай. И тут у критиканов, в большинстве случаев нет правильного рецепта или же то, что они предлагают оказывается хуже чем то, что они критикуют.

Например, часто встречаются критики сложившегося говнокодерства. Грят: делаем говно, доколе? Окей, возьми сделай лучше. В ответ тебе: чтобы сделать лучше надо это, это и ещё раз это + бюджет и время. Эээээээ нет, друг. Бюджета нет и не будет как и времени - давай делай лучше с теми ресурсами что есть. И выясняется, что в том окне возможностей, которое имеется и с теми сотрудниками которые есть (а новых попробуй найми еще и обучи) ничего сделать нельзя и текущая тактика является наиболее выигрышной и наименее затратной.

"Самурай видит несовершенство мира, но не теряет присутствия духа" - так и живём, стоически.

Ответить
5

Что делать, если ты токсичен, но коллега первый начал?)

Ответить
1

Тут лучше автора статьи спросить. Я лично в таких моментах обсуждал ситуацию тет-а-тет с коллегой. Излагал ему свою версию событий и слушал его версию. Обычно после такого разговора все более-менее выравнивалось. 

Ответить
0

Грят: делаем говно, доколе? Окей, возьми сделай лучше. В ответ тебе: чтобы сделать лучше надо это, это и ещё раз это + бюджет и время. Эээээээ нет, друг. Бюджета нет и не будет как и времени - давай делай лучше с теми ресурсами что есть.

Любопытства ради. А для чего бюджет и время при написании неговнокода (речь же про code smell?)? Речь не про рефакторинг, если что.

Ответить
4

Дык не умеют как надо работать, программистов-то нет, одни девелоперы вокруг. Тут или увольнять и новых набирать или имеющихся обучать. Найти того кто будет обучать, взять на себя ответственность, ревью кода проводить. Это время и деньги.

Если уже говны вокруг продукта наворочены, то писать хороший код и интегрировать его в эту кучу без рефакторинга это не оч. хорошая идея. Ложку мёда можно добавить в бочку говна, но вкуснее она от этого не станет.

Говнокод-то сам себя пишет легко и просто, а тут стандарты какие-то, гигиена, усилия прилагать... слооожно.

Ну и код с душком во многом выгоден самим разработчикам, он делает их носителями тайного знания. Чистый код убирает их "незаменимость".

Выгоднее в определённый момент начать с чистого листа новую версию продукта. Но и это не всегда возможно.

Ответить
1

Я слышал такую байку (и вспоминая качество их работы, я ей верю), что, якобы, в Facebook запрещено рефачить легасиговно. Типа, чтобы ещё хуже не стало.

Ответить
8

Тут вопрос в возврате инвестиций. Вот у меня перед глазами есть некий продукт, финансово успешный, прибыльный. Сделанный из говна и палок, с кривой архитектурой "AS-IS" и т.п. Чтобы его переделать "как надо" нужно примерно (грубый прогноз) 1,5-2 года работы небольшой (4-5 чел), но недешевой команды. Стоить это будет не космос, но дорого. При этом ни у кого нет уверенности в том,  что команда сможет уложиться в прогнозируемые сроки, что продукт разрабатываемый "как надо" получится как надо и будет продаваться также как старый и т.п.

Что видит главный инвестор: продукт есть, он прибылен уже сейчас. Какие-то взволнованные люди ходят к нему и говорят: "дядь, дай миллион!", иначе пипец. Вот зачем мне давать им миллион, если всё и так работает. Ну есть возможно некие опасения что всё накроется мандой, ну вот когда (и если!) накроется - тогда и приходите.

Вполне рациональная позиция.

Ответить
1

обычно чем более прибыльный проект тем он больше говнокод - из опыта. т.к. когда бабло начинает идти в масштабах сначала лопаты а потом экскаватора, но для того чтобы его собрать надо релизить фичи грубо говоря каждый день, то никаких автотестов в этом проекте не будет как скорее всего не будет системы деплоя (или она будет но деплой будет руками потому что она за изменениями не успеет). а код будет просто песня.

