Как работают корпоративные отделы инноваций: выводы из 20+ интервью и вебинаров с главами отделов корпораций
Рассказываем сколько идей проходит через отдел за год, где их берут, какой процент провала и почему без лидера идеи всё разваливается.
Привет! Мы Purrweb, студия разработки приложений для стартапов и бизнеса. Мы недавно заинтересовались сотрудничеством с корпорациями. У многих есть внутренние отделы инноваций, которым может понадобиться помощь с быстрым запуском MVP. Проблема была в том, что мы не знали как они работают.
Поэтому решили провести исследование и собрать мнения, инсайты, типовые проблемы и способы их решения, в области работы с инновациями и гипотезами.
Но сначала небольшое погружение в контекст.
Зачем нужны отделы инноваций?
Крупные компании, такие как Вкусвилл и Магнит, тратят много денег на развитие и разработку новых идей. Для этого у них есть специальные отделы инноваций, которые занимаются созданием внутрикорпоративных стартапов, M&A(слияния и поглощение) сделками, развитием стартап-хабов и многим другим.
Их проекты становятся самостоятельными продуктами, приносящими дополнительную прибыль, либо интегрируются в продуктовую линейку корпорации, улучшая и расширяя её.
Корпорации развивают такие стартапы, как за счёт инициативных сотрудников, так и через сотрудничество с внешними командами на базе своих стартап-хабов.
Это не значит что внутрикорпоративным стартапером можно стать только в компании со специальным отделом инноваций. Недавно у нас была статья, где наш системный аналитик Евгений рассказывал о том как стать стартапером внутри компании, даже если просто работаете в офисе.
С кем проводили интервью?
Провели 20+ глубинных интервью, отбирая респондентов по трём критериям:
- Отрасль: ритейл (30%), телеком (30%), банкинг (20%), промышленность/машиностроение (20%).
- Тип респондентов: 80% — руководители направлений (Head of scouting, Head of Corporate Innovations, Head of RnD); 20% — менеджеры продуктов, CPO, бизнес-аналитики.
- Тип инноваций: 60% — хабы/лаборатории, ищущие внешние инновации; 40% — внутренние отделы инноваций и внутрикорпоративное предпринимательство.
Теперь, когда понятно о чём и с кем мы общались, пройдёмся по нашим наблюдениям из интервью и вебинаров, результатам исследования и цитатам из интервью.
Наблюдение 1: цели внедрения инновационных технологий и решений
Корпорации стремятся к инновациям по ряду причин:
- Не упустить технологические тренды и диверсифицировать бизнес, чтобы избежать стагнации.
- Оптимизировать бизнес и найти пути к экономии. Учитывая обороты подобных компаний, эта экономия может достигать миллиардов рублей.
- Создать очаги инноваций для улучшения и изменения бизнеса. Это поможет увеличить выручку за счёт создания новых бизнесов и обновления старых.
Наблюдение 2: количество идей за год и конверсии в пилот
Количество идей и их конверсии в пилотные проекты сильно варьируются. Этот вопрос лучше рассмотреть по отраслям:
Ритейл
Процент проектов прошедших на следующую стадию низок: всего 5-13% идей проходят первую стадию отбора и только 3-11% из них получают финансирование.
💬 226 идей, 30 команд прошли дальше, 15 команд получили финансирование.
💬 За время работы система аккумулировала более 4500 идей от 1500 авторов. Эти идеи воплотились в 250 пилотных проектов, а 150 идей получили практическое внедрение.
Банкинг
В отличие от ритейла банкинг берёт в работу намного больше проектов — 35-50%.
💬 1000 идей за год, 500 из них тестируются.
💬 74 идеи за год. 26 из которых прошли скоринг. 11 ещё в работе, а остальные 15 прошли исследование. 7 из них подтвердили свой потенциал на защите и 5 проектов уже протестировали. 1 успешно реализован.
Телеком
Телеком очень схож с ритейлом: реализуется от 5% до 18% поступивших на оценку проектов.
