Трансформация стратегии «ВкусВилла»: от уникальности к гибридности
Введение
В последние годы с «ВкусВиллом» произошли изменения, которые многие постоянные покупатели восприняли как предательство. Клиенты, годами ходившие в эту сеть, начали массово обнаруживать, что привычные продукты можно купить дешевле в других магазинах. Йогурт «ВкусВилла» оказывался на пятьдесят процентов дешевле в «Магните», а любимый шоколад появлялся в «Яндекс Лавке» с тридцатипроцентной скидкой. В приложении самой сети вдруг стали продаваться Coca-Cola, Lays и Ferrero Rocher, а некоторые магазины у дома и вовсе закрылись.
За 2025 год компания закрыла 286 точек, и теперь розничные магазины приносят меньше половины всей выручки, тогда как доля онлайн-продаж превысила пятьдесят три процента. Это заставляет задуматься о том, что происходит с одним из самых необычных проектов российского ритейла. Как магазин, основатель которого так последовательно отстаивал концепцию натуральных продуктов, оказался в одной лиге с обычными супермаркетами. И главное, является ли эта трансформация провалом или, напротив, той самой стратегией, которая позволила «ВкусВиллу» выжить в изменившихся условиях.
Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо проследить, как менялась позиция компании по отношению к ключевым участникам рынка, рассмотреть альтернативные стратегические пути и оценить текущее положение сети в контексте стремительно меняющейся розничной торговли.
Часть 1. Как строилась уникальность «ВкусВилла»
Истоки: «Избёнка» и рождение философии
История начинается в 2009 году в разгар финансового кризиса. Андрей Кривенко, бывший финансовый директор компании «Агама», оставшись без работы, запустил собственное дело, имея всего миллион рублей сбережений. Он открыл в Страгино крошечный молочный киоск площадью пять квадратных метров под названием «Избёнка». Долгое время Кривенко искал поставщиков натурального молока, но большинство производителей честно признавались, что их творог делается из сухого молока с консервантами, и менять рецептуру под одного маленького покупателя никто не собирался.
Согласилось лишь одно небольшое предприятие — «Сабк Молоко» в калужской деревне Жердева. У них только что открылся новый цех, и они согласились на условия Кривенко: натуральное молоко без консервантов, короткие сроки годности и даже отсрочка платежа. Так родился первый принцип, на котором строилась вся будущая сеть. Компания не идёт к тем производителям, чьи продукты уже лежат на полках крупных сетей. Она идёт к тем, кому больше некуда идти, и взамен на канал сбыта получает уникальное качество, которое никто другой не предлагает.
«Избёнка» сработала, и к 2012 году у Кривенко было уже более трёхсот точек в Москве и Подмосковье. Однако молочный киоск имеет жёсткое ограничение по среднему чеку: покупатель забегает за творогом и сметаной, а за всеми остальными продуктами идёт в соседнюю «Пятёрочку» или «Перекрёсток». Чтобы стать местом, куда человек приходит за всеми продуктами сразу, нужен был полноценный магазин здорового питания.
Рождение «ВкусВилла» и концепция клуба по интересам
В июне 2012 года Кривенко открыл первые четыре точки уже под брендом «ВкусВилл». И все четыре оказались глубоко убыточными, причём настолько, что съедали почти всю прибыль, которую генерировала «Избёнка». Любой нормальный финансист на месте Кривенко закрыл бы этот эксперимент и спокойно развивал прибыльную «Избёнку», но он принципиально не сворачивал проект. В 2013 году команда пересмотрела подход: где-то урезала площади, пересобрала ассортимент, изменила работу с персоналом и ввела ту самую «клиентократию», которой так гордились в компании.
К концу 2014 года «ВкусВилл» наконец перестал быть финансовой дырой. Выручка составила чуть больше миллиарда рублей, а убыток сократился до сорока миллионов. Формат начал работать. И параллельно случилось то, что бизнес-аналитики называют попаданием в окно возможностей. В 2014 году санкции и контрсанкции привели к массовому уходу европейских продуктов с российского рынка. У покупателей внезапно образовалась большая дыра в премиальной категории. Ставка «ВкусВилла» на маленьких локальных производителей, которая два года выглядела безумной идеей, сработала идеально. Те, кто раньше покупал испанский хамон и итальянский пармезан, начали искать качественную альтернативу в локальном сегменте и находили её во «ВкусВилле».
