Перейти на Agile, не растеряв по дороге 13 тысяч сотрудников

Как мы ускорили запуск новых продуктов в 2.5 раза и повысили общую эффективность на 400%, но сохранили лояльность коллег

Сейчас можно признать: до недавнего времени запуски новых сервисов в «Азбуке вкуса» происходили довольно медленно. В 2019 году мы провели замер Time to Market и поняли, что нам нужно переходить к более эффективным методам управления.

По данным McKinsey, 70% трансформаций провальны. Самые частые причины, согласно исследованию — незаинтересованный топ-менеджмент и отсутствие подготовки и мотивации у сотрудников. Если говорить про ритейл, то согласно уже другому исследованию, проведенному PБK, 59% ритейлеров считают, что цифровая трансформация важна или критически важна для выживания их компаний, но лишь около 3% представителей розничной торговли фактически завершили проекты по цифровой трансформации.

Можно сказать, что «Азбуке вкуса» повезло: нынешний президент компании отлично разбирается в IT: 20 лет назад он начинал здесь свою карьеру будучи ERP-программистом. Его заместитель тоже пришел в бизнес-управление из IT. Поэтому идея перейти на Agile, который тоже родом из разработки, сразу исходила от руководства. Дело было за малым: убедить в такой необходимости оставшихся 12 998 человек. Так в команде появилась опытный лидер трансформации, которой доверили сделать компанию быстрой и гибкой.

«Когда я пришла в компанию, для многих коллег «Agile» был лишь нашумевшим термином, а слово «продукт» ассоциировалось в большей степени с едой на полке, – вспоминает Айсылу. Отдельные продвинутые команды пробовали Scrum и Kanban, но в отсутствие системного подхода на уровне всей компании эти эксперименты почти никак не отражались на общей эффективности. Уже начинали использовать Jira, но было сложно заинтересовать в переходе на новую систему все подразделения компании. Перед Айсылу стояла задача начать трансформацию и, в первую очередь, сократить Time to Market. Для работы она выбрала методику SAFe (Scaled Agile Framework), которая позволяет поступательно и бережно масштабировать принципы Agile на всю компанию.

Для Agile-трансформации критически важно, чтобы все говорили на одном языке. Поэтому мы начали с интенсивного обучения для всех сотрудников компании, которое помогло объяснить Agile-терминологию и донести информацию про новые принципы взаимодействия. (За «мы» в данном случае стоит команда из Agile-коуча и Agile-аналитика). Мы не только регулярно обучаем сотрудников — в нашем арсенале есть программы обучения от базового курса по Agile до дизайн-мышления. И это довольно объемная и точечная работа в масштабах всей компании. Например, на первых сессиях PI-планирования мы использовали бумажные стикеры, а со временем перешли на электронные в Miro — этому тоже нужно было научить. Также мы, как методологи, в близком общении с командами — помогаем настраивать проектные доски в Jira, проводить не только сессии планирования, но и, так называемые, Inspect & Adapt — встречи по анализу результатов в конце каждого инкремента.

До «эпохи Agile» в компании было разделение по функциональным подразделениям внутри IT и не было связки с бизнесом. Были: отделы аналитики и разработки, тестирование и отдельно бизнес-подразделения. Каждый работал в своем темпе, со своим бэклогом задач, и часто эти задачи не были синхронизированы между собой по времени. Основная идея гибких методологий в том, что люди должны объединяться вокруг потребности клиента, а не типа работы. И у «потребности» должен появиться ответственный за ее реализацию: владелец продукта, который изучит рынок и соберет вокруг себя разных специалистов, чтобы решить задачу.

И хотя в ходе трансформации глобальных структурных изменений в компании не произошло, звучало это довольно революционно для стандартной структуры управления. Поэтому для старта особенно важна первая «история успеха»: когда у одной из команд все начинает получаться, другие сотрудники это видят и сами начинают попробовать новые методы — так было и в «Азбуке вкуса».

Agile-мировоззрение, в том числе, подразумевает развитие самоорганизации и самоменеджмента у сотрудников разных уровней. Например, у владельца продукта есть верхнеуровневые цели, а определить способы и время их реализации — его задача. Также и IT-команды — самостоятельно оценивают и определяют, как можно реализовать проект наиболее простым, быстрым и эффективным способом. Исходя из этого владелец продукта принимает решение, делаем ли мы это сейчас или есть более приоритетные задачи. Это другой уровень ответственности, мотивации и вовлеченности — когда люди могут самостоятельно давать оценки задачам и определять, как их решать и какими метриками оценивать успех.

Вообще при переходе на Agile важно понимать, что мотивирует сотрудников. Во-первых, это понимание цели и для чего она поставлена. Во-вторых, возможность автономной работы — когда человек сам выбирает способы достижения цели. И в-третьих, возможность развития своего мастерства, когда сотрудник растет как специалист — а когда ты самостоятельно избираешь пути достижения важных для компании целей и мыслишь на несколько шагов вперед, ты неизбежно развиваешься.