💬 70 идей, 25 из которых отобраны. На очной защите перед топ-менеджментом было представлено 13 проектов.
💬 354 идеи на входе, реализовано 18 проектов: 8 решают локальные задачи, 5 проектов развивают текущие направления, 2 проекта корректируют core-процессы бизнеса, 3 — венчурные продукты.
Промышленность
Сильнее всего выделяется промышленность. В этой отрасли проходит жесткий отбор и в работу берётся меньше 1% питчей. Это происходит из-за дороговизны реализации новых идей. А так как высокая стоимость = высокий риск, для компании важно выбрать самый перспективный.
💬 3300 участников программы, 10 идей в работе.
💬 Приходит большое количество стартапов с идеями на раннем этапе, и лишь около 1/3 из них удаётся довести до стадии, когда они могут быть взяты в работу и дальше развиты.
Наблюдение 3: процент провала
Примерно 30% проектов не достигают успеха из-за отсутствия владельца идеи, который будет «тащить» проект к релизу. Второй причиной частого провала стали форс-мажорные обстоятельства.
💬 30% проваливаются, но не из-за гипотезы, а из-за того что нет оунера идеи.
💬 Неуспешные проекты, составляющие около 30%, чаще всего сталкиваются с проблемами, связанными со слабой проработкой рынка и изменениями в геополитической обстановке или другими форс-мажорными обстоятельствами, что приводит к утрате актуальности на рынке.
Если же смотреть глобально, около половины проектов, которые дошли до стадии прототипа, всё равно не добиваются успеха.
💬 Всего 50% идей, которые дошли до прототипа и его защиты, в итоге всё равно проваливаются.
Наблюдение 4: какие KPI у юнита
Конкретного стандарта оценки нет, так как каждая компания использует собственные критерии. Поэтому просто перечислим основные показатели, на которые смотрят наши респонденты:
- Количество стартапов, которые пошли в пилот
- ROI проекта
- ROI гипотезы
- Экономический эффект
- Общий эффект по портфелю
- Количество гипотез не имеет значения
- Качественные показатели: проще/быстрее/убрали мануальную работу.
- Достижение определённого уровня прибыли, получаемой как от участия в сделках, так и от оказания платных услуг
- Количество людей, до которых дотянулись и смогли взять их идеи в работу, потому что важно менять отношение сотрудников к презентации своих идей.
- Выручка с продаж решения
- Количество отработанных идей, проведенных через этап MVP
Наблюдение 5: команды и ресурсы
Организация команд и ресурсов сильно варьируется.
У кого-то есть отдельный, стратегический департамент, руководитель которого сам собирает команду.
💬 Есть 1 руководитель инновации и он собирает команду под проект (бухгалтеры, лидеры проекта из департамента, закупщики).
💬 Команда дискавери — 20 человек, это стратегический департамент. Есть подразделение, которое ищет и оценивает стартапы (5 чел). Есть проектный офис, который делает пилоты и ролл-ауты (15 чел).
Кто-то наоборот не держит отдельную команду и работает с внешними предпринимателями.
💬 Сами ничего не собираем, работаем только с внешними решениями. На доработки либо в команде стартапа уже есть люди, либо можем дать внутренний ресурс свой.
Причём вариантов сотрудничества много, от помощи с исследованиями и консультаций, до софинансирования и покупки долей в компании.
💬 Компания работает с проектами извне, предлагая различные варианты сотрудничества, включая консультации, экспертизу, маркетинговые и аналитические исследования, а также софинансирование. Возможны вариации сотрудничества, включая приобретение долей в компаниях.
При этом инхаус разработчики обычно не принадлежат лаборатории, частично работая в департаментах и в лаборатории. Это позволяет им не терять бизнес-контекст, но при этом замедляет работу над стартапом.
💬 Разработчики инхаус, но они не принадлежат лаборатории, они на парт в департаментах, на парт в лаборатории, это позволяет им не терять бизнес-контекст.