а проект никому не нужный чаще всего удается сделать без спешки (он же не нужен), с нормальными сроками и технологиями - и такие проекты хоть на конференции показывай. 

Ответить
0

зачем говнокод, если есть опенсорс костыль, только смешно наблюдать, когда его пихают не потрудившись убрать часть ненужного функционала, только сейчас подобный нарыл на одном говносайте...

удивительно, но больше вреда наносят недопрограммисты, чем любопытные клиенты, когда лезут куда не надо.
Потому, что трудно объяснить клиенту почему нужно все снести начисто и делать заново.

Ответить
0

не, в таких случаях речь обычно вот о чем. есть проект который делался одновременно с его продажами (или одновременно с его онлайн работой - как большая онлайн игра типа eve online). в нем много архитектурных косяков т.к. решения принимались ad hoc, связи налеплены по принципу "где это апи торчало в проде, туда и подсоединили новый сервис" и тд.

тут нанимаются новые сениор девелоперы. и первый их совет - все переписать наглухо с нуля. типа у вас все не по книжкам. 
сам совет обычно в целом верный но на практике неприменим. 

тут речь не о том что код смеллс где то там или переменные неинициализированные а о ситуации когда реальные затраты нужны для переделки. и переделку как раз не делают не потому что все тупые в старой команде а потому что затраты нельзя себе позволить.

Ответить
0

речь шла про рабочие отношения, а там обычно нет проблем с предложениями и с детальным фидбеком, это же не просто «ты хуй» в комментариях писать

Ответить
9

"просто говорит" - какое милое палево! Язык заставляет нас сказать правду, в частности здесь язык заставил тебя проколоться, не смог ты сказать фразу "который говорит херовую правду в глаза". Это вот "просто" выявляет твоё внутреннее понимание, что это нифига не просто, это хамство, неумение держать дистанцию, соблюдать нормы приличия, возможно - неумение. Что плохого в том, чтобы сказать обратную связь для человека не в обидной форме? Зачем ты хочешь говорить всем вокруг, что они "говно"? Ведь ты говоришь, что таких ситуаций миллион.

Может быть дело не в других, а  в тебе?

Ответить
2

но ведь в большинстве случаев обсуждается ситуация или предмет, а не личность, просто почему то у людей со слабо развитым интеллектом ситуация или предмет  вызывает гораздо меньше интереса, чем  личность. А это согласитесь с какой стороны не посмотри выглядит довольно глупо.

Ответить
3

Обычно такое несут те кто не умеют в коммуникацию и их критика реально выглядит как поток негатива, нытья, переходов на личности и отсутствия конструктива

Ответить
1

есть разница между тем чтобы сказать "вася ты ошибся переделай" и "вася ты пи**рас криворукий!" во втором случае вы просто невоспитанное хамло, а не светочь правды-истины коим себя можете в этот момент считать

Ответить
0

Прошу не додумывать за меня.

 
Между "Вася, у тебя получилось говно, нужно сделать вот так и так" и "Вася, сейчас я дам тебе обратную связь, слушай внимательно. Принципы нашей компании построены на ... поэтому важно, чтобы наши клиенты получали качественный продукт. Нужно делать вот так и так, это будет эффективнее." есть огромная разница, а именно — сэкономленное время. 

Ответить
2

вы экономите время в данном конкретном случае, но в перспективе Вася так и будет производить говно, а Вы - его поправлять. все останутся при своем, а в сумме - проигрыш по всем фронтам.

Ответить
0

Скрытая токсичность пипец как страшна. На людях оно лидер, а по факту запахиваем все, как мое оно думает:)) Очень противоречивое получается по результату. Кто хотел тот лизал, но это уже не команда..

Ответить
0

Бутерброд это уже устаревший стандарт, инфа 100%. Теперь только бодипозитив

Ответить
0

Твой комментарий - говно!

Ответить
–1

Класс! Пойду дальше.

Ответить
0

Из всех комментариев ты отреагировал только на бесполезную шутку, имитирующую критику... 

