Как создавать digital-продукты, приносящие пользу людям: опыт Notamedia.Agency

Я Максим Малышев, CEO digital-агентства Notamedia. Мы 19 лет занимаемся веб- и мобильной разработкой, дизайном и брендингом. В статье опишу свое видение того, как развивать бизнес в турбулентное время, оставаться в хороших отношениях с заказчиками спустя года, а также расскажу про секретный ингредиент в создании полезных для пользователей digital-продуктов.

13 мая было 10 лет, как я работаю в Notamedia. После долгого периода работы разработчиком в веб-студии я пришел в Notamedia на должность руководителя проектов. Позднее занял позицию group head (тогда эта должность называлась продюсер), у меня в подчинении было несколько менеджеров проектов. Затем в компании создали единый проектный офис, я стал его руководителем. Спустя еще какое-то время стал исполнительным директором и начал отвечать не только за project-менеджмент, но и за продажи и коммерческий сектор, стал курировать PR и маркетинг. На мой взгляд — классический, понятный, straight forward рост.

Notamedia была создана в 2004 году и изначально была небольшой веб-студией, которая специализировалась на создании сайтов для СМИ. В 2013 году, когда я пришел, компания была уже зрелой. По словам старших товарищей, компания сильно выросла в момент, когда стала вкладываться в PR и маркетинг, пересмотрела ценообразование. Еще серьезный скачок в развитии произошел, когда компания разделила экспертизу и выделила отдельный ресурс на проработку направления digital-интеграции, параллельно продолжая прокачивать классический для того времени набор услуг.

Сейчас Notamedia — это холдинг, развивающий бизнес в двух направлениях: как digital-агентство, чьим СЕО я являюсь, и как digital-интегратор, чьим СЕО является Сергей Ковтун. Агентство занимается веб- и мобильной разработкой, брендингом и созданием фирменного стиля. Интегратор — разработкой высоконагруженных сервисов и цифровых платформ, автоматизацией, IT-интеграциями, предоставлением услуг digital-маркетинга.

Я считаю, что миссия компании — делать продукты, которые приносят пользу людям. Продукты, пользуясь которыми люди могут одновременно получать от этого удовольствие и решать свои задачи.

Чаще всего клиент приходит в наше агентство с определенной бизнес-целью, а мы помогаем эту бизнес-цель и вытекающие из нее бизнес-задачи достичь. Но не всегда эта бизнес-цель имеется или она корректно сформулирована. Поэтому иногда заказчику даже достаточно желания иметь бизнес-цель, а мы помогаем ему ее сформулировать, а потом — подыскать под нее оптимальное решение.

Когда к нам приходит клиент, есть несколько сценариев:

Так, для простых проектов у нас есть партнерская программа — мы помогаем подобрать исполнителя на проект.

Это, во-первых, честно, а мы придерживаемся этого принципа в работе. Во-вторых, клиент сам со временем поймет, что переплатил, отношения испортятся, и это навредит репутации компании. А репутация важнее одномоментной выгоды: земля круглая, и люди иногда по несколько раз встречаются в разных ипостасях и ролях.

Для сферы IT характерна высокая скорость принятия решений, а также серьезные требования к срокам внедрения изменений. Иногда приходится в буквальном смысле «залетать» в проекты, быстро и на глубоком уровне понимать идею заказчика и ее реализовывать.

И кажется, что у нас это получается — мы стабильно растем в полтора-два раза по прибыли из года в год. Кто-то скажет, что это скачкообразный рост, но я считаю, что для IT нормальный. Хотя для IT в период кризиса тоже можно считать скачкообразным.

Нашему росту способствуют именно сложные проекты с горящими дедлайнами. Это проекты, непонятные поначалу никому, кроме заказчика. Их нужно уметь реализовывать быстро и качественно: сайты, мобильные приложения, платформы и сервисы, корппорталы, CRM, а часто и все вместе взятое. При этом все это должно «дружить» между собой на уровне сервисов и микросервисов.

В холдинге работает 350 человек, из них 130 — в агентстве.

В Notamedia.Agency есть состав топ-менеджеров и руководителей направлений, которые встречаются раз в месяц и обсуждают стратегические направления развития компании — около пятнадцати человек. Если бы не эта команда, мы не могли бы двигаться вперед. В нее входят: я, управляющий партнер, директор по развитию, руководители продуктовых команд, руководитель проектного офиса, HRD, руководитель отдела рекрутмента, креативный директор, руководитель отдела аналитики и проектирования.

