Открыты как никогда. Как восстанавливается сфера офлайн-услуг в разных городах

Сфера офлайн-услуг сильнее других пострадала от коронакризиса, и предпринимателям пришлось изобретать новые способы заработка и привлечения клиентов. Five p.m. рассказывает, как быстро восстанавливается спрос на услуги в разных городах, с какими проблемами столкнулся бизнес после открытия и как планирует жить в условиях неопределённости.

Согласно СберИндексу, который показывает потребительскую активность россиян, еженедельно сравнивая их расходы с аналогичным периодом прошлого года, траты на товары в последнюю неделю сентября выросли на 1,5%, а на услуги, напротив, снизились на 14%. И это в целом позитивная динамика — 30 марта этот показатель применительно к сфере услуг составлял -59%.

Страна выходила из локдауна неравномерно в разных городах, и активность потребителей росла вслед за ослаблением запретов. К последней неделе сентября лишь 5 регионов до сих пор оставались на первом этапе снятия ограничений, 43 – на втором и 37 – на третьем, наиболее мягком.

В начале пандемии 2ГИС разработал индекс восстановления городов — показатель мобильности россиян и их спроса на товары и услуги в 80 крупнейших населённых пунктах. Он обновляется ежедневно и показывает, насколько активно пользователи сервиса ищут информацию о компаниях и строят маршруты к ним.

За 100% приняты показатели активности и мобильности жителей городов в марте до введения карантина.

Быстрее всех восстанавливался самый востребованный среди российских туристов город — Сочи. Также в десятку вошли ещё несколько популярных направлений: Калининград, Владивосток, Санкт-Петербург, Ставрополь.

На темпы восстановления активности в каждом отдельном городе и каждой сфере бизнеса предсказуемо влияют сроки снятия ограничений. Например, в Москве, где с 16 июня возобновили работу летние веранды, количество поисков ресторанов на карте за месяц выросло в 6 раз. В Ростове-на-Дону и Санкт-Петербурге, где летние веранды открылись 29 июня, поиски выросли на 380% и 315% соответственно.

Быстрее всех у нас восстанавливаются кофейни в Казани, там мы наблюдаем резкий скачок выручки в сентябре в сравнении с прошлым годом, она увеличилась на 40–60%. На втором месте Москва, на третьем — Нижний Новгород. Я связываю это с внутренним туризмом. Дальше по темпам восстановления идут кофейни в Самаре, потом в Санкт-Петербург. Казалось бы, тоже туристический город, но там мы растем всё равно плавно. И самое плавное восстановление в Новосибирске и Омске, потому что там мы открылись в последнюю очередь.

В сегменте услуг сложнее всего пришлось авиаперевозкам (СберИндекс: -37%), сфере развлечений (-49%) и отельного бизнеса (-58%).

Самое тяжёлое время для нас было в середине марта и апреле. С мая ситуация с загрузкой номеров стала понемногу выправляться. Мы не закрывались полностью на время локдауна, у нас жили несколько постоянных гостей, но мы, конечно, были вынуждены резко сокращать расходы: снижать рабочие часы работникам администрации, а персонал выводить на работу с учётом загрузки отеля.

Так мы сократили фонд оплаты труда на 40% по сравнению с допандемийным периодом. Ещё мы законсервировали часть номеров, сократили время работы технологического оборудования отеля и ресторана, что позволило снизить эксплуатационные расходы на 54%.

В целом нам пришлось сильно поменять работу. В ресторане мы заменили бумажные меню на QR-коды на столах, отменили «шведскую линию» и подаём завтраки в номера бесконтактным способом. Все сотрудники используют маски и перчатки, измеряют температуру каждые 4 часа и бесконтактно проверяют её у гостей при заселении. Мы следим, чтобы между выселением одного и заселением другого гостя в номер прошло не меньше 24 часов. Также мы ввели новый свод правил уборки, который учитывает все потенциальные точки контакта с гостем.

Затраты на средства защиты и дезинфекцию были вроде и небольшие, но в условиях серьёзного падения доходов мы их ощутили. Тем более что «Сретенская» не попала в список предприятий малого и среднего бизнеса, и эти расходы нам никто не компенсировал. Так же, как никто не освободил от уплаты налогов во втором квартале.