К 2018 году выручка достигла 54,5 миллиарда рублей, а чистая прибыль впервые перевалила за миллиард. «ВкусВилл» стал живой легендой российского ритейла. На пике своей формы он воспринимался не как магазин, а как некий клуб по интересам. Покупатель заходил и чувствовал себя своим. Здесь всё, что лежит на полке, прошло строгий отбор. Здесь не нужно бояться состава на этикетке. Здесь дороговато, но за качество и за чистую совесть. Чего стоит только возврат любого товара без чека и без объяснения причин. Хоть надкусанного, хоть открытого, достаточно просто сказать, что не понравилось, и деньги возвращают. Кривенко комментировал это короткой фразой: для девяноста девяти процентов покупателей возврат без чека — это оказанное доверие, и это доверие окупается.
Уникальность позиции по отношению к стейкхолдерам
По отношению к клиентам «ВкусВилл» выстроил уникальный клиентский опыт на нескольких столпах. Прежде всего это абсолютное доверие к ассортименту: все продукты под собственной торговой маркой, жёсткий контроль состава, отсутствие консервантов и искусственных добавок. Клиентоориентированность доходила до отказа от KPI для сотрудников — вместо численных показателей в компании действовала система обещаний, где люди брали на себя ответственность за качество. Инновации в сервисе включали кассы самообслуживания, мобильное приложение с оценками продуктов и управление ассортиментом на основе отзывов покупателей.
По отношению к поставщикам «ВкусВилл» строил долгосрочные партнёрские отношения с небольшими региональными производителями. Вместо жёстких аудитов и требований компания предлагала совместное развитие и помощь в выходе на новые стандарты качества. Поставщики получали стабильный канал сбыта и защиту от ретробонусов и платы за полку, которые характерны для крупных сетей. Это была экосистема, основанная не на диктате покупателя, а на взаимной выгоде.
По отношению к конкурентам классический ритейл в лице «Магнита», «Пятёрочки» и «Перекрёстка» «ВкусВилл» просто игнорировал как иной сегмент. Он не вступал с ними в ценовую войну, а создал собственную нишу. В терминах Портера это стратегия фокусирования на основе дифференциации: компания сознательно работает в отдельном сегменте, ориентируясь на покупателей, которым важно натуральное качество, и строит всю модель под эту аудиторию.
По отношению к государству «ВкусВилл» стал бенефициаром импортозамещения 2014 года, но никогда не делал ставку на господдержку как на основной драйвер. Компания развивалась без кредитов — это была принципиальная позиция основателя, которая давала независимость, но и ограничивала темпы роста.
По отношению к сотрудникам компания использовала уникальную систему управления Beyond Taylor, которая предполагала отказ от иерархии, KPI и бюрократии в пользу системы обещаний, горизонтальных связей и самоуправления. «ВкусВилл» вдохновлялся концепцией бирюзовых организаций Фредерика Лалу и системой обещаний Гэри Хэмела. В магазинах не было начальников — только неформальные лидеры, которые не дают команды, но берут на себя ответственность.
Часть 2. Трансформация позиции и альтернативные стратегии
Первый удар по уникальности: B2B-эксперимент
В апреле 2018 года Кривенко вместе с партнёрами из фонда «ТЛТЕХ Capital» открыл новую компанию ТЛС. Это был очень любопытный проект. К тому времени у «ВкусВилла» уже имелась огромная отлаженная машина: база из сотен маленьких региональных производителей, IT-система, которая каждую ночь автоматически перераспределяет между ними заказы, собственная логистика, технологии и стандарты сертификации. Кривенко смотрел на это и думал, что можно продавать эту инфраструктуру как услугу. Не делать продукты для своей полки, а взять всё: поставщиков, логистику, IT, сертификацию — и привезти то же самое в чужие сети под их брендом.