Для пилотного запуска по Agile мы решили взяться за работу с e-commerce и лояльностью. На рынке онлайн-торговли все быстро меняется, и поэтому особенно важно реагировать молниеносно. А фокус на удовлетворенность клиента может хорошо прокачать кросс-канальность продукта — ведь начисленный на кассе бонус должен отразиться в приложении, а по доставленному заказу — прийти смс.

В Agile мы не изобретаем продукт ради продукта, а отталкиваемся от реальной потребности клиентов и решаем конкретные задачи. Один из типов таких неудовлетворенных потребностей, который нам удалось выявить — нестандартные запросы: например, кому-то бывают нужны 500 наших фирменных стейков на мероприятие или торт весом 50 кг. На основе этой клиентской потребности у нас возникла идея нового продукта — консьерж-сервиса, в котором консультант помогает решить любую нестандартную «съедобную» задачу. А для тех, кто хотел бы купить один товар в большом количестве и не собирать его по всей сети, а разом увезти из одного магазина — появилась идея сервиса Click & Collect.

Правила работы над запуском нового продукта простые: вместе со всеми участниками «команды изменений», от маркетологов до тестировщиков, нужно наметить план работ на 8 недель, чтобы синхронизировать календари и бэклоги. Это происходит на сессии PI-планирования (PI - Program Increment, термин из методологии Scrum) и здорово влияет на мотивацию: люди видят реальную цель и измеримый результат в контексте общей стратегии развития компании. Основная задача PI-планирования (мы проводим такие сессии 5 раз в год) — понять, на чем важно сфокусироваться именно сейчас. Нам сейчас важно сделать лендинг для консьерж-сервиса или запустить Click & Collect? Какие потребности клиента приоритетны и на чем мы как бизнес заработаем в большей степени? Все это — гибкие методологии, новые способы бюджетирования и отслеживания на уровне цепочек создания ценности, это позволяет принимать правильные управленческие решения. Далее — для ежедневной работы есть daily scrum — встречи по сверке статуса, которые длятся не дольше 15 минут.

Так мы ушли от многочисленных встреч, которые характерны для проектного подхода, в котором 80% — рабочие встречи, где сотрудники постоянно обсуждают текущие задачи, а мир вокруг уже мог измениться, и изначальный план не соответствует реальности. Например, когда мы готовили к запуску микромаркеты, идея, что в офисах будут стоять холодильники с нашими продуктами и едой, звучала перспективно. Но потом случилась пандемия, офисы закрылись, и продукт уже стал неактуален — пришлось быстро перемещать микромаркеты в ЖК.

Возможность планировать не только внутри команд, но и между командами — ключевая для Time to Market. Это позволяет не ждать друг друга и одновременно подходить к интеграционному тестированию.

Как говорят сами основатели методики: «В SAFe нет никакого волшебства…разве что только PI-планирование». И это правда. Теперь после каждого PI у нас есть:

Один из факторов, мешающих успеху трансформации, — нехватка времени у сотрудников. Мы использовали двойную организационную структуру: проекты и процессы, которые работают и не требуют изменений, продолжали работать — мы их не трогали (это доска Run). А на изменения выделили команды, которые занимаются преимущественно ими, чтобы их не захватила операционная работа (это доска Change). Наполнение команды зависит от направления проекта, но в первую очередь, это владельцы продукта, IT-специалисты разработки, стейкхолдеры и бизнес-заказчики.

Важно не спешить считать P&L на этапе запуска. Это не всегда возможно на ранних этапах жизни продукта. «Здесь выдыхаем и ждём, когда ростки дадут свои плоды. Если закручивать гайки и заставлять команду отчитываться по финансовым показателям, это может стать демотивирующим фактором», — напоминает Айсылу.

Перейдя на Agile, организовали регулярную командную работу разных подразделений бизнеса — от IT до коммерческого управления и логистики, и полностью синхронизировали их как на уровне долгосрочных целей, так и на уровне каждодневных задач. Благодаря этому за последние 2 года мы улучшили существующие и вывели на рынок новые продукты. Консьерж-сервис и Click & Collect, OMC, праздничная и фермерская платформы, микромаркеты, большой перезапуск приложения «Вкусомания» и много другое — все это успешные примеры работающих сервисов, сделанных «по Agile». Сейчас у нас в разработке 17 новых направлений. Эффективность команд выросла в 4 раза, скорость запусков увеличилась – в 2,5 раза.

Сейчас наша основная задача продолжать делать запущенные сервисы максимально удобными и полезными для клиента. И, конечно, искать новые ниши и потребности клиентов, чтобы создавать лучший сервис на рынке.

На момент публикации Айсылу Абдалова приняла решение завершить работу в Азбуке вкуса и двигаться дальше, но процесс трансформации не останавливается: его продолжит команда Айсылу во главе с Артёмом Гавриленко. От имени всей Азбуки мы благодарим Айсылу за блестящую работу и огромный вклад в развитие компании и желаем ей успехов и новых вершин!