Ответить
0

А зачем мне реагировать на другие? У меня свое мнение, которое меня полностью устраивает. Спорить до усрачки ради какой-то херни — себе дороже. 

Ответить
0

Ваш комментарий хорош и я был бы рад сам иметь такое твердое мнение, и тем не менее он мне напомнил модель "бирюка" из статьи.

Ответить
3

Хорошо, конечно, что в статье про токсичность есть определение понятия "команда". Жаль не увидел определение понятия "токсичность" в данном контексте.

Ответить
37

Судя по всему, токсичным считается человек, не успевший первым обвинить оппонента в токсичности.

Ответить
8

Вы токсичны. Выйдите из комментариев!

Ответить
2

Черт побери. Не успел)

Ответить
8

Да ладно вам. Судя по нику вы вообще не при делах :)

Ответить
3

Начальник показал пальцем и сказал "этот jerk токсичен". 

С этого момента на jerk прилеплена метка "токсичен". С тем же успехом это могла быть метка "держитесь от него правой стороны эскалатора". Но слишком длинно. Этикетка должна быть короткой.

Ответить
12

Классификация неполная, кмк.

 
Нет менеджера-флюгера среднего звена, который спускает любые идеи вышестоящего руководства вниз в виде судорожных приказов со сроком «немедленнобля», даже если неделю назад все делали ровно противоположное. 

Нет жополизов-лицемеров, которые поливают коллег грязью и присваивают себе чужие заслуги перед руководством, пока другие работают.

Нет белок-истеричек, которые паникуют по любому поводу и при каждой неудаче сообщают всем по секрету, что компания доживает последние дни. 

Ответить
2

А то, что вы описываете это дисфункция человека или организации, которая поддерживает такое поведение?

Ответить
1

Это очень хороший вопрос, товарищ! 

Ответить
0

Белки-истерички?

Ответить
0

Белки-истерички.

Ответить
8

"Российская методологическая школа", этим всё сказано! Щедровитяне уверены, что нашли ключ к управлению социальной энергией человеков и решили занять в этой сфере позицию этаких жрецов, владеющих знанием. Не нравится мне их общий подход, тем не менее практичность прям высокая - много полезного увидел. Спасибо за материал.

Ответить
–1

Ссылка на школу есть? Ваще методологи отдельная каста...сложно им общаться, хороший методолог по идее всегда немного токсичен и слегка социопатен, и всегда высокоинтеллектуален....😀

Ответить
5

Очень слабая статья. Много воды, и по итогу ничего полезного не приводится.

Определение токсичности на самом деле, очень простое, и отлично описано древней корейской поговоркой - "выступающий гвоздь всегда забивают на место". Единственное исключение - если этот "гвоздь" = фундаметная свая 50м длинной и 1000 тонн весом. Об этом статья пытается неумело сказать.

Ответить
4

Азиатский менталитет не может быть ориентиром. Они вообще не приемлют индивидуальности. Все должны быть похожи друг на друга.

Западный менталитет другой. Там наоборот приветствуется, чтобы как можно больше гвоздей, шурупов, иголок, спичек торчало, тк это diversity. И это правильно.

Ответить
1

Похоже это американский менталитет, не путать с европой?

Ответить
0

Возможно. 

А какие отличия американского менталитета от европейского Вы бы отметили?

Ответить
1

Так все правильно Вы отметили, чем разнообразнее и не стандартно тем оно получает одобрение в штатах.  Нравится присоединяйся, не нравится пошел .. или проходи, я такое определение слышал. Для РФ это неприемлемо ввиду убогости и толпового мышления, т.е вас не воспринимает менталитет толпы, так устроено.

.
В Европе , как раз стандартизировано и по-моему они стремятся это как то зафиксировать сразу на уровне философии, сразу как-то обобщить и направить поток.  Наверное на каком то этапе выделять индивидуальность и закрывать тему ввиду выстроенной концепции, скажем та же индастриал 4.0. 

