Стратегическое планирование: почему твой бизнес не растет быстро, как ты думал?

Бизнес это про прибыль. Все остальное хобби)

Реальное управление прибылью — это годовая цель декомпозированная на показатели с еженедельными планами по каждому и зашитая в мотивацию всех сотрудников.

Об этом я и расскажу в этой статье.

Меня зовут Александр Неделюк, я продаю готовый бизнес и помогаю предпринимателям находить дополнительную прибыль в их бизнесе.

Я провел 36 сделок купли-продажи бизнеса и привлекал инвестиции для бизнеса в общей сложности на 600+ млн рублей.

Для этого я провел более 1.000 диагностических сессий с разными бизнесами, посмотрел разные модели, имел несколько собственных бизнесов и довольно много вложил в свое образование.

В итоге я научился видеть эффективный бизнес. Сразу видеть точки роста и инструменты необходимые для реализации.

В этой статье, я решил показать, почему ваша стратегия масштабирования не работает и как сделать так, чтобы заработала.

Всегда стоит начинать с определения финансовой цели от бизнеса на год. Для удобства будем говорить про построение годовой стратегии, а не более долгосрочной.

Нельзя построить стратегию не зная куда идти.

Если есть еще какие-то важные годовые задачи их тоже стоит выписать.

При постановке цели важно понимать, что она достаточно амбициозная, чтобы было интересно, но достижимая. Учитывайте известные вам точки роста и планы по выводу продуктов, выходу на смежные рынки и другие ключевые задачи.

Всего рекомендую написать не меньше 2-3 пунктов, но не больше 5-7 — иначе будет расфокус.

Стратегия — это путь к этим целям.

Для этого нам нужно познакомимся с ССП — система сбалансированных показателей.

Стратегическое планирование: почему твой бизнес не растет быстро, как ты думал?

Реализация стратегии есть системное выполнение вашими сотрудниками планов по всем показателям. Причем одни показатели — есть прозводная других. Это означает что руководитель отвечает за показатель состоящий из показателей его подчиненных.

Если разобрать ваши цели на первые показатели — скорее всего мы получим: выручку, прибыль, рентабельность, доля рынка, уровень вашего вовлечения.

Это показатели верхнего уровня, они вносятся в верхний раздел и за них отвечают ваши руководителей и управляющие.

Один человек может отвечать больше чем за один показатели, или меньше — то есть за долю в нем.

Но, главное правило достижения цели — привязка мотивации, то есть системы расчета зарплаты, ко всем показателям за которые ответствены сотрудники.

Иными словами, мотивация менеджера отдела продаж это, например:

Оклад, который выплачивается за выполнение плана по ключевым действиям — попыткам/звонкам/обработанным заявкам.
Бонус, который выплачивается за качество выполнения: конверсия, продажи, маржа. Что более релевантно для вашего бизнеса.

Ключевая мысль — если продажник получает оклад за попытки, он не может их не выполнить. А зачастую причина низких продаж не плохая конверсия, а мало совершенных попыток.

Это применимо не ко всем бизнесам, но такая логика может быть перенесена на любой процесс.

Здесь вспоминается классический пример такой постановки мотивации:

Генри Форд, который платил ремонтным бригадам не за ремонт, а за часы когда они не работали. Чем влиял на скорость и качество ремонта.

Именно к таким системам мотивации ведет построение ССП.

Создание такой системы мотивации погружает всю команду в одну лодку с вами и вынуждает их получать результат.

В итоге вы платите зарплаты за эффективность, а не за время.

Вернемся к показателям.

На данный момент мы заполнили верхний уровень ССП, показатели непосредственное выполнение который и есть достижение годовых целей.

Пока мы выписываем только сами показатели, годовые цели по ним и ответственных сотрудников.

Под ними мы проводим черту и составляем показатели следующего уровня, то есть те из которых они состоят.

На втором уровне могут оказаться: количество продаж, средний чек, маржинальность, объем произведенной продукции, объем закупок, сумма привлеченного капитала.

На этом уровне также проставляем ответственных сотрудников и годовые цели.

После этого мы строим третий уровень. Тут могут быть: лиды, попытки звонков, конверсии, маркетинговый бюджет, количество встреч, попытки апселов, средняя цена лида и любые другие показатели.

Как правило третий уровень последний, но чем больше компания и сложнее воронка — тем больше может быть уровней.

Посмотрите внимательно на таблицу. Каких сотрудников в ней нет?

Подумайте, за какие показатели отвечают они, подумайте как они влияют на результат и добавьте их.

В итоге, в таблице должны оказаться почти все сотрудники и ключевые подрядчики.

Ну кроме уборщицы, разве что)

Теперь разделите годовые цели всех показателей по кварталам.

Потом по месяцам и месяцы по неделям.

У вас получается большая таблица где есть вся команда и все ключевые процессы. Если какие-то важные бизнес-процессы отсутствуют в ней — их тоже необходимо измерить, найти и внести.

После этого вы выписываете каждого сотрудника или позицию, смотрите за какие показатели они отвечают и думаете, как завязать 100% их дохода на эти показатели.

Можно вшивать действия в оклады, можно добавлять к окладам коэффициенты, если несколько показателей можно придумывать более сложные формулы.

Лучше привязывать мотивацию не к общему количеству, а к плану. Так при росте компании доля ФОТ постепенно начнет снижаться.

Когда система построена, остается два важных шага.

Первое возражение от предпринимателей, когда мы говорим об этом всегда звучит примерно так: «Никто не согласится так работать, команда просто встанет и уйдет.»

Поэтому, новую систему необходимо продать команде.

Для этого стоит рассказать, почему эта система выгодна им.

Тут все довольно просто — надо показать, почему они смогут зарабатывать больше.

Расскажите почему вы платите именно за эти показатели и хотите, чтобы они выполнялись.

Покажите, что это позволит им зарабатывать больше и становиться эффективнее, при этом вы уменьшите свой контроль за тем кто сколько часов отработал, во сколько пришел и почему ушел.

Эта система про справедливость и зрелость — вы платите людям за их результаты и меньше контролируете остальное.

Разберите несколько примеров на конкретных сотрудниках — как кто-то конкретно может заработать больше.

Это создаст доверие и принятие.

Если кто-то примет в штыки — это повод отпустить их, ведь напрямую говорит об их эффективности.

Я рекомендую сразу убрать их из команды, если это возможно.

Когда система внедрена, стоит создать дэшборд и на котором вы будете ежедневно видеть все показатели по всем сотрудникам, если размер компании позволяет.

Или только ключевые для вас, если компания больше, а уровень зрелости позволяет.

Когда показатели где-то проседают — вы всегда знаете к кому идти.

Задавайте вопросы: что случилось, почему не получилось, что мы можем исправить, как вы можете помочь сотруднику, что надо сделать сотруднику, чтобы уменьшить вероятность появления таких ситуаций в будущем.

Возможно на первых итерациях найдутся еще важные показатели, которы вы не учли. Например, качество лида.

Расскажите о вашем опыте построения стратегий, что работает у вас и какие нюансы вы видите в моей технологии?

Подписывайтесь на мой канал в телеграм.

Я рассказываю о масштабировании и продаже бизнеса, о том как покупаю бизнес вместе с партнером, показываю внутрянку других своих проектов и просто делюсь интересными наблюдениями.

https://t.me/bizsaler / https://t.me/bizsaler / https://t.me/bizsaler