«Поболтали-разошлись»: как сделать совещания эффективнее
Случалось ли вам присутствовать на рабочей встрече и не понимать, что вы там вообще забыли? Как думаете, а сколько еще участников думали также? Как часто принятые на совещаниях решения не доходят до реализации и почему? Замечали ли вы сотрудников, занимающихся чем-то далеким от темы встречи? А те из них, что присутствуют, насколько они вообще вовлечены?
Меня зовут Владимир Личманенко, я веду телеграм-канал Голубой вертолет и помогаю предпринимателям в развитии их компаний, больших и малых. Сегодня мы продолжим разговор о рабочих встречах, берущий начало в предыдущем посте. Там, напомню, мы посчитали сколько стоят рабочие встречи и рассмотрели один из способов как все-таки эту стоимость контролировать. Была даже гипотеза, что пристальный взгляд поможет уменьшить количество стерильных совещаний и эту стоимость сократить - эффект наблюдателя в действии, так сказать. В серой зоне остается вопрос о качестве проведения, сегодня будем искать на него ответы. Честно говоря, он казался значительно проще до того, как я начал писать.
Вопрос качества всегда был и всегда будет острым - очень уж это неконкретная субстанция, особенно, когда речь идет о нематериальных объектах или явлениях. Большой толковый словарь русского языка, например, определяет качество в том числе как «степень достоинства, ценности товара, пригодности вещи, действия и т.п., соответствия тому, какими они должны быть». То есть качество в вакууме не имеет смысла без представлений об эталоне. Перед тем как понять насколько ваши совещания качественны, было бы неплохо определить какими они должны быть в принципе - другими словами, определиться с критериями качества.
Для того, чтобы выделить наиболее жизненные критерии давайте смоделируем ситуацию с использованием одного любимого приема математиков - анализа граничных значений. Суть подхода достаточно проста - чтобы убедиться в адекватности предположения, определим допустимые входные данные и проведем моделирование на границах этого интервала. Грубо говоря, если мы едем в Санкт-Петербурге в марте, а там, по архивным данным, в это время температура колеблется от -30 до +15, то нам лучше бы проверить на всякий случай, что верхняя одежда выдержит -30! Принцип, думаю, понятен.
При моделировании ситуации нас вряд ли устроит идеально-позитивный случай - из него сложно вынести какие-то уроки, поэтому давайте нарисуем кейс с другого полюса. С того полюса, где нет вообще никаких правил («Оставьте этот ваш эффективный менеджмент, нам деньги зарабатывать некогда!»):
- собрания организуются стихийно, участники ставятся в известность за час-другой или непосредственно перед встречей («Го! Я создал!»)
- цели сообщаются непосредственно на встрече (в лучшем случае, из названия встречи плюс-минус понятна общая цель собрания - «но я-то там нахрена?!»)
- приглашаются все, кто хоть как-то может быть связан с темой совещания
- часть участников присутствует только для того, чтобы разделить ответственность с организатором («Ну ты же был, когда мы это обсуждали, ну!»)
- кто-то работает над чем-то с горящими дедлайнами или читает тележеньку («Простите, я отвлекся, могли бы вы повторить вопрос?»)
- задачи ставятся всем сразу («Они должны понимать про кого я говорю»)
- закончилось отведенное время - не беда, «мы же не договорили»
- все понимают результаты, но каждый как-то по своему (см. картинку в заголовке)
- все полагаются на память («Вопросов больше нет? Бегом выполнять!»),
- следующая встреча по теме начинается с того, что все мучительно пытаются вспомнить чем закончилась предыдущая, а после того как вспомнили - «Да-да, но у меня на параллельном проекте ТАКОЕ, короче, руки не дошли».
Похоже на карикатуру? Безусловно! Но даже в своей практике я могу назвать несколько компаний, где 8 из 10 пунктов были частью рутины (любое совпадение с реальными лицами и компаниями, конечно же, абсолютно случайно). Работа кипит, процесс идет - все совещаются, обсуждают с утра до позднего вечера. Как считаете, какие результаты ожидают такие компании на длинной дистанции? Очевидно, что серьезных позитивных изменений ждать не стоит - есть небольшая вероятность, что что-то хорошее случится, но все улучшения скорее всего будут появляться вопреки системе, а не благодаря ей. А если вспомним, что у этого шабаша еще есть и расходная часть, то будет совсем печально.