В штатах скорее всего они клали на эти концепции, шарятся по всем дыркам, и торчащим палкам и спичкам и чтобы это постоянно было. В крайнем случае для предсказуемости какой то вектор на какой то срок принимать если речь о бюджете, это видимо последние веяния - финансирование Э.Маска и не только его одного.

Что бы понять менталитет Европы в его высшей точке скорее надо рассматривать третий рейх в его отношения к изобретениям - их открытиями, по-моему, пользуется еще весь мир. 
Высшая точка развития РФ это скорее организация и дезорганизация 40-60-ых прошлого столетия. То есть это исторический предел проявления менталитета- по жертвам и достижениям.  

Ответить
–1

Думаю, в азиатском менталитете с этим все в порядке. Да и западный не такой - попробуйте со своими иголками и спичками где-нибудь в Техасе, не поймут. Это как проецировать московских стиляг и зожников на всю Россию.

Ответить
1

Вы думаете, а я знаю.

Если не верите, посмотрите, как одеты офисные работники в Японии и попробуйте найти среди них индивидуальность.

Ответить
0

Подскажите, кто из современных психологов и социологов занимается "менталитетом"?

Ответить
0

Менталитет - это набор ценностей

Ответить
1

Мышление согласно набору ценностей или реакция на окружающую среду

Ответить
0

Я интересуюсь кто (кроме Андрей Викторовича).

Ответить
0

то есть, никто не занимается и нет такого научного понятия и что такое неведомый "менталитет" вы скорее почерпнули из анекдотов комсомольской правды.

Ответить
0

Вы чего ко мне прикопались?! Я ответил вам - менталитет - это набор ценностей. Не верите, проверьте. Я убедился на своем опыте путешествий.

И научную работу я тут не защищаю. 
И жить надо в той стране, где ценности близки к твоим.

Ответить
–1

Я не до вас докопалась. Я обличаю сказанное вами для посетителей сайта — вы понятия не имеете о чем говорите. Диалог в комментариях на популярных площадках никогда не ведется ради собеседника.

Ответить
0

Вообще-то я вам ответил на вопрос. Если он вас не устраивает, приведите другие пруфы. Пока это вы понятия не имеете о чем говорите. 

Ответить
0

Коса первой косит ту траву, которая торчит выше других. Древняя русская поговорка

Ответить
2

Хотя тот, кто хоть раз косил траву, знает, что коса косит всю траву разом. 

Ответить
0

Ох уж эти "древние русские поговорки", выдуманные относительно недавно. Как и древние русские сказки, где герой - Иван дурак, лежавший на печи и однажды поймавший щуку, исполняющую всю его желания, после чего стал местным олигархом. Ведь до сих пор русский массовый менталитет основан на этом шаблоне, и все в стране так. 

Ответить
6

Самое главное в этих делах - понимать что "two can play that game". И если ты делишь других людей на сорта, то найдётся и тот, кто тебя отнесет к какому-то сорту и это тебе не понравится.

Ответить
1

Жизнь - боль) 

Мы все вдруг друга классифицируем и оцениваем, это социально необходимый навык, позволяющий выстраивать причинно-следственные связи. 

Ответить
0

отнюдь (как говорил один тимуровец).

развешивание ярлыков - это способ экономии малых вычислительных ресурсов мозга, да и общеживотный тренд экономии жизненной энергии.
думать тяжело и неприятно. вставать на позицию другого человека - еще тяжелее и неприятнее.

Ответить
0

Можете думать так

Ответить
0

ну спасибо большое, позволили мне думать так, как я хочу

Ответить
–1

Обращайтесь) 

я не согласна с вами, просто не хочу спорить

Ответить
0

Да, но высокосоциализированная личность держит это при себе и занимается совершенствованием себя. 

Ответить
0

Что держит при себе?

Ответить
6

"Что такое, товарищи, дебют и что такое, товарищи, идея? Дебют, товарищи, — это «Quasi una fantasia». А что такое, товарищи, значит идея? Идея, товарищи, — это человеческая мысль, облечённая в логическую шахматную форму"

Ответить
5

Всех сотрудников команды делим на несколько категорий и применяем один из следующих советов автора?

