Без удалёнки компании потеряют лояльность сотрудников: почему бизнесу надо привыкнуть к дистанционной работе
Опыт и прогнозы от Юлии Авериной, HR-директора Sports.ru | Tribuna Digital, где из офиса пришлось вывезти 150 человек.
Я уверена, что после пандемии работодатели будут чаще разрешать сотрудникам работать из дома. Более того, категоричный отказ работнику в возможности поработать удалённо может привести к потере лояльности сотрудника и его увольнению. Если человек был эффективен дистанционно, и ему откажут в удобных для него условиях работы, он решит, что его не ценят.
Тренд на дистанционную работу прослеживался и раньше, но в 2020 году многие соискатели и работодатели впервые открыли её для себя и не все разочаровались. Думаю, число удалёнщиков продолжит расти, пока не выйдет на плато.
Но и в полный переход на удалёнку я не очень верю. Некоторым сотрудникам всё равно будет нужен офис или на постоянной основе, или на несколько дней в неделю. Вдобавок у части сотрудников и руководителей есть привычка работать с командой лично, и от неё не так просто отказаться за относительно короткий период.
Вероятно, некоторые компании с небольшим штатом задумаются о том, чтобы перейти в коворкинги или оптимизировать офисные площади. Например, сделают больше переговорных комнат или добавят в опенспейс зоны для одиночной работы.
Но важно помнить, если сотрудник перестаёт общаться с друзьями из своего или других отделов, как это было в офлайне, рвётся ещё одна ниточка, связывающая человека с компанией.
Мне кажется, удалёнка заставила многих впервые задуматься, что они делают, зачем и чего им хочется дальше. У людей освободилось время, чтобы порефлексировать над собой и своей карьерой.
Поэтому сотрудникам нужно уделять больше внимания, чтобы контакт оставался хотя бы на прежнем уровне.
Как Sports.ru расставался с офисом
В редакции спортивного диджитал-издательства Sports.ru | Tribuna Digital работает 250 человек. Также в компании есть продуктовые команды, куда входят продакт-менеджеры, аналитики, разработчики и дизайнеры, коммерческий отдел и бэк-офис. Во всех этих подразделениях в совокупности трудится более 150 специалистов.
До весеннего локдауна из всей компании на удалёнке работала только редакция, поскольку многие авторы живут не в Москве, а некоторые — даже не в России.
В офис изредка приходили только топы редакции. Но продуктовые и диджитал команды всегда работали исключительно в офисе и в эти подразделения мы никогда не нанимали удаленных сотрудников.
Когда отменились все спортивные события, редакции потребовалось только перестроить контент-план. Остальным же отделам на самоизоляции пришлось научиться работать дистанционно и перестроить рабочие процессы.
Мы подготовились так:
- Организовали доставку техники и личных вещей из офиса тем сотрудникам, у кого не было дома необходимых для работы условий.
- Написали небольшие гайды о том, как лучше организовать работу на удаленке.
- Чаще созванивались, чтобы сотрудники не теряли своих ближайших коллег из команды.
Сделали отчётность по проектам более частой, чтобы у всех отделов была активная информационная повестка, и никто не чувствовал себя в изоляции.
Стали чаще рассказывать, как чувствует себя компания, какие есть проблемы и как они решаются.
Кажется, в первые месяцы локдауна сотрудники проходили несколько этапов принятия удалёнки: сначала им понравилось, затем утомило постоянное домоседство, а потом все окончательно привыкли.
Некоторые даже не хотят обратно в офис. Причём забавно, что это те же люди, которые в начале пандемии говорили, что им тяжело и непривычно работать из дома.
В июне, когда в Москве отменили пропускной режим, мы открыли офис и организовали работу в соответствии с рекомендациями Роспотребнадзора. Туда вернулось около 20% сотрудников. Сейчас они сами выбирают, ходить ли им в офис, работать из дома или совмещать.
Как команде оставаться эффективной на удалёнке
Для дистанционной работы команды нужны чётко отлаженные внутренние процессы, иначе всё рассыпется, и произойдёт сбой в коммуникации. Поэтому залог продуктивности на удалёнке — это прозрачность. Её должны обеспечить руководители.
Работникам в свою очередь нужно усилить самоконтроль и создать подходящие бытовые условия. Я заметила, что часть сотрудников потеряла пресловутый work-life balance: они перерабатывают, потому что их рабочий день растягивается на более продолжительное время, нежели в офисе.
На удалёнку наложились и закрытые границы: люди стали реже отдыхать и почти не ходили в отпуск в этом году. Всё это сказывается на эмоциональном состоянии, и в результате сотрудники быстрее устают и выгорают. Мы с руководителями стараемся отслеживать состояние коллег и в нужный момент заставляем людей отдохнуть.
Пандемия также подсветила ценность соцпакета, где ДМС приобрело особое значение, а наличие в офисе кухни или спортзала, наоборот, ушло на задний план.
Если раньше компании могли не ориентироваться на «удалёнщиков» при разработке соцпакета, то в будущем придётся его менять, чтобы он стал конкурентным.
