Как карантин с удалёнкой влияет на работу и бизнес. Истории сотрудников «Интернет Мануфактуры» и «Руды»
Писать очередную инструкцию по переходу на удаленку? Да нас самих тошнит. Вместо этого мы спросили сотрудников двух компаний о том, что карантин и удалёнка сделали с рабочими процессами, взаимодействием в команде и сотрудничеством с клиентами.
Рассказываем, как изменилась жизнь «Интернет Мануфактуры», переехавшей из офиса на удаленку, и как устроены процессы в «Руде», для которой удаленка — безальтернативный способ работы.
Работа с задачами
В «Мануфактуре». Мы разъехались по домам в конце марта. Первое, с чем столкнулись — это жуткая рассинхронизация рабочего времени. Жизнь в офисе предсказуема: с десяти до шести все находятся в боевом режиме, если что-то и отвлекает сотрудников, то ненадолго, а главная возможная неожиданность — что курьер с обедом опоздает на полчаса.
Работа из дома, как оказалось, — одна большая зона непредсказуемости. Вот история нашего менеджера по продажам:
Утром встала, выгуляла собак, покормила мужа. Настроение отличное, работоспособность тоже — села за компьютер и начала обзванивать клиентов. Успела позвонить только троим: прямо в процессе разговора нас прервала истошная трель домофона. Вроде бы никого не ждала, но, может, ошиблись?
Если бы. Уже через минуту на пороге с криком «Сюрприииз!» возникли родители мужа с нашей трехлетней племянницей. В итоге потеряла на этом три с половиной часа и потом с трудом вернулась к работе.
В «Руде». У нас распределенная команда, и мы всегда работали удаленно. Сотрудники привыкли к такому формату, знают, что от него ожидать. Но иногда непредсказуемые ситуации действительно переходят все границы — приходится с этим считаться. Правда в том, что случиться может все, что угодно. Вот, к примеру, случай из жизни нашего автора:
Мы с мужем и четырьмя детьми переезжали из Питерской квартиры в дом в Ростовской области. У меня подходили дедлайны по материалам, договорилась о графике, вроде бы все учла. Переезд — уже большое испытание для рабочего процесса, но нам еще и не повезло с погодой. Была просто феерия: ливень, жуткий шквальный ветер, гроза, аж деревья валились. Приезжаем — а после шторма не работает буквально ни-че-го. Ни воды, ни света, ни связи. Не было возможности даже позвонить и предупредить руководителя. Пришлось оставить трех детей знакомым и вместе с младшей дочерью ехать в соседнее село — 50 километров туда, 50 обратно.
Поэтому когда мы планируем работы, чаще всего закладываем дополнительное время в дедлайны: это помогает компенсировать нестыковку графика и возможные форс-мажоры. Если в офисе в дедлайны закладывают лишь небольшой зазор, на удаленке есть смысл делать его в полтора-два раза больше.
В «Мануфактуре». Аншлаг случился там, где не ждали. Колл-центр работает в amoCRM — система автоматически отслеживает все звонки и этапы переговоров. После переезда из офиса перегруженный интернет и слабые компьютеры сотрудников не потянули этот метод отслеживания: звонящего по виртуальной телефонии было почти не слышно, а карточки сделки загружались по несколько минут.
Мы развезли офисную технику по специалистам и отказались от использования IP-телефонии. Теперь каждый менеджер раз в три часа присылает руководителю отчет с количеством звонков и скриншот с мобильного телефона, где видны номер и продолжительность вызова.
Поскольку нам пришлось отказаться от прослушивания разговоров, мы привязали окладную часть не только к их количеству, но и к конверсии из звонка в отправленное коммерческое предложение и из КП во встречу.
В «Руде». Команду разделяют часовые пояса и разный график работы: у кого-то выходные приходятся на субботу и воскресенье, у кого-то они в середине недели, другие работают два на два. Домашний график чаще всего плохо уживается с безотрывной работой в единые часы с понедельника по пятницу, поэтому для себя мы решили работать принудительно асинхронно.
Это значит, что каждый специалист работает в то время, когда это удобно ему. Если нужно что-то согласовать или спросить у коллеги, нет разницы, в какой момент отправлять сообщение — он ответит в свои рабочие часы. Такой подход может казаться неэффективным, но на самом деле все ровно наоборот: ситуаций, которые требуют моментальной срочной реакции, не так много. Остальные задачи закрываются быстрее, если их выполняют в моменты максимальной работоспособности. Единственные точки синхронизации в команде — созвоны с клиентами.
Каждый день у меня есть два интервала, когда работоспособность стремится к нулю: открытие и закрытие биржи. Я инвестирую в акции, и хотя в основном ориентируюсь на долгосрочную стратегию, время от времени поддаюсь соблазну поспекулировать на курсе. На кону реальные деньги, поэтому около часа утром и вечером для работы меня не существует. Если бы я включал эти моменты в рабочий график, успевал бы делать в пять раз меньше: вместо того, чтобы влить всю энергию в задачу на пике продуктивности, сидел бы и отвлекался на проверку позиций.