1. "Не объяснять — это бесполезно, останется при своем мнении."

2. "Не давать новых знаний, ограничить свободный доступ к знаниям, тренингам, не пускать на конференции."

3. "Мало хвалить. "

4. "Уточняйте у сотрудников, зачем они вас что-то спрашивают, это призовёт их к ответственности. Нельзя давать ответы на все вопросы..."

5. "Изолировать подальше от командной работы."

Не хотел бы я работать в таком коллективе!

Ответить
2

Тоже обратил внимание. "Со всеми категориями бесполезно говорить". Бред!

Ответить
2

Так это вполне разумно. Иногда говорить бессмысленно. Объяснять что то человеку, который не хочет понимать, - бесполезная трата времени. 

К сожалению, большинство людей думают, в основном, только о себе. И пока ты будешь нянчиться с сотрудником, погруженным в депрессию, более циничные компании обойдут тебя в бизнесе. 

Все чаще ловлю себя на мысли, что именно циничные руководители приводят компании к успеху. Раньше, когда только пробовал себя в бизнесе (грузоперевозки), хотел быть идеальным начальником - всегда аванс платил, отпускал пораньше, деньги в долг давал, оплачивал чеки (расходы на бензин, запчасти), а когда сотруднику было плохо - выходил работать за него. Ну я же добрый начальник? Как итог - взяли в долг 15к и кинули, у другого украли" выручку на 50 тыс, перерасход бензина был космическим, поломки машин слишком частые, а каждое утро было лотерей - приедет ли водитель вовремя. 

Это не говорит о том, что сотрудников надо эксплуатировать как бездушных созданий. Просто есть дружба, а есть работа. В первом случае можно вместе чилить, пить смузи и курить кальян, а во втором если сотрудник завалил проект - то нужен "кнут" в виде предложенных решений (без крайностей в виде штрафов, оскорблений и угроз увольнений). 

Ответить
1

Как итог - взяли в долг 15к и кинули, у другого украли" выручку на 50 тыс

Вы допускаете типичную ошибку "обжегся на молоке". Берете 1 случай, когда подвели, и не говорите про 100 случаев, когда сдержали слово.

Конечно, всегда есть вероятность, что кинут. А Вы этого не знали? Просто эта вероятность должна быть заложена в риски и компенсироваться успешными случаями.

Иногда говорить бессмысленно.

Верно. Но в статье в каждой категории говорится "нельзя говорить". Т.е. ни с кем никогда нельзя говорить, по мнению автора. Вот это я считаю бредом.

Ответить
0

Конечно я опираюсь на свой личный  опыт и наблюдения

Ответить
1

перефразируя извесный афоризм - куда работника не целуй - веде жопа 😁

скорее всего, сотрудники не чувствовали своей вовлечённости в дело компании 

Ответить
4

эм.. может я чего-то не понимаю.. но вроде 90% людей наоборот - бояться нового. И первая кривая идет вниз, мол "нахер надо вообще что-то менять".. а потом уже, когда получают положительный опыт от изменений (если он есть, конечно) - начинают радоваться и воодушевляться. 

Ответить
4

Просто автор решил что психология это одинаково для всех. Наверное он в первой категории токсичности . 

Ответить
0

Все верно. Но точка отсчета на графике — момент начала изменений, когда максимальный уровень тревоги. Плюс на вашем графике пропущен период, когда эйфория от первых успехов прошла и тревога нарастает снова. 

Этот график немного адаптированная к теме иллюстрация эффекта Даннинга-Крюгера
https://ru.m.wikipedia.org/wiki/Эффект_Даннинга_—_Крюгера

Ответить
0

Просто забыли добавить еще один график (точнее переменную в формулу) степень ответственности, которая влияет на исход принятия решения. Как известно у большинства она на среднем уровне... потому для большинства будет таким, как Вы указали. Для руководителя (вероятно) - как в статье, для бомжа тупо ринется вниз и не поднимется.