Копнем чуть глубже в расходы, чтобы снять флер недосказанности. Каждый участник на каждое совещание тратит как минимум время, равное его продолжительности - даже, если сразу вышел и забыл про него. В реальности же шлейф этой встречи нет-нет, да и всплывет где-то в последующем рабочем процессе. А если к этому мы добавим уже упомянутую ранее статистику про менеджеров, проводящих на собраниях более 25% своего рабочего времени, то увидим, что суммарные ежемесячные расходы на совещания каждого из руководителей с зарплатой, для простоты расчетов, в 100 тыс. составит не менее 30-35 тыс. рублей с учетом налогов (ну или 30-35% менеджерского ФОТ, кому как удобнее). А в год, даже если с учетом больничных и отпусков? Много это или мало? При околонулевом КПД, как мы поняли выше - чрезмерно. Мы же понимаем, что такая неэффективность либо оплачивается из прибыли, уменьшая ее, либо множит убытки? Если это пока не очевидно, уточню - если конкуренты проводят совещания эффективнее, то у них по определению больше пространства для маневра. Выглядит как непозволительная роскошь на высококонкурентных рынках, где кровавые драки начинаются из-за 2-3%
Вот вроде бы мы создали нужный контекст для формулировки критериев, приступим! Ниже я попробовал предложить рецепт минимизации ущерба для описанной выше карикатуры, на который вы можете опираться для формирования своих. Не могу не отметить, что списка ниже будет более чем достаточно, если сейчас вы в принципе обходите вопрос качества совещаний.
- Цели собрания конкретны и достижимы в рамках выделенного времени.
- Состав участников лаконичен и достаточен для достижения целей собрания
- Вопросы. Выделены вопросы, которые необходимо обсудить в рамках совещания для достижения целей собрания. Вопросы адресованы конкретным участникам совещания (если кому-то вопросов не досталось - поздравляю, вы нашли лишнего!)
- Полномочия. Участники собрания обладают полномочиями для обсуждения вопросов собрания
- Время проведения и продолжительность собрания предварительно определены и своевременно доведены до рабочей группы
- Материалы. Рабочей группе своевременно предоставлена вся доступная организатору информация для подготовки к совещанию (фанаты Amazon six-pager, только не кидайте в меня камнями - до этого формата дорастают лишь избранные)
- Решения. Вопросы повестки рассмотрены в полном объеме, по каждому вопросу приняты конкретные решения, уточнены требуемые сроки и критерии выполнения, а также определены исполнители
- Задачи. Решения своевременно доведены до исполнителей в виде конкретных задач с конкретными сроками реализации
- Критерии выполнения. Исполнители понимают как выполнять поставленные задачи и знают критерии успешности. Этот пункт по-хорошему можно было бы объединить с предыдущим, но именно критерии обычно забываются - выделим их отдельно.
- Результат. Время собрания соблюдено, цели собрания достигнуты
Важно, чтобы такие критерии воспринимались всеми членами вашей команды одинаково, а не были своими для каждого - поэтому эти критерии должны быть представлены и проданы вашей команде. Ну и размещены где-нибудь в общем доступе. И да, помните о главном - это не "сотрудники не умеют", это "вы не создали необходимые условия"! По крайней мере до тех пор, пока 80% команды не будет уметь!
Что ж, критерии сформулированы, можно приступать к построению конкретных инструкций, которые помогут их соблюсти. Для простоты восприятия разобьем эти инструкции по ролям. Этих ролей, слава богу, немного (да-да, я понимаю, что много пишу!) - руководитель компании как источник и хранитель корпоративной культуры, организаторы собраний как главные заинтересованные в результате лица и участники собраний как основные действующие лица. На эти три категории легко распределится штат любой компании. Опять же, эти инструкции построены на базе критериев, приведенных выше, но вы можете трансформировать их во что-то свое. Не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией, как говорят инвестиционные банкиры - просто советы.
Руководитель компании:
- Начните наконец вести календари, если вы еще этого не делаете. Даже, если у вас совсем маленькая компания и вы сидите в крохотном помещении 2х2. Причем не просто календари, а такие, чтобы вы видели доступность друг друга во времени. Без этого инструмента сегодня совсем нельзя - это фундамент, база (подставьте сюда сами наиболее убедительное для вас слово). Особенно хочу подчеркнуть, что этот процесс - внедрение календарей - занимает не один месяц. Вероятно, это самый продолжительный этап из приведенных здесь. Не достаточно просто выбрать платформу и сказать «Поехали!». Быстро можно только облажаться. Ваша команда должна начать думать календарем - своим и коллег. Начните с себя, потом подключите ваших ключевых сотрудников, а затем и их команды. Можете конечно сразу всех, но этим процессом будет значительно сложнее управлять. Не переходите к следующим пунктам, пока не почувствуете, что ваша компания строит свою деятельность от календарей. В противном случае вы получите колосса на глиняных ногах.