Первым клиентом стал «Перекрёсток». Под брендом «Зелёная линия» появилась собственная торговая марка X5, состоящая из тех же поставщиков, что снабжали «ВкусВилл»: молочный комбинат «Пензенский», «Лактис» из Великого Новгорода, «Ядрин Молоко» из Чувашии, ярославский сыр «Молога». Запустили 43 позиции в десяти магазинах Москвы. Через год уже 160 позиций в 90 супермаркетах. К 2024 году «Зелёная линия» превратилась в 650 позиций и стала главным ЗОЖ-брендом X5.
Сама компания ТЛС в 2020 году закрылась. По формулировке Кривенко, у торговых сетей оказались свои решения. Однако поставщики, которых «ВкусВилл» сам отвёл в «Перекрёсток», никуда не делись. Договоры остались, контракты тоже. Продукция проверена, и «Зелёная линия» растёт дальше уже без всякого посредника. Кривенко за два года сделал ровно одну, но очень важную вещь. Он построил своим поставщикам мост в большие сети, по которому потом, когда мост уже готов, они могут ходить и без него.
Нужно понимать логику основателя. Он действовал по собственной стратегии, сформулированной ещё в 2016 году. Поставщикам нужны другие каналы, и лучше организовать им выход в эти сети аккуратно, на своих условиях, чем позволить им полезть туда самим и попасть на ретробонусы и плату за полку. С точки зрения бизнеса это рациональное решение, которое страхует и поставщиков, и сам «ВкусВилл» от слишком сильной зависимости. Но с точки зрения покупателя, годами ходившего за уникальной полкой, это полный слом картины мира.
Второй удар: онлайн-экспансия и потеря эксклюзивности
В конце десятых годов потребительское поведение активно менялось. «Самокаты» и «Яндекс Лавка» делали клиенту предложение, от которого невозможно отказаться: пятнадцать минут, те же цены, доставка ноль рублей. «ВкусВилл» к этому моменту был самой большой сетью здорового питания в стране — 1200 магазинов, миллионы фанатов — а в онлайне практически ноль.
В начале 2020 года доля онлайн-продаж в обороте «ВкусВилла» составляла всего полпроцента. Управляющая электронной коммерцией Лариса Романовская тогда говорила, что был грандиозный план нарастить эту долю к концу года до трёх процентов. В декабре 2019 года «ВкусВилл» запустил собственную доставку, и в начале 2020 года она делала по всей Москве примерно 1200 заказов в день. Один даркстор «Самоката» тогда в одиночку делал столько же.
В марте 2020 года пришёл ковид. Россияне закрылись по домам, и доставка из необязательной фишки за неделю превратилась в единственный способ купить еду. «ВкусВилл», как и все, не справлялся. На начало пандемии он выдерживал максимум три тысячи заказов в сутки, а к концу мая делал уже тридцать тысяч в день. Доля онлайна за два месяца взлетела с полпроцента до пятнадцати процентов. Forbes записал «ВкусВилл» в пятёрку крупнейших онлайн-продавцов еды в стране.
В этот период произошло событие, которое в декабре 2020 года почти никто не заметил, но которое стало одним из самых трансформационных в истории сети. 24 декабря «ВкусВилл» в своём приложении начал продавать Coca-Cola, Lays, Ferrero Rocher и другие товары из обычных супермаркетов. Логика была максимально прагматична: повысить средний чек. Покупатель, заказывающий фермерский творог, не будет ради банки колы открывать второе приложение, он откроет «Самокат», и творог, скорее всего, заберёт тоже там. В этот декабрьский день без громких пресс-релизов «ВкусВилл» тихо сдался формату «Самоката» и «Лавки». Та самая бизнес-модель «у нас и больше нигде» в этот момент перестала существовать.
Дальше начались сумасшедшие темпы. В 2021 году доля онлайна достигла 27 процентов при 170 тысячах заказов в день и 110 дарксторах. В 2023 году доля онлайна выросла до 47 процентов, и «ВкусВилл» стал лидером всего рынка e-grocery России с 18 процентами рынка онлайн-продуктов. 30 декабря 2023 года компания поставила рекорд в 454 тысячи заказов за один день. К 2025 году доля онлайна составила 53 процента, было совершено 127 миллионов доставок за год, а в пиковые дни число заказов достигало полумиллиона.