Ответить
4

Интересная классификация. Только остались вопросы:
1. Нашёл в себе признаки токсичности каждого типа в разных условиях. Это нормально?
2. Если на каждом пике и яме эмоционального графика сидит токсичный, то где же нормальные?

Ответить
0

Т. развивается когда нет движения. 

Ответить
0

Кто такой Т.? И какое движение?

Ответить
1

Токсичность (T) развивается когда индивид застревает на одном из пиков или провалов. Происходит это по причине возникновения мысли, ограничивающего убеждения, из-за которого он считает, что развитие (движение вдоль кривой персональных изменений) не нужно или невозможно.

"Нормальные" с этой точки зрения это те, кто не застревает а движется.
И да, каждый может в рефлексии увидеть, что что-то не так, и каждый может это преодолеть. И это тоже нормально!)) Я сам был в достаточно ярких проявлениях токсичности, включая нахождение в "яме", когда "все плохо" и заблуждение, что "мои результаты, это потому, что я такой" когда все очень хорошо. 

Ответить
2

Биполярочка.

Любопытно, есть ли хоть один в мире, у кого ее не было?

Ответить
4

ничего не написали про нормальных членов команды или их не существует в принципе? ) 

Ответить
0

они находятся в переходных стадиях, согласно графика. в них токсичность еще только вызревает 😁

Ответить
0

Так статья же именно про токсичных) про нормальных в другой статье

Ответить
3

так можно любого сотрудника под эти критерии токсичности подвести

Ответить
2

"Был бы человек, а токсичность найдется."

Ответить
3

нашел в себе по чуть-чуть от каждого вида токсичного человека. щитожиятакое

а статья интересная, спасибо

Ответить
3

Отличная статья! Ждём статью про принцип обратной селекции

Ответить
2

Токсичность - не вкалывать так же, как остальные негры в команде? Ну ок, я токсичен

Ответить
2

Токсичность это говорить, когда остальные прикусили язык.

Ответить
2

Рабская психология

Ответить
0

Греф помогает "своей" ипотекой.

Ответить
0

Чо Греф теперь во всем виноват? Путен вроде был чуть ранее. Дектатуро Темнейшега и подобное

Ответить
0

"Греф", это уже мемчик. Как "Штирлиц". 

Ответить
0

Не самый плохой мемчик

Ответить
0

Мемчик это ипотека. Даже есть такое выражение: "ипотека головного мозга"

Ответить
0

"ипотека головного мозга"

Это самый любимый раб у рабовладельцев. Семейный, с ипотекой. 

Ответить
2

А что делать если эта самая команда (со всеми признаками и прочим) при всей ее командной работе достигает весьма средних результатов?

Ответить
1

Ох, блядь, какие все нежные стали.

Лепрочки (Дётички) на вас нет.

Ответить
0

Дётичка стала полудохлым микробом. По сравнению с тындекс.дженом.

Ответить
0

Ложь, пиздёж и провокация
.

Где на Дзене аналоги столь выдающихся, безо всякого преувеличения, персонажей Дёти, как B0gger, Ditfrid, infinum, mi3ch, September66, erohov, Oldrover, mongol, nickpo (земля ему стекловатой), Meerkatov, TurboDIMA и сотен других?

На Дзен не заглядывали Навальный, Рябцева, Каабак, Падалка и десятки других интересных людей.
На Дзене нету лучшего русскоязычного космо-блоггера — sly2m.

Пользователи Дзена не дарили снегоходов и ноутбуков Героям, не пилили Кракожию, не записывали аудиоверсию "Марсианина", не расследовали масштабных фальсфикаций и распилов, на которые ссылались ФБК и мировые СМИ, в т.ч., — NYT. Именно на Дёти впервые заговорили о нормальном распределении (привет карусельщикам).

На Дёти придумали Анонимных Дедов Морозов и Тугезу. Лучшие фотожабы рождены именно на Дёти. Дзен же вообще не родил ни одного культурного явления, такого, например, как простановка гиперлинков в знаках пунктуации и гертруды. 