- Подумайте о минимальном запасе времени, которое необходимо для качественной подготовки ко встречам. Не усложняйте - одного значения вполне хватит для любых встреч. Будьте адекватны и не забывайте, что часто люди работают на работе, а не просто ждут возможности пообщаться о высоком. Договоритесь не назначать встречи без этого буфера во времени, если только речь не идет катастрофе масштаба компании. Помните, вам не нужна суета и низкопробная импровизация - вам нужен нормальный рабочий процесс, а для этого нужно смотреть чуть дальше, чем на полтора часа вперед. Обычно для этих целей отводится 1-2 рабочих дня. Больше - можно, меньше - не стоит.
- Определите, какое количество участников на встрече является допустимым для вашей компании. Учитывайте, что чем больше участников присутствует на встрече, тем сложнее найти компромисс. С высокой вероятностью встреча на 10 участников превратится в балаган, а в маленькой компании (читай - там, где все только начинается) - даже 5-6 участников легко справятся с этой задачей.
- Озаботьтесь созданием шаблона повестки, чтобы упростить жизнь команде и сократить время подготовки ко встречам. Выделите обязательные пункты повестки, без которых проводить встречу не имеет смысла - как минимум, внесите сюда цели и вопросы собрания.
- Создайте шаблон протокола собрания, где будут отмечаться все значимые действия. Определите политику их хранения и распространения - желательно, чтобы протоколы были доступны не только организатору встречи. Бюрократия - это необходимое зло и налог на масштаб.
- Пожалуй, самое сложное решение. Разрешите сотрудникам отказываться от участия во встречах, если они не получили повестку встречи в согласованное время. Вспомните, что для вас имеет смысл - результат или процесс? Согласитесь, лучше отложить выезд, чем выехать на ободах и наверняка не доехать до пункта назначения?
- Определите, приемлемо ли вашей команде затягивать встречи свыше запланированного времени. Спойлер - неприемлемо. Даже если вопросы конкретной встречи не решены, нельзя допустить, чтобы все последующие встречи участников рабочей группы также не достигли своих целей, потому что они на нее опоздали. Какая из этих встреч важнее - та, которая вывалилась за отведенное время, или та, на которую сотрудники опоздают? К чему вообще эти сравнения? Включите прагматичный подход - одна проваленная встреча или, например, 5?
Организатор встречи:
До мероприятия
- Кратко сформулируйте цель мероприятия. На начальном этапе не нужно тратить усилия на детальное описание, вполне достаточно краткого. Самое главное сейчас - быстро определить необходимый состав участников, оповестить их о цели встречи без подробностей и забронировать их время.
- Продумайте состав участников. Выбирайте только тех сотрудников, которые смогут помочь вам в достижении цели. Не приглашайте на встречу руководителей просто для поддержки в трудный момент. Или для разделения ответственности за результаты встречи. Ограничьте состав участников только теми сотрудниками, к кому у вас есть конкретные вопросы.
- Определитесь с длительностью мероприятия. Откажитесь от часовых встреч. Исследование уже упомянутого бигтеха говорит, что где-то в районе 45 минут бОльшая часть аудитории сталкивается с потерей концентрации и рассеиванием внимания. Вы же помните сколько длится академический час? Как думаете, это простое совпадение? Предположу, что этих состояний лучше избегать - даже не давайте им шанса, если вы ищете лучшего решения для вашего вопроса.
- Оцените доступность участников. Всегда оставляйте зазоры между встречами. Не нужно ставить одну встречу сразу же после окончания предыдущей, почти наверняка случится накладка - переходы из кабинета в кабинет, какие-то важные дела за рамками встреч и т.д.
- Зарезервируйте время участников встречи. Используйте календарь для уведомления всех участников о планируемом мероприятии. Договоритесь, что хотя бы раз в день ваши сотрудники проверяют календарь на предмет новых приглашений. Например, делают это в конце рабочего дня.