Третья фаза: закрытие магазинов и отказ от магазина у дома
В 2025 году «ВкусВилл» впервые за всю историю закрыл магазины — 286 точек, почти 13 процентов сети за год. Компания объяснила это оптимизацией под доставку. Зачем магазин у дома, если есть курьер за час. Здесь возникает ирония судьбы. Десять лет назад «ВкусВилл» продавал идею приходить за тем, чего нет нигде. А в 2025 году он говорит, что не надо к нам приходить, мы сами всё привезём, и творог с наценкой тридцать процентов, и чипсы, и готовую еду.
Сегодняшние тенденции завершают эту трансформацию. С одной стороны, «ВкусВилл» теперь можно купить где угодно: на Ozon, СберМаркете, Яндекс Еде, Wildberries. Их продукты продаются в Казахстане, Армении, Беларуси и даже в ОАЭ через партнёров. С другой стороны, во «ВкусВилле» теперь можно купить что угодно: открылись магазины косметики, сеть кафе «Пекарин», кафе с горячей едой, микромаркеты, пиццерия «Римляне». Продукты компании стоят в более чем 1800 партнёрских точках — кафе, отелях, АЗС, фитнес-клубах, поездах и самолётах. Так компания прошла путь от уникальной полки, которой нет нигде, до бренда, который буквально везде.
Альтернативные стратегии
Могла ли компания сохранить уникальную позицию, отказавшись от масштабирования и диверсификации? Возможно, но тогда «ВкусВилл» остался бы нишевым игроком в Москве и Санкт-Петербурге, уязвимым для любых изменений потребительских предпочтений. В 2026 году, когда тренд на здоровое питание стал массовым, а конкуренты адаптировали его под себя, сохранение узкой ниши означало бы потерю доли рынка.
Можно было вместо смешения концепций внутри одного бренда выделить отдельный бренд для масс-маркета и оставить «ВкусВилл» премиальным. Например, создать сеть бюджетных продуктов здорового питания под другим названием, оставив «ВкусВилл» для фанатов оригинала. Но это означало бы удвоение затрат на логистику, маркетинг и управление.
Можно было попытаться сохранить уникальность в онлайне, не открывая дарксторов и не расширяя ассортимент. Но тогда компания просто проиграла бы «Яндекс Лавке» и «Самокату», у которых к 2020 году уже были отлажены процессы. Пандемия показала, что время было на стороне экспресс-доставки.
Была и попытка выйти на международные рынки с сохранением «чистой» концепции. «ВкусВилл» открыл магазины в Амстердаме, но они не пошли. Персонал не вышел на работу после начала спецоперации, возникли технические проблемы с переводом денег, а само понимание здорового питания в Голландии оказалось иным.
Часть 3. Существующие стратегии выживания «ВкусВилла»
Гибридная модель ценообразования
В продуктовом ритейле 2026 года единой стратегии ценообразования больше не существует. Ритейлеры в реальном времени настраивают гибридные модели, сочетая низкие цены каждый день, акции и персональные скидки. «ВкусВилл» использует эту гибридность: для базовых продуктов вроде молока и творога поддерживает конкурентоспособные цены, а на инновационные товары, такие как растительное мясо и функциональные продукты, делает более высокую наценку. Это позволяет сохранять привлекательность для чувствительных к цене покупателей и одновременно зарабатывать на уникальных позициях.
Инвестиции в технологии
«ВкусВилл» активно внедряет искусственный интеллект для прогнозирования спроса, управления остатками и логистики. Традиционные модели ИИ дают понятный финансовый эффект. С генеративным ИИ сложнее — точную выгоду заранее не рассчитать, но компания делает прыжок веры, ожидая повышения производительности на тридцать-сорок процентов. В компании считают, что главные составляющие успешной работы с ИИ — это системный подход, критическое мышление, опытная команда и чёткий порядок сбора данных. Внедрение ИИ изменило процессы найма, теперь ищут специалистов с опытом работы с искусственным интеллектом, и процессы разработки, где программисты становятся дирижёрами агентов, пишущих код.