Что делать с адаптацией процессов под удалёнку: личный опыт
На удалёнке мы не стали корректировать график и оставили восьмичасовую пятидневку. И если бы для изменений в режиме работы были предпосылки, компании стали бы работать по новому графику ещё несколько месяцев назад.
График — не менять
Ранее проводились эксперименты, в ходе которых люди четыре дня работали по 10 часов, чтобы сохранить 40-часовую рабочую неделю. Несомненный плюс такого графика в том, что у людей больше выходных.
Но давайте будем честными: при интеллектуальной работе человеку даже восемь часов в день тяжело оставаться одинаково продуктивным. При 10-часовом рабочем дне эффективность не увеличится, только усилится прокрастинация.
Для продуктовых команд — только фултайм
Некоторые новостники и блогеры сотрудничают с нашей редакцией в формате частичной занятости. Они либо пишут также и в другие медиа, либо работают по другим специальностям. Они этого не скрывают, и мы не стремимся их в этом ограничивать.
Но для продуктовых команд совмещение работ не характерно в принципе. Обычно у них есть четкое распределение задач на неделю. Если его не придерживаться, проседает эффективность, и это сразу становится заметно. Поэтому тратить половину дня на другой работе даже при желании не получится.
Маркетологи тоже работают на фултайме и на них в плане производительности могут равняться коллеги из других отделов.
Доверять, но проверять
Сотрудники, на самом деле, отвлекаются в офисе не меньше, чем дома, просто меняются сами отвлекающие факторы.
В офисе есть коллеги, с которыми можно поболтать, и приставки, в которые можно поиграть между задачами. Дома — другие «помехи», а результат по факту одинаковый.
Разработчикам, например, устанавливается определенное количество задач на недельный или двухнедельный спринт. Если они не выполняются вовремя, сотрудники созваниваются с руководителями и разбирают, что им помешало.
На задержки могут влиять объективные факторы, когда задача усложнилась в процессе выполнения, или субъективные, когда сотрудник устал, не захотел или не смог уложиться в сроки.
По итогам таких ретроспективных разговоров каждый руководитель может оценить, насколько его сотрудник справляется со своей работой, и вносить корректировки при необходимости.
Срывов дедлайнов не стало больше, чем раньше. Просто сейчас для соблюдения сроков в непрозрачных кейсах приходится прикладывать больше усилий для выстраивания коммуникаций между сотрудниками.
Найм — четко структурировать
Прозрачные, понятные и хорошо описанные процессы на удалёнке даже стали лучше работать. Например, процесс найма.
Команду мы не только не сокращали, но и начали активнее расширять штат. Нам потребовалось больше специалистов в диджитал и ИТ-отделы для создания новых фич и рекламных форматов, которые напрямую влияют на финансовые показатели компании.
Найм на удалёнке происходил удобнее и быстрее. Раньше мы проводили собеседования в два этапа. Первое — с рекрутером и профильным специалистом, второе — с HR-директором и руководителем проекта и/или руководителем отдела.
Обычно мы назначали их утром или вечером, чтобы кандидатам было удобно приехать в офис до или после работы. Благодаря удалёнке мы собеседовали соискателей даже посреди дня.
Таким образом получалось больше собеседований в день, и новые сотрудники быстрее начинали свою работу в компании. В итоге суммарный прирост штата в ИТ, диджитале и бэк-офисе к концу года составил 40%.
Важные детали — проговаривать устно
Переписка не передаёт эмоций, с которыми разговаривают люди, поэтому мы порой интерпретируем эмоционально нейтральные сообщения некорректно, ищем в них подвох.
На удалёнке мы пришли к тому, что если вопрос не решается парой предложений в переписке, то лучше созвониться, чтобы избежать недопонимания.
Созвоны были непривычным для нас форматом общения, поэтому всем хотелось поскорее решить вопрос и перестать разговаривать с компьютером.
Сначала мы остановили все performance review (обсуждение руководителем и сотрудником качества проделанной им работы, сильных и слабых сторон работника), потому что считали, что в онлайн-формате общение будет не таким естественным и доверительным.
Со временем мы привыкли к видеосвязи и стали проводить даже performance review в онлайне. Сейчас созвоны кажутся абсолютно естественными, и коммуникация не страдает ни в каких аспектах.
Корпоративные мероприятия и ритуалы — поддержать
На удалёнке мы потеряли корпоративные активности, которые до локдауна устраивали каждый месяц. Но мы не могли пропустить важную для нас дату: 1 декабря был день рождения Sports.ru — нашему флагманскому проекту исполнилось 22 года. Это традиционно самый большой праздник в году, и коллектив ждал, что мы его отметим.
HR-команда с коммерческим отделом придумали настольную онлайн-игру в режиме онлайн, в которой участникам нужно выжить на корпоративе. Игрок бросает кости и делает ходы, как в обычной настолке, и на каждый ход ему попадаются мемы с корпоративов прошлых лет в офлайне.
Старички испытали ностальгию, а новички задавали им вопросы и больше узнавали о компании.