Темпы восстановления спроса у нас невысокие до сих пор. Мы ожидали увеличения загрузки в сентябре с началом делового сезона, но ожидания не оправдались: во многих компаниях запрещены или сокращены командировки в Москву, совещания проводятся онлайн, что сильно бьёт по нашему бизнесу. Плюс въездной туризм был почти парализован.

Поэтому мы решили предлагать услуги тем, кто находится в столице. Например, сдавать номера как временные офисы, чтобы сотрудники на удалёнке могли спокойно поработать без домашней суеты — но это не пользовалось успехом. А вот другая услуга — сдача номеров в долгосрочную аренду с уборкой и сменой постельного белья — была очень востребована. Так мы загрузили 35-40% номерного фонда и благодаря этому выжили.

Пандемия изменила гостиничную индустрию страны и нас тоже. Сейчас между отелями идет битва за оставшихся гостей. В среднем по Москве в нашем сегменте 4-5 звёзд цены на проживание снизились на 15-20%. Ещё отельеры думают оснащать гостиницы спа, медицинскими кабинетами, всем, что может потенциально увеличить доход. Идей много, но пока непонятно, какие будут востребованы.

Долгосрочно планировать сейчас сложно. Я, например, думал, что в сентябре мы выйдем на 50% от средней выручки обычных лет, но пока к этой цифре мы не подобрались даже близко. Сейчас надеемся, что второй волны коронавируса столица избежит, и планируем полное восстановление спроса и доходов только во второй половине 2021 года.

Новые требования безопасности — проблема для тех сфер, которые практически не предполагают удалёнки: спортзалов, бассейнов, кинотеатров. Соблюдение всех мер вынужденно снижает загрузку и не даёт вернуться к прежним показателям выручки даже при высоком спросе, поэтому владельцам приходится придумывать новые способы заработка.

Почти сразу после закрытия мы запустили онлайн-тренировки по сухому плаванию. Это по большей части общефизическая подготовка, но с отработкой элементов кроля, брасса и других стилей с нашими тренерами.

Стоимость занятия мы сделали символическую — 100 рублей. Первое время был ажиотаж: в апреле мы ежедневно проводили по 2 занятия, и на каждое собиралась группа по 15–20 человек. В первый месяц мы заработали на них 100 тысяч, но позже группы уменьшились примерно втрое — всем надоел онлайн. Мы и не рассчитывали всерьёз зарабатывать на этих курсах — скорее хотели занять сотрудников. В итоге эта выручка не позволила покрыть немалые расходы. Каждый из трёх месяцев простоя мы платили примерно по 750–900 тысяч рублей. Это зарплаты, аренда со скидкой 50%, коммуналка, оплата обслуживания бассейнов, которые мы не хотели сливать, аренда ПО и все остальные договоры, по которым у нас есть обязательства.

Важно, что при этих проблемах мы полностью сохранили тренерский состав и в целом почти всех сотрудников.

После открытия 6 июля мы отменили все занятия в спортзале, чтобы в зоне ожидания не скапливались родители. Из-за требований Роспотребнадзора снизили загрузку в бассейне примерно на 30%. Каждый час дезинфицируем все поверхности, следим, чтобы все были в масках, измеряем температуру клиентов и персонала.

Хотя посетителей стало меньше, выручка за август и сентябрь примерно сравнялась с аналогичными месяцами прошлого года. Отчасти потому, что ещё в январе мы на 10% подняли цены. При этом снижения спроса мы не замечаем: у нас максимально возможная загрузка и много клиентов в листе ожидания. Есть клиенты, которые пока боятся ходить, и мы заморозили на время их абонементы, но таких мало.

Если будет вторая волна, мы больше внимания уделим онлайн-продуктам. Кроме удалённых тренировок уже запустили онлайн-курс для купания в ванне детей до 6 месяцев, он достаточно востребован и приносит в месяц 120-130 тысяч рублей. Ещё мы готовимся к запуску интернет-магазина, уже закупили товары для плавания: от простых вещей для ванной и пляжа до профессиональной экипировки. Всё это потребовало минимума вложений, потому что делалось силами нашей команды, мы сами осваивали платформы для создания курсов и магазина.