Если же говорить о привлечении внешних специалистов, отделы инноваций предпочитают использовать внутренних разработчиков и дизайнеров, закрывая недостающие позиции при помощи аутстаффа. Аутсорс используют только изредка, из-за проблем с бюрократией.
💬 Своя команда в инновейшн лаб (разработка и продуктовое исследование внутри) + аутсорс иногда, поштучно аутстаф разрабов.
Продуктологу надо найти разработку под гипотезу, и нам либо ждать пока он наймет инхаус, а это 2 месяца из 6 выделенных на создание прототипа. Либо брать аутсорс, а это геморрой с бюрократией.
Наблюдение 6: мотивация за внутреннее предпринимательство
Мотивация сотрудников может принимать разные формы. Основная польза в возможности совмещать основную работу и предпринимательство.
💬 На время акселерации высвобождаем 20% рабочего времени работника прям на уровне документов. Также человек может перейти на работу в лабораторию на пол года и сохранить свое место. В лаборатории работают только над новыми продуктами, которые будут встраиваться в экосистему корпорации.
Также вознаграждения могут быть в виде процента от прибыли или премии за улучшение клиентского опыта. При этом многие компании считают, что для сотрудников опыт важнее денежного вознаграждения.
💬 Платим сотрудникам вознаграждение в виде процента от экономического эффекта. Либо платим премию, если проект из области улучшения клиентского опыта.
💬 Уверены, что сейчас деньги не решают, для сотрудников важна возможность делать собственный бизнес и нарабатывать в этом опыт.
Наблюдение 7: внешняя или внутренняя направленность продуктов
Наблюдение 8: как рождаются идеи/запросы под поиск решения
Основные источники идей:
Наблюдение 9: срок и бюджет на пилот
Сроки и бюджеты на пилотные проекты зависят от специфики отрасли. В банкинге на пилотирование выделяется 1 месяц и 1 млн рублей, тогда как в телеком-секторе этот процесс занимает до 3,5 месяцев при том же объёме бюджета.
В промышленности сроки достигают одного года с бюджетом до 1 млн рублей.
Некоторые телеком-компании, выделяют до 4 млн рублей и 6 месяцев на первую версию продукта, но это скорее исключение из правил, чем общая тенденция.
Наблюдение 10: как оценивают и приоритезируют гипотезы
Методы оценки и приоритизации гипотез варьируются от компании к компании.
Многие организации приоритезируют проекты с помощью экспертов из соответствующих областей. Они оценивают потенциальную пользу для клиентов и то как быстро проект сможет начать приносить прибыль.
💬 Приоритизируем сначала с помощью экспертов из области идеи. Повышаем приоритет проектов, которые дают бизнесу дополнительный заработок, а ниже это те, которые на попробовать/на посмотреть.
Для определения приоритетности проектов используются:
- методика ICE,
- кастдевы,
- питчи и технологический аудит,
- глубинные интервью,
- просчёты экономики.
Основные проблемы, с которыми сталкиваются респонденты
Так как боли у всех разные, мы пересмотрели все проведённые интервью и выделили 3 основных.
Лидер идеи
Идеи должны активно поддерживаться их инициаторами. Если человек ответственный за идею неожиданно увольняется — вся работа над проектом останавливается, даже если оставшиеся сотрудники видят в этом проекте пользу и прибыль.
💬 Часто приходит один заказчик и говорит: «ребята, срочно надо, погнали». И мы все такие: «конечно, погнали». Потом он меняет работу, и процесс остается без хозяина внутри заказчика. Мы понимаем, что в этом процессе точно есть деньги, что заказчик от этого 100% выиграет, но все встает на стоп из-за того, что потерялся идейный вдохновитель.
А ещё, из-за того что сотрудникам приходится совмещать развитие проекта с основной работой, часто возникает конфликт интересов с другими отделами, что требует дополнительных переговоров и согласований, из-за чего проект также может застопориться.