Асинхронный режим работы не поможет, если компания и сотрудники в первую очередь концентрируются на процессе. Когда, как именно, сколько выполняют задачу — все это не имеет значения, если вы работаете в разном темпе и в разное время. Из-за этого мы установили единственные критерии оценки: главное — результат, а дедлайн — бог и царь.
Работа с командой
В «Мануфактуре». Еще одним тяжелым вызовом на первых неделях карантина стала раскоординация работы. В офисе ответственные лица контролируют результаты звонков и встреч; коллеги подсказывают информацию из смежных зон ответственности во время созвонов; распределить роли и задачи можно за пятнадцать минут встречи. Все это особенно важно, когда в проекте задействованы сотрудники нескольких подразделений: трафик, дизайн, разработка, колл-центр.
Важным сигналом о трудностях стал негатив от клиентов. Выяснилось, что специалисты разных направлений из-за нескоординированных действий начали предоставлять клиенту разные данные о статусе и сроках выполнения задач.
Решение нашли быстро: закрепили каждый шаг бизнес-процесса в Trello, четко распределили роли сотрудников и убедились, что у каждого есть понимание его функции в выполнении задачи. Теперь работники утром проводят планерку в Zoom, днем списываются в «Битриксе», Discord и Slack, а вечером — отправляют в корпоративный чат отдела отчеты о звонках и выполненных задачах.
В «Руде». Удаленка требует простых, но критичных вещей: у всех должен быть моментальный и постоянный общий доступ к задачам, их статусу, материалам, проектным группам. Когда-то мы перекидывались документами Word и фиксировали итерации в почте, но это приводило к проблемам: файлы дублировались, этапы смешивались, коммуникация тормозила, а сотрудники путались.
В итоге мы давно живем в Trello. Для каждого проекта есть отдельная доска и чат в Telegram. Каждый список на доске — этап работы. За каждый этап отвечает свой специалист, и как только в задаче что-то меняется, он узнает об этом первым.
В какой-то момент стало очевидным, что из-за формата работы загрузка и компетенции сотрудников превратились в одну большую загадку. Это сверхважный момент из-за того, что вся структура «Руды» не похожа на традиционное агентство. Бюро — скорее артель специалистов с плавающими ролями: один и тот же человек на разных проектах может быть редактором, дизайнером, автором или управляющим. Опрашивать всех коллег перед постановкой задачи — вариант не очень подходящий: и долго, и неудобно.
Визуализировать загрузку и навыки помог тот же Trello. В нем мы сделали Биржу с сотрудниками «Руды», а потом открыли к ней доступ для сторонних аутсорс-специалистов. Получили актуальную базу наших и дружественных работников с их специализациями, ориентировочными ценами, уровнем текущей загрузки.
В «Мануфактуре». Раньше сотрудники регулярно общались на кухне, в курилке, около кулера и даже в туалете нашего офиса. Это помогало делиться опытом, проводить мини-мозговые штурмы по рабочим вопросам, обмениваться идеями для развития проектов. Такие «свободные столкновения» не только разбавляли рабочую обстановку, но и повышали сплоченность команды.
На удаленке без незапланированной коммуникации менеджеры по продажам отдалились от коллектива и почти перестали взаимодействовать с производством. Если в офисе каждые пятнадцать минут кто-то из менеджеров советовался с программистами и трафик менеджерами о том, как лучше настроить рекламу или провести интеграцию между сервисами, то на «домашнем режиме» поток вопросов к исполнителям быстро иссяк.
Пока что однозначного решения мы не нашли — помогают только регулярные утренние конференции и общий телеграм-чат для нерабочего общения.
В «Руде». Мы никогда не работали в одном помещении, поэтому многие сотрудники ни разу не виделись лично. Это могло бы стать проблемой: представьте работу с коллективом разрозненных слабо знакомых людей, которые обмениваются информацией только о делах и задачах. Рано или поздно это приведет к катастрофе.
Справиться с изоляцией нам помогает отдельный чат без правил — что-то вроде курилки. В нем разрешено все: флуд, похабные стикеры, обсуждение детей, книг и наркотиков. Один раз в чате за ночь сменилось около десяти тем и накопилось две тысячи сообщений. Ещё сотрудники делятся опытом в нашем телеграм-канале и публичном чате — это помогает не только укреплять взаимодействие внутри команды, но и поддерживать связь с внешним миром.
В дополнение к чатам и каналу мы решили организовать «свободные столкновения» в digital-пространстве и придумали виртуальную «школу». Это Discord-сервер с тематическими каналами. Там есть своя «раздевалка», в которой можно потусоваться и обсудить дела, «спортзал» для хаотичной активности, «классные комнаты»-переговорки и голосовые чаты: мужская / женская «уборные» и «курилка».