Dirty.ru появился гораздо раньше всех прочих известных коллективных блогов, и даже раньше Реддита. Да, сейчас, с уходом йованного серба всё скатывается ёбаный пиздец, но сравнивать Дёти с Дзеном может только человек, который вообще нихуяшеньки про эту нашу Дётичку не знает.

Ответить
1

понравилось тут http://ershov.iis.nsk.su/ru/second_literacy/article 
Грамотность и способность к действию сами по себе еще ничего не значат. Развитие только одной из них еще не решает проблемы. В этом противопоставлении трудно сказать, от чего мы страдаем больше: от невежества или бездеятельности. Еще Гете предупреждал: "Нет ничего страшнее деятельного невежества", однако наш опыт подсказывает, что оно произрастает только при дефиците активной жизненной позиции образованных и культурных людей. Мы знаем, что грамотность - это не только умение читать, но и воспитание интеллигентного человека.

Ответить
1

Как всегда на ВС, комментарии всегда интереснее статьи. Для меня токсичность всегда останется термином из первой доты как характеристика ебланов, которые не могут найти место даже в крошечной команде из пяти человек, при этом они обвиняют всех в токсичности и объявляют всех в "дизморали". Всегда знал что такие долбоёбы перекочуют в реальную жизнь в виде инфантилов, которые думают что климат внутри коллектива формируется от их хотелок

Ответить
0

В статье не хватает определения токсичности

Ответить
–1

Токсичность или еще есть понятие газлайтинг - психологическое манипулирование с целью принятия жертвой ложного восприятия реальности или с целью посеять в жертве сомнения в своем здравом уме.

Ответить
3

"или с целью посеять в жертве сомнения в своем здравом уме" - Йопта, каждый первый HR.

Ответить
0

А грибочки токсичны тогда...

Ответить
0

Можно было написать проще. Токсичность - карма на VC. У меня она отрицательная, кстати)

Ответить
0

Это вы ещё на хабре не были, наверное -_- Сразу бы нашелся кто-то потоксичнее.

Ответить
2

Весь экономический смысл хабра сводится к собиранию рекламных донаток и паразитированию на ойтишнегах-графоманах.

Анально огороженное веб-место.

Ответить
0

До сих под удивляюсь своей карме. Хотя я токсичен шо пиздец

Ответить
0

Офигеть, какой я токсичный.

Ответить
0

Попов не изобретал лампочки. Вы путаете со спецолимпиадой на тему создания радио Попов-Маркони. Что касается Эдисона, то тоже тот ещё моральный авторитет, так как получив от русского морского офицера-энтузиаста технологий  Хотинского лампу накаливания Лодыгина и «свечу Яблочкова» со схемой дробления света тот с минимальными доработками взял и запатентовал их в США как свои, что являлось причиной полуторавекового трансокеанского эпиксрача.

Ответить
0

Спасибо! Информация пришла как раз вовремя!

Надо сохранить!

Ответить
0

1000  и 1 способ заставить рабов работать.

А если человек хочет жить как не раб, то уже токсичен...

Капитализм или свободные рабы

Ответить
0

Привет!

 
Наша оценка согласуется с описанной моделью. Готов поделиться схемой исследования .

Ответить
0

Психология — область деятельности, изучающая связь мотивов человека, его целей и действий

Психология - не является наукой и не изучает "свою" предметную область. Посути - это болтология

Ответить
0

это болтология

Нет, это чистый маркетинг, хотя зерно истины есть во всем... 
Психологи, в Москве, скажем недешевые, также как и мы люди  ̶б̶у̶х̶т̶я̶т̶  уверяют всех о том, какие они крутые, пишут разные умные статьи, а их цели вполне себе как у  некоторых тут людей,  ̶с̶т̶р̶я̶с̶т̶и̶ ̶б̶а̶б̶л̶а̶  получить гонорар с  ̶л̶о̶х̶о̶в̶ с токсичных, или не совсем простаков только с помощью веры в них или тексты первоисточников. 

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "page_type": "default" }