В агентстве есть блок коммерческого производства, в который входит проектный офис. В этом блоке аккумулированы общие ресурсы: руководители проектов, дизайнеры, аналитики, разработчики. И эти ресурсы распределяются по проектам, так как решают задачи клиента по фиксу. Например, если клиенту нужен новый корпоративный сайт, то этим занимается проектный офис.

С масштабными, инфраструктурно-сложными и долгими проектами работают продуктовые команды (от 30 до 50 человек в зависимости от сложности продукта), которые заточены на работу над выделенным продуктом. У таких команд отдельный менеджмент и есть четко сформированный продуктовый план на годы вперед.

Мы, как и многие коллеги на рынке, подвержены его колебаниям. Конечно, было нестабильно и неспокойно, когда происходили определенные события в 2020—2023 годах. Но на нашу бизнес-модель они принципиально не повлияли. За счет того, что мы много работаем вдолгую с крупными заказчиками, такие колебания удается переживать проще.

Если говорить про количество заказов и средний чек, за последние три года у нас были волнообразные колебания. В какие-то моменты заказов было меньше, в какие-то была оттепель. Преодоление кризиса зависит от того, чем ты занимаешься, на какую нишу ориентируешься, какая из этих ниш пострадала меньше или больше. Например, рынок заказной разработки для госструктур пострадал в меньшей степени по количеству заказов. Госзаказчики умеют отлично считать и контролировать расходы, у них жесткие требования к оценкам — считаю, что это классно. Меньше вопросов потом к подрядчику.

Точно могу сказать, что из-за кризиса джунов на рынке стало больше. Хорошего специалиста как раньше сложно было найти, так и сейчас. Мы не строим стратегию найма так, что повально хантим людей. При этом для сферы IT у нас короткое окно закрытия вакансий — до 20 рабочих дней (включая позиции уровня Senior/Lead). В подборе помогает реферальная программа «Приведи друга» — коллеги рекомендуют вакансии знакомым и получают бонусы, если сотрудник пройдет испытательный срок.

Я спокойно отношусь к тому, когда заказчик говорит, что выбирает между нами и другим агентством. И считаю, что из ближайших к нам конкурентов по прибыли, качеству и объему услуг, пересечению клиентского портфеля — все сильные.

Если я вам близок по характеру, тому, как доношу, как вижу картину вашего бизнеса и решения проектов, то выбирайте меня. Если нет — выбирайте того, кто понравился.

Определенно у каждого агентства есть свои сильные стороны. Нам, например, обычно играет на руку наш опыт реализации проектов для госструктур, потому что мы умеем и грамотно оформить проект, и подготовить вовремя всю необходимую документацию, чтобы на формальном треке не было проблем, и в то же время сдать проект в заложенные сроки. Аналогично по опыту реализации проектов для застройщиков и СМИ.

При работе с госзаказчиками важно понимать, чего они ждут от команды подрядчика:

При работе с таким подрядчиком значительно сокращается время на коммуникацию и синхронизацию.

Главное — это профессиональная дружба и партнерство. У заказчика всегда есть определенные цели, KPI, ты должен понимать их. Но в то же время и заказчик должен идти навстречу, проявлять лояльность, гибкость. Это и есть необходимый ингредиент для создания проектов, приносящих пользу людям. Когда с обеих сторон есть тренд на сближение, получаются классные проекты. Все проекты, которыми мы гордимся, были сделаны именно с такими командами со стороны заказчика. Там была супер-вовлеченность, постоянное распределение сфер ответственности и реальное решение задач у каждого на своей стороне, правильная коммуникация — то есть работа в парадигме Win-Win.

Благодаря такому подходу со многими клиентами у меня остались хорошие отношения после завершения проектов. С некоторыми общаюсь спустя долгие годы и до сих пор могу спокойно позвонить, что-то уточнить.

На мой взгляд, стратегия развития компании зависит в первую очередь от того, какое видение этого развития есть у команды. Оно должно быть не только у учредителя, генерального директора и топ-менеджмента, но и исходить от конкретных команд и сотрудников. Мы создаем условия для того, чтобы каждый сотрудник мог подойти к своему руководителю и предложить что-то новое, что уже сейчас можно внедрить в работу, чтобы компания выиграла в будущем. Росту таких сотрудников мы активно способствуем.

У нас есть конкретная цель — расти х2+ в год. Исходя из этого строим стратегию продаж и создания новых продуктовых команд. На ближайшие годы есть и планы по расширению в странах СНГ, и по развитию партнерской программы.

В следующем материале я расскажу о том, какие качества должен иметь руководитель digital-агентства и что, по моему мнению, ему нужно делать, чтобы оставаться эффективным, востребованным и вести компанию вперед.

#отношениясклиентами #развитиекомпании #преодолениекризиса #команда #агентство #кризис