Простые бизнес-процессы. Часть 3. Начните с оргструктуры, пожалуйста!

Часто вижу, что оргструктуре компании уделяют недостаточно внимания, либо делают это чисто формально. Расскажу, почему так не надо, и как надо на свежих живых примерах из практики.

Мне кажется очевидной мысль о том, что мы не можем управлять тем, чего не знаем. О каких бизнес-процессах может идти речь, если вы не понимаете толком, какие у вас в компании подразделения, как они взаимосвязаны, кому подчиняются и как взаимодействуют.

Причем, оргструктура, как и бизнес-процессы, все равно существует, даже если только в голове директора. Надо описать ее в текущем виде, а потом посмотреть, что с ней не так, и подготовить новую версию.

Рассмотрим, как это происходит на примере двух реальных компаний - транспортной и мебельной. Оба кейса свежие, дело было несколько месяцев назад, чувствительная информация удалена.

Коротко: это не грузовики, а другой транспорт, который сдается в аренду. Два собственника, они же директоры. По собственным заявлениям, штат порядка 200 человек.

С чем обратились: не можем самостоятельно внедрить таск-менеджер. Вроде как-то оно работает, но есть ощущение, что неправильно. Прошел месяц, а никаких положительных изменений нет. Сделай по уму, пожалуйста.

Я посмотрел, что уже сделано, и понял, что таск-менеджер (они выбрали неплохой) не работает, потому что доски не соответствуют бизнес-процессам. Значит, надо расписать хотя бы основные, и внедрить. А начинаем с оргструктуры, и она уже была:

Посмотрим, что тут:

1. Выглядит слишком куцей для штата в 200 человек. Как может существовать такая упитанная компания с таким составом? Где эйчары, где экономист, продажники?

2. Двойное подчинение замов директорам, а подразделений - замам. Скорее всего, ниже уровнем то же самое, но этого не видно;

3. Двойное подчинение - это всегда конфликты, непонятки, потери, задвоенные задачи и бардак;

4. Отделы в введении заместителей как будто бы не очень соответствуют их должностям. Почему кладовщики в введении коммерческого директора, но нет продажников, например.

5. Непонятно, чем занят зам по эксплуатации.

Во-первых, у компании аж 3 основных бизнес-процесса:

- сдача транспорта в аренду;

- добыча и продажа материала;

- ремонт транспорта.

И по сути, каждый зам ведет один из них: коммерческий директор отвечает за добычу и продажу материала; ЗГД по транспорту - за арендную часть бизнеса; технический директор - за ремонт транспорта. Отсюда все странности, но это еще не все.

При этом, коммерческий директор попутно отвечает за все снабжение в компании. Транспортник попутно несет функции технического директора, а технический ведает закупками. Директоры-собственники при этом лично занимаются продажами. Весь транспортный парк делится на 2 большие отдельные категории - транспорт для грузоперевозок и транспорт технологический. Да, технически это разные виды деятельности, но в обоих случаях транспорт сдается внаем, поэтому бизнес-процесс один.

А самое главное: собственники не хотят ничего менять, только организовать таск менеджер, причем включить туда только 2 части бизнеса - арендную и ремонтную. Без добычи и продажи природных материалов. Однако, мне-то ведь надо разобраться, как у них все устроено, поэтому оргструктуру я делаю исключительно для себя.

Во-первых, надо раскрыть строение компании подробнее. Во-вторых, подобрать соответствия названий замов их реальным обязанностям и подразделениям. В-третьих, понять, сколько все-таки народу в компании.

Коротко: три собственника, они же директоры. Штат небольшой, порядка 30 человек: офис, производство и сервис (монтаж, ремонт).

С чем обратились: у нас бардак в делах, надоело. Помоги навести порядок.

По моему запросу они предоставили имеющуюся оргструктуру. Давайте посмотрим, что здесь из печального

1. Нет, собственно, директоров и каких-либо других ответственных должностей;

2. Соответственно, в структуре нет разделения по обязанностям между директорами, которое существует на самом деле;

3. Бухгалтерия (внезапно) подчиняется отделу продаж.

4. Непонятно, что представляет собой Отдел замеров и изготовления чертежей. Они внутри делятся на тех, кто ездит по замерам и тех, кто стоит за кульманом или там все универсалы? Еще непонятно, почему они не называются просто инженерами.

5. Непонятно, что входит в состав производства - ведь наверняка там есть какие-то участки со своими ответственными.

6. Аналогично, в монтажах наверное есть бригады, бригадиры. Сколько человек в бригаде? Сколько бригад? Есть ли там старший?

7. Неясно в целом, кто кому подчиняется, кто за что за что отвечает и сколько хотя бы примерно народу здесь работает.

