Что делать, если лидогенерация не работает

В наши времена кажется, что лидген – это панацея. Привести лиды – основная задача. Нет лидов – основная проблема. Как будто маркетинг свелся к лидогенерации или получению заявок. «Мы приведем вам лиды, а ваших маркетологов можете уволить».

Однажды у меня в команде работал очень таланливый интернет-маркетолог, а лидген не шел. И проблема была не в человеке и не в качестве лидов. Но, как водится, сначала мы решали вопрос на том уровне, на котором стояла задача – нужен лидген, значит будет лидген. Компания занималась производством энергокомплексов на базе дизельных генераторов, плюсом к основному виду деятельности мы запустили направление компрессоров. Взяли на работу новых сотрудников – коммерческий директор продуктового менеджера с задачей развивать-продавать, я - таргетолога для организации потока заявок. Сделали лендинг, стали размещать рекламу на Яндексе и в Гугле. Небольшой бюджет, тестирование. Прошло два месяца испытательного срока, а результата нет. Нет продаж. Мало целевых лидов и низкий процент конверсии в сделку. А таргетолог работает хорошо, очень системно и въедливо. Понятно это по тому, как собирает семантическое ядро, как рекламные кампании настраивает, как тестирует гипотезы ценностного предложения и подменные заголовки… в общем толковый парень. А результата для бизнеса нет.

И это вот классика, конечно, что часто невозможно решить задачу с того уровня на котором она стоит, надо ее решать уровнем выше, на моем, тоесть, директора по маркетингу стратегическом уровне. Ведь лидогенерация – это просто один из каналов маркетинговых коммуникаций. Она очень переоценена, мало того, в небольших компаниях очень часто «таргетолога» путают с «маркетологом» и ждут от этого специалиста чудес. А чудес не бывает. Не посыпятся вам заявки на голову золотым дождем.

1. Проанализировали мы вместе с таргетологом и продуктовым менеджером рынок-клиентов-конкурентов и поняли, что нет у нас ключевого конкурентного преимущества для золотого дождя быстрого лидгена, быстро переходящего в быструю сделку. А именно нет склада в Москве. И не будет у нас склада, потому что мы не дистрибьюторы, потому что нет столько денег, чтобы их на складе заморозить, и перспектив дальнейших конкурировать у нас тоже нет. Ну да, сходили, потестировали нишу, слили бюджет, потратились на ФОТ, идем дальше. Основное направление энергокомплексов нас кормит и поит, и даже дает 80% прибыли компании. Что делаем дальше?

2. Решили попробовать в компрессорах сменить нишу - зайти в сложные и длинные проектные продажи. Мы такое уже умели делать в энергокомплексах, мы в этом соседнем направлении уже смогли из ниши «быстрого лидгена с маленькой прибылью» перейти в нишу «длинных проектных продаж, с высоким чеком и высокой маржой благодаря инжинирингу». Склад там никто не держит, все оборудование завозится, и проект делается под конкретный заказ. Есть у нас под это даже инфраструктура в компании: обученные менеджеры по продажам генераторов и целый отдел телемаркетологов. Даю задание отделу телемаркетинга параллельно со сделками по энергокомплексам выявлять потребности в компрессорах. Ведь выходят же они на крупные инфраструктурные стройки, а там, может, кроме энергооборудования нужны будут еще компрессора. Проходит еще месяц, заявки в отдел продаж поставляем, а результата нет.

Опять не решается задача на уровне лидгена. И вот еду я в наш филиал в другой город, где расположен именно тот отдел продаж, на который возложена именно эта задача. Садимся мы с менеджерами разговаривать. И тут выясняются две важные вещи. Первое – не обеспечиваем мы им защиту проектов. Не договорились наши генералы с брендами. Приходит наш менеджер, например, в турецкий Далгакиран с заявкой, что есть у него потенциальный клиент, который заинтересован в их компрессорном оборудовании, они делают расчет по проекту, время тратят и силы, а потом приходит другой такой «посредник», а проект за нами не закрепили, раз и передали его в другие руки. А отрасль исторически работает по принципу защиты проекта. Один раз так сделали, второй… попросили менеджеры наших руководителей решить вопрос, наши не решили, и вопрос завис с продажами. А второй момент – нет у наших ребят достаточной глубокой экспертизы для этих сложных проектных продаж, нужна им консультационная помощь представителя бренда на всех этапах сделки, а ее нет… плохо мы с Далгакираном договорились, а ведь это наш партнер по созданию ценности.

3. Есть еще один уровень решения проблемы, о котором имеет смысл говорить.

В том, как происходили мои коммуникации с филиалом была одна деталь, которая ярко бросалась в глаза. Я бы назвала ее «формой коммуникаций». Мы сидели за столом. Я – у стены, три менеджера отдела продаж – напротив. Они на меня нападали, я защищалась. Такое впечатление было, что загнали к стене и расстреливают. Директор филиала сидел сбоку. А стол был «директорский», Т-образный. И он как директор за этим столом выглядел как организатор-председатель этого действия. Я крепко задумалась. В целом все были вежливы, но директор был недоволен и люди обижены. В целом, что их не защищают, что кидают, что не поддерживают.

Через две недели в филиал поехал в командировку наш технический директор – руководитель производства. На директорате в понедельник мы все вместе обсуждали итоги его поездки, и опять все не складывалось, сплошные проблемы. И в какой-то момент я спросила его про мизансцену, как происходили его коммуникации с филиалом. Мизансцена за столом была та же. Заезжий гость и расстрельная команда. И очевидно стало, что у нас конфликт в системе между головным офисом и филиалом. А если уж говорить о субординации, то руководитель филиала подчиняется директору по развитию и надо бы прояснить недоговоренности и границы ответственности между всеми ключевыми подразделениями и участниками процесса. Кто кому и что должен, какие ожидания, кто дал, кто недодал, что теперь будем делать по-другому, что оставим неизменным.

Резюмируем. Если лидогенерация не работает, то, возможно, дело не в лидгене. И, кстати, ни одно агентство, ни один таргетолог вам систему не построит, придется в этом разбираться командой.

Что делать? Можно проверить:

1. Наличие конкурентного преимущества (в нашем случае склад)

2. Соответствие продукта/предложения потребностям Клиента (например, ему нужна очень-очень глубокая техническая экспертиза менеджера при работе с заявкой)

3. Сопротивление системы изменениям (конфликт подразделений)

4. На всех ли уровнях решаем задачу? Подсистема (лидогенерация), система (взаимодействие маркетинг-продажи), надсистема (мы и рынок)

5. Стратегию компании в целом, а не только в этом направлении. Есть основное направление деятельности – энергокомплексы. Там 20% клиентов дают 80% прибыли. Если мы хотим прирасти, может проще хороводы водить вокруг этих 20-ти?

Спойлер – мы, конечно, так и поступили. Сделали АВС-анализ клиентского портфеля и спланировали стратегию работы с А-клиентами (лидерами продаж по товарообороту прибыли). Но это было в рамках годового стратегического планирования, а это совсем другая история…