Бюджет — оптимизировать без ущерба для сотрудников
В 2020 году, не смотря на пандемию, мы заработали на 10% больше. Сотрудники хорошо себя проявили в кризисный момент. Особенно большую лепту внесла редакция, которой во время локдауна пришлось тяжелее всего.
Бюджеты мы оптимизировали и попытались изменить текущие договоренности с арендодателем и партнёрами. Если мы не видели с их стороны движения на встречу, то присматривались к другим контрагентам. При этом зарплаты сотрудников мы не сокращали.
Быть гибкими к внешним факторам
Весной мы поняли, что спортивных мероприятий не будет, и это отразится на трафике, а соответственно, и на нашем доходе от рекламы. С наступлением пандемии мы увеличили на Sports.ru объём контента, который не привязан к спортивным событиям, с 15% практически до 100%.
Редакция запустила текстовые сериалы — большие и сложные темы, которые раскрываются в 5-15 текстах. В итоге текстов мы выпускали столько же, сколько и до локдауна, и сохранили просмотры наших постов практически на докарантинном уровне. Также мы запустили на сайте отдельный виджет, который предлагал пользователям топ-500 самых рейтинговых текстов Sports.ru.
Отсутствие инфоповодов в реальном спорте подтолкнуло нас к партнёрским проектам. Вместе с «Мегафоном» мы организовали «Самую быструю лигу» — онлайн-доигровку в симуляторе прерванного чемпионата России. Восемь туров доигрывали футболисты РФЛ, а мы связывали их друг с другом, транслировали и комментировали матчи.
Также Sports.ru и букмекер Parimatch предложили читателям выбрать лучшего футболиста года. Им стал нападающий «Баварии» и капитана национальной сборной Польши Роберт Левандовски. В награду футболист получил свой 10-метровый портрет на Аллее Солидарности в Варшаве, который создал художник Pieksa.
Миссия HR-специалиста на удалёнке
За месяц до локдауна в нашу компанию пришли семь новых сотрудников. Сейчас они уже адаптировались и до сих пор остаются с в команде. Наш HR-отдел постоянно напоминал руководителям и тимлидам уделять больше времени своим новым сотрудникам, спрашивать, как у них дела, есть ли сложности, нужна ли им помощь.
Также мы с коллегами старались информировать людей о планах компании, вовремя замечать какие-то тревожные знаки у сотрудников и подставлять им плечо, доносить проблемы сотрудников до их руководителей, чтобы они вместе попытались это как-то исправить.
В дальнейшем мы планируем пересмотреть процесс онбординга (включение сотрудника в коллектив и рабочие процессы компании), потому что и дальше рассчитываем нанимать много новых специалистов, и хотим, чтобы они быстрее вливались в коллектив.
Как эйчар я считаю, что всё дело в людях: когда есть талантливая команда, которой не всё равно, то и на удалёнке, и в офисе, у компании всё будет хорошо.
Есть расхожая фраза: «Кризис — это время возможностей». Раньше я относилась к ней скептически, но эта вынужденная удалёнка показала нам, что компания может очень сильно меняться из-за внешних обстоятельств в различных направлениях своей деятельности, и становиться только лучше в очень короткие сроки.
Да как можно после удаленки вернуться в офис?
— 2 часа каждый день тратить на дорогу в толкучке в метро вместо того, чтобы сейчас эти 2 часа на диванчике с чайком смотреть Netflix?
— Нет, спасибо.
Должен заметить, была статья с результатами опроса сотрудников Mail.ru Group, в которой 30% голосуют за удаленку, 5% за полный оффлайн, а все остальные за гибрид. Так что в офис иногда хочется ездить)
не все ездят до работы 2 часа. некоторые на машине 10 мин. без пробок, или пешком 20 мин.
Очень просто, если не нужно ехать до офиса ехать час в метро.
У меня есть пару знакомых которые люто ждут возвращения в офис. Ох побыстрее бы стоять в пробках и сидеть в офисе. Пздц. Вроде и семья есть и друзья. Не понимаю зачем так ненавидеть свою личную жизнь.
Краткое резюме: если человек хорошо работает, то он везде хорошо это делает, хоть дома, хоть в офисе, хоть в зведолете.
Если человек работает плохо - плохо работать будет везде, местонахождение тела работника никакого значения не имеет.
Когда я не хочу работать, я на работе отвлекаюсь на разговоры, а дома - на ютубчик.
Когда я хочу работать, держите меня семеро и разве мне важно, где именно моя пятая точка? Все эти "сравнения" удаленки" и работы "по месту" - не более чем попытка прикрыть свое нежелание работать совсем или как можно меньше. Поменьше ездить, побольше сериалы смотреть...ну вы поняли.
"Важные детали — проговаривать устно (!!!!!!)
...если вопрос не решается парой предложений в переписке, то лучше созвониться, чтобы избежать недопонимания."
.если вопрос не решается парой предложений в переписке - то это проблемы некомпетентности сотрудника, кто ставит задачу, не способность внятно расписать че он хочет и че ему надо.
для таких слаборазвитых импотентов есть отдельный котел в аду