💬 В идеале идею должен тащить тот, кто придумал, Он будет совмещать с основной работой, но бывает возникает конфликт с основным отделом. Тогда отдел инноваций идет договариваться с руководителем отдела, где сотрудник работает.
Ресурсы
Задержки и бюрократия мешают быстрому запуску проектов. Часто бывает так, что даже при предварительном согласовании, коллеги из разработки, дизайна и маркетинга могут затягивать «дополнительные» для них задачи. Это выливается в месячные задержки и часто становится главной причиной провала.
💬 Мы провалили тестирование одного из продуктов. Предварительно согласовали возможность прийти со своими задачами к коллегам из разработки, дизайна и маркетинга. Но сразу организовать fast track у нас не получилось. Лендинг для его запуска ждали больше месяца, и это оказалось критично.
Также частой причиной задержек становится бюрократия в найме инхаус или аутсорс команды.
💬 Продуктологу надо найти разработку под гипотезу, и нам либо ждать пока он наймет инхаус, а это 2 месяца из 6 выделенных на создание прототипа. Либо брать аутсорс, а это геморрой с бюрократией.
А также бесконечные согласования смет на разработку, дизайн и маркетинг.
💬 Задержки сроков в IT-проектах, из-за того что приходится валидировать сметы на разработку от стартапов, чтобы контролировать разумность затрат.
Идейность и процессы
Основная сложность в том, чтобы помогать сотрудникам совмещать основную работу и предпринимательство, и при этом поддерживать их стремление к реализации новых идей.
💬 Также сложно в корпорациях не задавить людей, не задушить идеи, совместить предпринимательство и работу.
Также отмечали важность поддержки топ-менеджмента, без которой шансы на успех сильно снижаются.
💬 50% успеха инноваций это поддержка топ менеджмента, поэтому, если топ менеджмент не топит за инновации и не поддерживает их, это проблема.
В этом исследовании мы узнали, как работают отделы инноваций и запускаются внутрикорпоративные стартапы. А если вы хотите узнать побольше о том как запустить свой собственный — добро пожаловать в «Стартап-пикап». Там мы анализируем успешные и не очень стартапы, и даем лайфхаки — приходите, чтобы изучить чужой опыт.
👇 А вы бы стали развивать свой стартап вместе с крупной корпорацией?
о, даже не знала про такие отделы. а как находили с кем пообщаться?
Часто представители этих отделов выступают на конференциях, участвуют в круглых столах и приходят на интервью на Ютубе. Ну и на Линкедине у них тоже указаны должности.
Удивило, что без лидера идеи прям все разваливается. В чем проблема просто передать этот проект кому-то еще? Тем более если идея денежная
Судя по ответам участников, просто передать идею недостаточно, даже знающему человеку. Многие участники упоминали слово «тащить», не просто делать хорошо или по какому-то фреймворку, а именно гореть этой идеей и быть по-настоящему заинтересованным в результате.
В процессе нужно будет постоянно искать выходы из сложных ситуаций, мотивировать команду и т.д. А если лидер проекта не будет заинтересован в том, чтобы тащить проект — никто не будет заинтересован. Да, всегда будут исключения, но исходя из того что мы услышали на интервью — это именно исключения.
Странно, что не могут тупо больше аутстафа брать, если постоянно не хватает ресурсов и приходится по три года ждать тех же тестировщиков
Как мы поняли по опросу, брать больше аутстафа сложно, во-первых, из-за бюрократии. Отделы инноваций довольно обособлены, так что, когда им приходится сталкиваться с «бюрократической машиной» корпорации, сроки растягиваются не меньше. А во-вторых, подобным отделам сложнее добиться выделения дополнительных средств на аутстаф, потому что их проекты более рискованные.
Да мне кажется что условному вкусвилу или магниту нет смысла работать с внешкой. У них и так тысячи сотрудников, проще просто перекидывать пару человек по проектам, да и всё.