Вторую волну мы переживём, потому что нам просто некуда деваться. Мы не магазин, чтобы просто собрать товар, закрыться или переехать. У нас 2 чаши бассейна, это сложная инфраструктура и капитальные вложения. Мы просто обязаны выстоять, поэтому сейчас копим подушку безопасности и оптимизируем расходы. Например, чтобы меньше платить за аренду, мы перевезли офис из бизнес-центра в спортзал «Батискафа», где раньше, до ограничений, занимались дети. Теперь у нас на пятерых 45 квадратных метров, мы расставили там столы, компьютеры и прекрасно себя чувствуем.

Сферам, которые смогли переориентироваться на доставку, восстановление даётся проще. Например, общепиту: потребительская активность в нём, согласно СберИндексу падавшая до -73,7% 30 марта, восстановилась до -3,9% в предпоследнюю неделю сентября.

Полностью закрыты все наши кофейни были всего месяц: в апреле работал только интернет-магазин и головной офис с сокращённой на 25% зарплатой, а всех бариста мы отправили в оплачиваемые отпуска. Выручка от онлайн-продаж кофейного зерна в структуре доходов сети едва ли достигает 1%, и, конечно, это не позволило бы спасти компанию в карантин. Но нам повезло с форматом, мы используем одноразовую посуду и упаковку, поэтому можем работать навынос даже при строгих ограничениях. Так мы постепенно начали открываться в разных городах, наблюдать за выручкой, и поняли, что навынос зарабатываем гораздо больше, чем рассчитывали. И в самый разгар пандемии открыли три новые кофейни: в Казани, Самаре и Омске.

В целом мы спокойно прошли тяжёлый период и к новому году должны отыграть провал этой весны и даже накопить подушку безопасности. И это при том, что в апреле мы не работали совсем и оказались в минусе на 97%, если смотреть на показатель Like for Like. Потом начался рост. В мае мы недобрали 50% от прошлогодней выручки, в июне 9%, в июле — 2%. И уже в августе вышли на рекордную выручку по сети, добавив 11% в сравнении с аналогичным месяцем прошлого года. А в сентябре идём ещё лучше.

Мы бы не достигли таких показателей, если бы не учёт каждой копейки. Мы работали с арендодателями, закрыли одну кофейню, где нам не пошли на уступки, по возможности сокращали расходы. В целом по сети мы из-за ограничений потеряли 10-15% посадочных мест, но на нас это особо не отразилось, потому что большинство кофеен прекрасно работают в формате «купил кофе и пошел».

Нашу общую стратегию развития можно описать одним словом — осторожность. Мы строже считаем деньги, чётче работаем с финансами и можем открывать кофейни без лишних затрат. Теперь думаем о расширении и рассматриваем не Москву, а другие города: Казань и Нижний Новгород из-за их бурного роста, а также Омск и Новосибирск, потому что в них у нас лучше отлажены процессы и потому самые низкие затраты.

Карантин был для нас временем проверки гипотез. Мы сосредоточились на социальных сетях, онлайн-мероприятиях. Запустили в качестве эксперимента канал в TikTok, email-рассылки, доработали сайт, стали записывать подкаст, активно работали в Твиттере. Всё это мы делали силами своей команды, которая сидела по домам. Не всё получилось удачно, например, нашу активность в TikTok я оцениваю весьма сдержанно, но рада, что мы стартовали и нам есть что анализировать и развивать.

Пессимистичные прогнозы, которые витали в воздухе, для нас не оправдались. В Москве мы из нескольких сотен кофеен закрыли чуть больше 10, и только 2-3 из них были прибыльные. Остальные мы и так планировали закрыть, пандемия ускорила этот процесс.

Мы понимали непростое положение наших гостей и делали скидку 30% для заказов навынос. Полностью наша сеть не закрывалась, сначала навынос работали 60 кофеен, а на выходе из пандемии — больше 100. Также этой весной мы запустили услугу предзаказа через приложение, а на период пандемии расширили географию доставки.

Если говорить о восстановлении потока клиентов, то сейчас мы находимся на уровне минус 10% от выручки допандемийного периода. Пока кофейни были закрыты, доставка не позволяла покрывать все расходы, но темпы восстановления нас в целом радуют — прогнозы были хуже. В апреле было и вовсе непонятно, как выживет отрасль. Мы надеемся, что в феврале 2021 года спрос вернется к прежнему уровню.

Антон Захаров

На Five p.m. читайте больше о том, как предприниматели справляются с вызовами этого года.