При этом искусственный интеллект никогда не заменит продавцов. Человеческое общение и тактильность остаются ключевыми в офлайн-формате. Но автоматизация помогает снять когнитивную нагрузку: контроль сроков годности, пополнение запасов, система экстренной блокировки товаров при проблемах с качеством.
Новые форматы и диверсификация ассортимента
В 2026 году «ВкусВилл» делает ставку на растительный альтфуд — продукты с минимальной обработкой, коротким и понятным составом. Потребители выбирают их не ради ограничений, а ради лёгкости, универсальности и естественного вкуса. Категория расширяется как в продуктах питания, так и в готовой еде. Компания также развивает готовую еду, которую покупатель часто выбирает в онлайне, и функциональные продукты с повышенным содержанием клетчатки и протеина.
Фокус на гибридных амбассадорах
«ВкусВилл» сместил фокус с показателя выручки на квадратный метр на группы покупателей. Самые ценные — это гибридные амбассадоры, которые покупают и онлайн, и офлайн. Они составляют двадцать процентов от общего числа клиентов, но приносят более сорока процентов выручки. Именно ради них компания сохраняет офлайн-точки как точку контакта и доверия. Магазины остаются основой бренда, главной точкой контакта с продуктами и ценностями, где покупатель может получить персональную рекомендацию от вкусного консультанта и сразу забрать покупку.
Часть 4. Прогнозы
Дальнейший рост онлайна и сокращение офлайна
Доля онлайн-продаж уже превысила пятьдесят три процента и в ближайшие сезоны продолжит расти. «ВкусВилл» будет закрывать нерентабельные офлайн-точки, сохраняя только те, которые приносят синергию с онлайн-каналами или работают как флагманские шоу-румы. Компания не гонится за искусственным увеличением доли онлайна любой ценой, а просто старается быть там, где нужны покупатели.
Инвестиции в агентную экономику
Одно из самых перспективных направлений — это бизнес для агентов. «ВкусВилл» разрабатывает собственный протокол для торговли через ИИ-агентов, которые будут совершать покупки за людей. На Западе и в Китае это уже развивается, в России отставание составляет один-два года. Компания хочет быть готовой к этому вызову.
Давление на маржинальность
Высокая ключевая ставка и стоимость капитала заставляют всех ритейлеров пересматривать инвестиционные критерии. «ВкусВилл» всегда развивался на собственные деньги, поэтому его финансовая модель должна быть устойчивой. Выход на маркетплейсы вроде Wildberries, Ozon и Яндекс Маркета — это способ расширить аудиторию без капитальных затрат на открытие новых магазинов. Маркетплейсы становятся инструментом маркетингового привлечения: покупатели видят бренд там, затем приходят в его собственное приложение.
Риски
Главный риск — это окончательная потеря идентичности. Если «ВкусВилл» станет восприниматься просто как ещё один продавец продуктов с доставкой, похожий на «Самокат» или «Яндекс Лавку», но с наценкой за бренд, то уникальность исчезнет окончательно, а конкуренция в этом сегменте только обостряется. Второй риск — кадровый. Система Beyond Taylor работает только при высокой вовлечённости сотрудников, и при масштабировании и усилении бюрократии она может дать сбой. Текучесть кадров уже называется одной из слабых сторон.
Часть 5. Вопросы для обсуждения в бизнес-школе
Вопрос 1. Стратегия Портера и её границы
Можно ли описать стратегию «ВкусВилла» в терминах Портера как фокусирование на основе дифференциации? Или компания перешла к гибридной стратегии, совмещающей дифференциацию и лидерство по издержкам за счёт минимизации затрат на логистику, рекламу и оформление магазинов? Если да, то не противоречит ли это принципу Портера о том, что компания, застрявшая посередине, обречена на провал?
Вопрос 2. Границы уникальности
Была ли уникальность «ВкусВилла» действительно устойчивым конкурентным преимуществом или это был временный прорыв, основанный на импортозамещении 2014 года и волне интереса к здоровому питанию? Когда эти факторы ослабли, компания вынужденно вернулась в красный океан конкуренции, где правила диктуют «Магнит» и X5 Group, или у неё были другие варианты?
