«Перестать решать проблемы за подчинённых и отказаться от хаоса в управлении»: как внедрить регулярный менеджмент

Инструкция для предпринимателей, которые устали постоянно тушить пожары в своей компании.

Всем привет! Я — Андрей Калашников, основатель федеральной автобусной компании «Автобус1» и управляющий партнёр программы трекинга для предпринимателей «Фокус».

За время работы трекером я заглянул «под капот» сотням компаний. Мы в «Фокусе» внедряли регулярный менеджмент в разных сферах бизнеса от онлайн-школ до агентств элитной недвижимости и везде видели одинаковые симптомы, которые мешают бизнесу расти.

В статье расскажу про наш фреймворк по внедрению регулярного менеджмента и наведению порядка в компании. Правильно внедрив эти инструменты, вы сможете занять истинную роль предпринимателя — принимать стратегические решения и развивать новые направления вместо поддержания порядка в существующей системе.

Собственника каждый день атакуют входящие запросы: сотрудники приходят с проблемой, поставщикам оплату задержали, собеседование нужно провести, дать обратную связь по маркетинговым креативам, клиентам ответить и так далее.

Когда ваш день полностью состоит из решения текущих операционных задач — ни времени, ни сил не остаётся на стратегию, новые направления и рост. Так уж устроен мир — изменения происходят в месте максимальной фокусировки внимания. В буднях предпринимателя новое всегда конфликтует с текущим.

Когда предприниматель старается закрыть только собой и операционную часть, и стратегическую, случается хаос и ситуативное управление. В таких компаниях нет понимания, кто за что отвечает, задачи не доделывают, финансы и метрики считаются неправильно, планировать невозможно. Всё это в итоге вызывает чувство бессилия. Как будто предприниматель один тащит компанию к прорыву, а она сопротивляется.

Задачи, которые выполняет предприниматель, можно разделить на три слоя:

Задача предпринимателя, если он хочет больше времени уделять стратегии, — построить систему, при которой он не занимается операционным и тактическим управлением. Компания должна уметь выживать и развиваться сама — без затыкания дыр и тушения пожаров руками собственника.

Стратегия особенно важна в кризис — когда пересобираются бизнес-модели, открываются новые рынки и уходят неэффективные игроки.

Регулярный менеджмент — это набор инструментов, которые позволяют навести порядок в операционном и тактическом контуре компании. Вот как это работает:

Когда каждый из этих пяти пунктов заработает — компания научится самостоятельно планировать, системно растить метрики и решать проблемы без участия собственника.

Это самая свежая версия плана, разработанного трекерами «Фокуса». План состоит из 7 шагов. Когда трекеры «Фокуса» приходят в новую компанию, они начинают шаг за шагом вместе с собственником внедрять то, что описано ниже.

Это может быть любой постоянный сотрудник или нанятый со стороны операционный директор. В «Фокусе» мы предоставляем предпринимателям трекера, который и является главным защитником регулярного менеджмента в компании.

Главная задача такого человека — организовывать регулярную коммуникацию, следить за сбором и анализом метрик, контролировать правильность постановки и выполнения задач.

Нужно, чтобы вся команда понимала общую цель и была с ней согласна. Без этого не получится работать сообща. Эту большую цель необязательно писать по SMART, но она должна быть конкретной и измеримой. Например, добиться выручки $1млн в месяц или выпустить MVP за полгода.

Цифры и метрики — это фундамент, на котором стоит регулярный менеджмент. Они должны собираться регулярно, быть достоверными и вся команда должна их знать.

Например, мы в первую очередь считаем маркетинговые метрики: трафик, количество лидов по каналам, конверсии, выручку, ROI и другие. Точный список зависит от вашей цели — нужно вытащить всё, что на достижение этой цели влияет.

После сбора текущих метрик мы можем понять, как их нужно вырастить, чтобы прийти к нашей цели. Это и будет общая задача команды.

Пусть ответственный за регулярный менеджмент следит, чтобы метрики собирались, а собственнику каждый месяц предоставлялся отчёт с текущими показателями и планом на следующий месяц. Так команда научится планировать и будет контролировать себя самостоятельно, а вы при желании сможете скорректировать эти планы в соответствии с общей стратегией.

С каждой новой итерацией отчёт можно улучшать и изменять. Вы увидите, что на некоторые цифры смотреть бесполезно, а некоторых данных не хватает для принятия решений. Постоянно улучшайте отчёт и обогащайте его данными. Готовьтесь к тому, что сразу идеально сделать не получится — это нормально.

Мы в «Фокусе» рекомендуем проводить еженедельные общие планёрки, где присутствует вся команда, и ежедневные синхроны внутри отделов, если компания большая.

Мы называем планёрки так: РНП — рука на пульсе. Это структурированное совещание. Начинаем с зачитывания вслух ключевых цифр за прошлую неделю или день. Когда мы читаем цифры вслух, мы открыто подсвечиваем успехи и проблемы и лишаем себя права на незнание. Это когда осознанно не хочешь разбираться в вопросе, потому что боишься обнаружить там проблему.

Так можно выявить и решить проблему в самом начале или заметить аномальный успех, который можно масштабировать. Например, если мы видим, что третий день подряд конверсия лендинга падает, можно сразу принять меры, чтобы выровнять показатель и не допустить провала месячного плана по выручке.

Любой человек может задать вопрос ответственному за этот показатель. В итоге на основе этих данных будут ставиться задачи и приниматься решения. Например, если метрика просела, можно сразу же сформулировать гипотезу и отправить её в задачу, чтобы исправить ситуацию.

Покажу на примере — как проходит РНП в «Фокусе».

После зачитывания цифр сотрудники по очереди отчитываются по задачам за прошлый день или неделю и публично озвучивают новый персональный план.

В конце планёрки выделяется время, чтобы синхронизироваться по любым рабочим вопросам. Например, маркетолог может спросить у дизайнера сроки готовности креативов, а финдир — напомнить руководителям отделов, что ждёт от них бюджет.

Важно, что эти вопросы решаются публично, при всех, а не в личных сообщениях или частном разговоре. Это исключает вероятность того, что сотрудник забудет или забьёт на задачу, ведь он публично пообещал её сделать.

Так как во главе угла нашего регулярного менеджмента стоят фактические и запланированные метрики, все задачи сотрудников должны прямо или косвенно на эти метрики влиять.

Все сотрудники в начале недели планируют персональный спринт — список задач, сформулированных по SMART с привязкой к метрикам. Руководители отделов должны регулярно фокусировать внимание сотрудников на метриках, потому что от их достижения зависит выполнение общей цели, а за ней — бонусы, плюшки, повышения.

Предложите сотрудникам во время планирования задавать себе вопрос: «А на что я влияю этой задачей?». Запускаешь новый канал трафика? Значит, влияешь на количество посетителей. Переделываешь скрипт продаж? Значит, влияешь на конверсию в покупку или средний чек.

Бывает так, что команда хотела за неделю увеличить какую-то метрику, но сделали только хуже — метрика понизилась. Это нормально, такое случается. Главное — отследить и зафиксировать это, чтобы больше так не делать.

Когда вы увидите, что цифры собираются регулярно и в компании накопился опыт и прецеденты по влиянию на эти цифры, — начните ставить месячные, квартальные и полугодовые планы.

Привяжите планы к бонусам для команды и постоянно отслеживайте прогресс — на сколько процентов выполнен или не выполнен план, успеваете вы или нет.

Финансово-управленческая отчётность — это инструмент собственника для принятия решений. Начните регулярно вести ДДС, P&L и баланс. Создайте платёжный календарь. Сделайте так, чтобы все эти отчёты были у вас каждый месяц. Они помогут вам контролировать расходы, правильно перераспределять бюджеты и прибыль.

В первом шаге мы ставили большую цель. Самое время собрать под неё оргструктуру.

Обычно в бизнесе оргструктура — это нечто неуправляемое. Как сложилась, так и сложилась. Мы принимаем решение о найме, увольнении или повышении исходя из текущих проблем, а не будущей цели.

Чтобы выполнить большую цель, нужна определённая конфигурация людей — как линейных сотрудников, так и управленцев. Если вы видите, что усиление маркетинга может привести к цели, — значит, нужен лучший отдел маркетинга с сильным CMO. Пропишите это в вашей прекрасной оргструктуре будущего. Укажите, какие задачи будут выполнять сотрудники и сколько это будет стоить.

Главное, что нужно знать про оргструктуру, — её нужно строить, чтобы выполнить большую цель, а не описать существующую ситуацию.

Регулярный менеджмент взращивает в компании культуру принятия решений на основе данных и здравого смысла. Спустя несколько месяцев после внедрения и улучшения регулярного менеджмента вы увидите, что сотрудники лучше вас ориентируются в основных показателях и знают, что им делать, чтобы достичь цели.