8. Почему нет отдела персонала, снабжения, склада? Как производство может существовать без них? А кроме этого, еще ведь могут быть юристы, завхозы, уборщицы, грузчики, логисты, водители, закупщики, вэды, ОТК- где все эти люди?

Я провел интервью с директорами, чтобы выяснить, как реально строится работа, сколько человек в компании, где они располагаются, кто старший, как делится ответственность между директорами.

Я понимаю, что надо разобраться с бизнес-процессами, чтобы покончить с бардаком, согласно их запросу. Однако, как я могу описывать БП при такой оргструктуре? Кроме того, надо было навести порядок, но задачи ломать все не было. Поэтому какие-то устои предприятия надо было сохранить.

Во-первых, конечно, надо отразить директоров, и распределение обязанностей между ними. Во-вторых, убрать бухгалтерию из подчинения отдела продаж. В-третьих, подробно раскрыть строение отделов. Причем, в компании где около 30 человек народу, раскрыть строение можно буквально персонально.

Здесь у каждого директора есть своя четкая зона ответственности. Причем, подразделения расположены согласно основному БП компании - от продажи до монтажа. Также указано, где работает каждый «департамент». Директор 2 каждый день посещает оба места работы. Видно бригады, кол-во, состав, какие участки есть на производстве и в какой технологической последовательности они работают.

Очень важно, что бухгалтерия нужна вовсе не для оплаты счетов. Бухгалтерия - это кожа, внешняя оболочка компании, которая защищает ее от сторонних воздействий: будь то заказчики, партнеры или государство. Поэтому основная задача бухгалтерии всегда - это бухучет и основанная на нем налоговая отчетность. Все остальное - потом, поэтому бухгалтеры не могут подчиняться отделу продаж, снабжению или завхозу, даже если оплачивают иногда их счета.

1. На схеме всегда должны быть директора, их заместители и все другие руководители. Желательно, пофамильно, и в виде плаката в офисе. Если плакат приходится переделывать слишком часто, значит, у вас текучка, что само по себе проблема.

2. Не выдумывайте свои «уникальные» отделы. Наоборот, приведите к какому-то стандарту всю экзотику.

3. В качестве стандарта используйте оргструктуру Рона Хаббарда, но обязательно адаптируйте ее под себя! Она отвечает интересам большинства современных компаний. Достаточно посмотреть одну любую картинку в интернете, чтобы понять, как такая структура выглядит в общем случае.

4. В зависимости от штата, максимально, но в разумных пределах, детализируйте свою схему.

5. Избегайте соподчинения. Оно оправдано только в очень редких случаях. Какой бы уникальный бизнес у вас ни был - 99% что вам оно не нужно.

6. Не стремитесь к тому, чтобы оргструктура была как у международной злой корпорации. Вы только себе хуже сделаете. Оргструктура - это важный инструмент для работы, для управления, а не просто красивый плакат для показухи.

7. В случае необходимости, укрупняйте и наоборот, делите отделы. Если у вас небольшая компания, и несколько разнородных инженеров - не городите из них разные отделы. Посадите всех вместе, перейдите от отделов к командам по проектам или продуктам.

8. Если есть группа людей - у нее должен быть ответственный, старший, ведущий, неважно - даже если их всего двое - в паре должен быть старший.

9. Касается всех руководителей: к ним НЕ должно тянуться много нитей. Он зашьется и перестанет быть эффективным. Дайте ему каких-то заместителей.

10. Не бойтесь экспериментировать. Весь современный менеджмент основан на том, чтобы попробовать, получить опыт, исправить, и снова попробовать. Чем быстрее вы пройдете несколько таких циклов - тем скорее получите хороший финальный результат.

11. Думайте много, и так же много делайте, а говорите, обсуждайте и спорьте поменьше. Это пустая трата времени. Пока вы разглагольствуете и рефлексируете - другие давно делают.

12. Не трогайте то, что не чешется. Тормозите вовремя. У каждого бизнеса могут быть свои уникальные практики, которые работают годами. Оставьте их в покое. Не может все у всех быть как в учебнике. Будете жить по книжке - умрете от опечатки.

Какие реальные проблемы можно решить с помощью бизнес-процессов?

Что надо знать, если руководитель поручил «просто накидать» бизнес-процессы?

Расследование, основанное на анализе бизнес-процессов: Почему вокруг бухгалтерии так много конфликтов?

Видимость большой компании: Что такое компания в 200 человек на самом деле?

История директора, который слишком буквально внедрил оргструктуру по Хаббарду.

Далее смоделируем основной БП компании. Если возникли вопросы или нужен совет, не стесняйтесь, пишите. У меня есть возможность ответить и помочь каждому.