В «Мануфактуре». В России расходы на маркетинг урезают в первую очередь. Мы боялись, что от наших услуг начнут отказываться: старые клиенты уйдут, а новые не решатся запускать рекламные кампании в условиях высокой неопределенности.
Все оказалось не так страшно и плохо. Работы остановили только ниши, максимально пострадавшие от пандемии: досуг, развлечения, туризм и HoReCa. Кое-кто даже выиграл — например, теперь нам удается привлекать больше лидов для приемок металла, юристов по арбитражным делам и банкротству, сервисов онлайн-образования.
Была и такая история: консультировали компанию, которая оказывает услуги бухгалтерского сопровождения. Кризис наложился на окончание периода сдачи отчетности, потребность в их основных услугах упала и оборотка резко снизилась. Для поддержания бизнеса мы предложили им упаковать более актуальный продукт: создание антикризисной стратегии развития компании на основании составления и анализа управленческой отчетности.
Если обобщить, клиенты разделились на три категории:
Тяжеловесы, которые пережили не один кризис, и теперь спокойно переживают этот. Для них это период возможностей и роста: мелкие игроки уходят с рынка, поэтому крупные компании тратят меньше времени и ресурсов на захват их доли, чем в «мирное время».
Те, кто с трудом балансирует, пытается пережить и понимает, что если сейчас потеряет позиции и обороты, в будущем уже не выправится.
- Те, кто заморозил все процессы и ищет новые варианты развития. В основном это малый бизнес и сегмент, оказывающий услуги для представителей HoReCa, Event-индустрии и туризма.
Мы со своей стороны стараемся помочь всем — предоставляем скидки, рассрочки и даже пополняем баланс рекламных кабинетов, если вдруг у клиента возникают проблемы с оплатой. Мы четко осознаем, что наше завтра зависит от успеха каждого нашего клиента сегодня.
В «Руде». Для российских реалий у нас тоже были максимально приземленные ожидания: снижать расходы на контент, рекламу и дополнительные маркетинговые активности — самая интуитивная реакция на кризис. Хотя это и не оптимальное решение, такие компании можно понять.
Как ни странно, ситуация оказалась оптимистичнее. Только с одним из клиентов из-за урезанных бюджетов действительно пришлось сократить сотрудничество. Остальные поддерживают объем работ или, наоборот, наращивают, чтобы сместить конкурентов. Мы стараемся им в этом помочь: составляем планы по масштабированию и расширению на дополнительные аудитории и сегменты рынка, налаживаем новые каналы дистрибуции.
Из странного было такое: в начале карантина клиент отправил оплату, а банк не хотел отдавать деньги без личного присутствия нашего главреда. Пандемия, говорите? Ничего не знаем. При этом в городе, где живет Костя, только два отделения — и оба закрыты. Пришлось договариваться с другом и злостно нарушать режим: ездили в ближайший открытый офис за сто километров.
¯\_(ツ)_/¯ Такие дела, такой у нас 2020-й. А что у вас? Расскажите, как карантин и удаленка повлияли на ваш бизнес или работу? Что-то изменилось или все осталось по прежнему? Ждем вас в комментариях ⬇
Про в полтора-два раза увеличенные дедлайны жиза! Всегда именно так и делаю. Сдам раньше - круто, что-то случится - я это предусмотрела :)
Вот да, аналогично. Лучше недообещать, чем переобещать)
"как карантин и удаленка повлияли на ваш бизнес или работу":
Плюсы:
- экономия времени на дороге
- экономия по деньгам на транспорте
Минусы:
- многие вопросы в процессе работы проще решались при живом общении в офисе
- часть задач требуют живого обсуждения в процессе работы, что не удобно делать через мессенджеры или конфу
- как ни крути вовлеченность в работу падает, ощущается "оторванность" от основных бизнес-процессов
- не все сотрудники умеют и привыкли к общению дистанционно, в результате от таких почти полная тишина в переписке, это плохо
Возможно, это зависит от отрасли или специфики работы, но мне кажется, что в принципе и на удалёнке возможно поддерживать высокую вовлечённость. Для меня вопрос выглядит скорее как дело привычки и способа организации работы.
Это я по опыту работы с удалёнщиками говорю, ну и сам тоже как удалёнщик.
А если более философски посмотреть, то, например, возьмём фирму-подрядчика, которая помогает компании с какими-то работами. Этот подрядчик не сидит в офисе компании, поэтому относительно неё он тоже своего рода коллектив удалёнщиков. Но ведь мало кто жалуется на то, что подрядчики оторваны от работы именно из-за того, что они сидят где-то в другом месте. Как правило, если подрядчик оторван от работы — это просто хреновый подрядчик.