- Состав определен, цель кратко сформулирована, время зарезервировано. Теперь можно вложиться в подробное описание целей встречи и вопросов, которые вы планируете на ней поднять. Адресуйте вопросы повестки с конкретным участникам встречи (да, я помню, что уже дважды об этом говорил, но это важно), дайте дополнительную информацию, имеющуюся в вашем распоряжении, которая может потребоваться для ответа на эти вопросы - создайте контекст встречи до ее начала, а не на ней. Подробно опишите каких результатов встречи вы ожидаете. Если требуется, чтобы участники каким-то образом подготовились - сообщите им об этом и прямо укажите кто и как именно должен подготовиться. Если назначаемой встрече предшествовала другая встреча - приложите ее протокол.
- Отправьте подробное описание встречи (она же - повестка встречи) всем приглашенным как только закончите. Чуть выше даже мы планировали определить минимальный запас времени на подготовку участникам совещания. Проверьте, что вы предусмотрели этот запас. Помните, что вы как основная заинтересованная сторона (а иначе зачем вы его вообще проводите?), во время совещания в общем-то выступаете функциональным руководителем организуемой рабочей группы. И как любой руководитель должны не только раздавать задачи (например, по подготовке к этому совещанию), но и обеспечивать ресурсами (например, временем или бюджетом, если он выделен). А время - это, будем честными, самый ценный ресурс, даже при наличии бюджета. Если вы не предоставите времени на подготовку, будет ли у вас моральное право задавать вопросы о результате после?
На мероприятии:
- Удерживайте фокус на целях собрания. Если дискуссия уходит в сторону, возвращайте команду к целям.
- Контролируйте время. Начинайте собрания вовремя, даже если не все участники еще собрались - «семеро одного не ждут». И заканчивайте тоже вовремя, а еще лучше с опережением графика - «сэкономил - значит заработал»
- Не полагайтесь на собственную память - записывайте как можно больше, даже в угоду скорости. Тупой карандаш лучше острого ума. И да, не делегируйте ведение протокола - занимайтесь этим собственноручно. Есть мнение, что компаниями управляют секретари - люди, ведущие протокол. Дьявол всегда в деталях - и в протоколе эти детали лучше отразить. Можете ли вы быть уверены, что секретарь вне контекста проблемы правильно подчеркнет их? Вот и я не уверен. Не стоит конспектировать прямую речь участников, достаточно ограничиться общими выводами по обсужденным вопросам, принятыми решениями и поставленными на совещании задачами с указанием сотрудников, ответственных за реализацию, и сроков выполнения этих задач. Помните, что от точности формулировок зависит многое, если не все. Воспринимайте протокол как протез мозга об этом совещании
После завершения мероприятия:
- Отправьте всем участникам и заинтересованным сторонам краткую выжимку результатов встречи (это сообщение часто называют фоллоуапом)
Участник мероприятия:
- Возьмите за правило давать ответ на приглашение сразу же как вы до него добрались. В самых популярных корпоративных календарях есть обычно три варианта на выбор - «Иду», «Не иду» и «Возможно». Если вы не уверены, что сможете присутствовать - так и сообщите. Не нужно создавать интригу - в бизнесе очень ценится предсказуемость, как внутри компании, так и вне ее.
Вот собственно и вся наука, если можно так выразиться. Как видите основная ответственность за качество ложится на организатора встречи, но среда, в которой эта ответственность приобретает смысл - продукт действий руководителя компании.
Вместо заключения обращусь к цитате, которая как нельзя лучше отражает суть этого поста:
«Нам не нужно быть умнее остальных. Нам нужно быть дисциплинированнее остальных»
Если у вас возникли сложности в реализации чего-то из описанного выше или вы просто чувствуете, что вам не помешает помощь, пишите мне в телеграм - попробуем разобраться вместе
В этом вопросе очень помогает цифровизация
Соглашусь со всем сказанным, но моя основная идея все-таки в том, что в первую очередь нужно начать думать по-другому - запустить изменения в культуре. После первых позитивных изменений в культуре можно и про автоматизацию подумать
Спорный момент, если честно. Скорее всего, вы имели в виду автоматизацию, цифровизация - это немного про другое все-таки. Автоматизация - просто мультиприкатор, а вот что он будет усиливать, эффективность или хаос - вопрос открытый. Я уверен, что сначала было бы неплохо навести порядок в культуре внутри компании и процессах, которые построятся на культуре. А потом сверху это все накрыть крутыми цифровыми решениями - и в космос!)
Но, если вы все-таки о цифровизации, то давайте поговорим подробнее - интересно!