Вопрос 3. Компромисс между масштабом и идентичностью
Является ли потеря эксклюзивности неизбежной платой за масштаб? Можно ли было сохранить клубную атмосферу, имея 1200 магазинов? Или любой выход в масс-маркет означает размывание бренда? Примеры из других отраслей, такие как Apple, Starbucks и IKEA, показывают, что масштаб и уникальность могут сочетаться. Почему у «ВкусВилла» это не получилось?
Вопрос 4. Решение Кривенко о B2B-эксперименте с X5
Было ли решение отвести поставщиков в «Перекрёсток» стратегической ошибкой, которая подорвала уникальность ассортимента, или это было единственное рациональное решение в условиях, когда поставщики в любом случае пошли бы в большие сети? Как мог бы выглядеть альтернативный сценарий, если бы компания не стала посредником в этом процессе?
Вопрос 5. Будущее формата
Что останется от «ВкусВилла» через пять лет? Вернётся ли компания к чистому нишевому позиционированию, оставив масс-рынок другим игрокам? Или продолжит диверсификацию и станет универсальным ритейлером, потеряв уникальность окончательно? А может быть, она трансформируется в технологическую платформу для дистрибуции продуктов здорового питания и откажется от розницы как таковой?
Вопрос 6. Роль управленческой философии
Могла ли компания, сохранив уникальную управленческую модель Beyond Taylor, одновременно сохранить и продуктовую уникальность? Или организационная трансформация, предполагающая отказ от планов и KPI в пользу живого организма, сама по себе приводит к стратегической гибкости, которая неизбежно ведёт к потере чистоты концепции?
Вопрос 7. Клиентский путь против продуктового идеализма
Чем в конечном счёте должен руководствоваться бизнес — идеализмом основателя, настаивающего на натуральных продуктах и собственной полке, или клиентским путём, требующим доставки за час и любых продуктов в одном приложении? Где проходит грань между следованием за клиентом и потерей души бренда?
Вывод
«ВкусВилл» 2026 года — это уже совсем не тот магазин уникальных полезных продуктов, каким он был на пике своей популярности. Сегодня это большой современный онлайн-ритейлер, который умеет быструю доставку и больше половины выручки зарабатывает на курьерах. Компания прошла колоссальный путь от уникальной полки, которой нет нигде, до бренда, который можно найти буквально везде.
Эта трансформация произошла не только с «ВкусВиллом». Она произошла со всем рынком и со всеми нами как покупателями. Пятнадцать лет назад мы были готовы идти пешком за фермерским творогом, а сегодня мы хотим, чтобы этот творог приехал к нам за пятнадцать минут. И «ВкусВилл» менялся вслед за этим запросом.
Главный бизнес-урок, который можно извлечь из этой истории, достаточно прост. Если компания не меняется, её обгоняют конкуренты. Если она меняется, у неё есть шанс обогнать других, но почти наверняка она перестанет быть проектом не как все. Так или иначе, приходится принимать если не все, то многие законы рынка и тенденции времени. Вопрос лишь в том, какую цену за эту трансформацию придётся заплатить и сможет ли «ВкусВилл» сохранить хотя бы часть того доверия и той уникальной атмосферы, ради которых покупатели когда-то полюбили этот бренд.
Кандидат философских наук, доцент МГТУ им. Баумана, эксперт по системному моделированию и организационному развитию. Более 30 лет занимается моделированием сложных систем и проектированием стратегических игр.
Настоящий анализ выполнен исключительно на основе информации, находящейся в открытом доступе. Любые совпадения с внутренними документами или непубличными решениями случайны. Материал носит экспертно-аналитический характер, выражает частное мнение автора и не ставит целью дискредитировать упоминаемые в материале организации, их руководство или реализуемую ими деятельность. Автор не несёт ответственности за возможные убытки или иные последствия, возникшие в результате использования информации, содержащейся в данном анализе. Ответственность за принятие решений на основе прочитанного полностью лежит на читателе. При подготовке материала были предприняты все разумные усилия для проверки достоверности исходных данных, однако автор не гарантирует абсолютную точность и полноту информации, полученной из открытых источников.
Мои статьи: