Диагноз «Театр Инноваций». Как я научилась отличать стратегию от дорогого спектакля

Почему ваша «трансформация» — это дорогой спектакль, и как это вычислить до того, как вы списали бюджет.

«Нам нужно что-то крутое»,

«Пора меняться».

Эти фразы — валюта корпоративных амбиций. Они звучат как начало прорыва. Но между лозунгом и реальным результатом — пропасть. Её заполняет «Театр Инноваций» — дорогая симуляция прогресса. Это история не о глупых людях, а об умных, которые следуют сломанным правилам.

Вот протокол диагностики, который отделяет стратегию от спектакля. Два вопроса. Одно различие. Три вердикта. Если ваш кейс не проходит — вы не на пороге прорыва. Вы — спонсор представления.

Меня, как «стратегического лидера», наняли, чтобы помочь крупной B2B-tech компании «стать вторыми в мире». Я предоставила план по реальному объему работ. В ответ CEO сказал:

«Закроем все инициативы по экспансии. Оставим главное».

«Что именно?» — спросила я.

«Будем делать то, что уже умеем, просто агрессивнее продвигать нашу старую модель на новых рынках».

«И это вся стратегия?»

«Ты с нами или нет?»

Я ушла. Не со злостью, а с клинической ясностью. Меня наняли не для прорыва, а для интеллектуального прикрытия ритуала. Это был чистый «Театр Инноваций».

Это не моя история. Это — кейс №001 системного сбоя.

Пациент: устоявшаяся, успешная компания.

Жалоба: «Нам нужен рост / прорыв / новая бизнес-модель».

Самодиагноз: «Нам не хватает идей, людей или стратегии».

Назначенное лечение стандартно: нанять «агента изменений», запустить «трансформационную инициативу», создать инновационный хаб.

Это классический случай того, что Клейтон Кристенсен назвал Дилеммой Инноватора: процессы, которые делают компанию успешной в основном бизнесе, становятся её иммунным ответом, убивающим новое.

Исход предсказуем: месяцы активности, потраченные миллионы, выгоревшие команды и тихое закрытие проекта. Компания делает вывод: «Инновации не работают». Статус-кво торжествует.

Настоящий провал происходит раньше — в отказе честно ответить на два вопроса.

Вопрос №1: Фундамент.

«Почему мы? Почему сейчас? И ради чего?» Спросите не «почему это перспективно?», а «Какое у нас _конкретное, измеримое и недоступное конкурентам_ право на победу в этом новом деле?» Это проприетарная технология? Уникальные данные? Или просто «большой рынок» и FOMO (страх упустить выгоду)?

Вопрос №2: Цена, которую боятся назвать.

Спросите не «сколько выделить?», а «Что мы готовы _уничтожить_ ради этого?» Какой текущий «священный» проект лишится финансирования? Чью влиятельную команду расформируем? Какой политический капитал топ-менеджмента будет потрачен на преодоление сопротивления?

Если ответ на первый вопрос — общие слова, а на второй — молчание или агрессия, диагноз ясен. Вы финансируете не стратегию, а постановку.

Вся путаница — в подмене понятий:

- Планирование — это про вводные (inputs): что делать, кого нанять, сколько потратить. Оно успокаивает. Мы ставим галочки и чувствуем прогресс.

- Стратегия — это про результат (outcome) в реальном мире: «отобрать 20% рынка у конкурента Х». Она пугает, потому что результат мы не контролируем.

«Театр Инноваций» — это коллективная галлюцинация, усиленная планом. Компания провозглашает амбициозный результат и сразу перепрыгивает к планированию вводных. Создается иллюзия: если идеально выполнить план (нанять людей, провести исследования, запустить пилот), то результат случится сам собой.

Это как проложить безупречный маршрут к Эльдорадо, не спросив сначала, существует ли это место на картах.

Честные ответы приводят к одному из трёх вердиктов. Вы обнаружите, что единственно жизнеспособные пути — это то, на что ваша культура запрограммирована отвечать отказом.

Диагноз А: Нет преимущества, нет готовности платить.

Вердикт: Остановиться. Ваша амбиция — фантазия. Стратегическая победа в этом случае — не начинать. Смелость сказать «нет» спасет время и деньги.

Диагноз Б: Преимущество есть, но его задавят корпоративные процессы.

Вердикт: Создать хирургический автономный отряд. Это команда с мандатом: «Докажи, что наше преимущество Х дает 10-кратное превосходство для клиента Y». Выделите лучших людей, дайте им отдельный бюджет, офис и защиту от корпоративных процессов. Их KPI — не прибыль, а валидированное доказательство. Финансируйте это, публично закрыв старый «священный» проект.

Диагноз В: Основной бизнес враждебен новой идее по своей природе.

Вердикт: Запустить отдельный стартап. Примите, что ваша экспертиза в старом — это слепота к новому. Дайте команде «чистый лист», отдельные ресурсы и ультиматум: за 12 месяцев доказать жизнеспособность или закрыться.

Если условия диагнозов Б и В вызывают у вас внутренний протест, вы только что поставили диагноз собственному уровню готовности. Вы выбираете Театр. И это нормально. Просто не называйте это стратегией.

Чтобы не попасть в ловушку, разделите гипотезы:

1. Стратегическая гипотеза: «У нас есть право на победу благодаря Х».

2. Продуктовая гипотеза: «Продукт Y — лучший способ использовать Х для клиента Z».

Театр Инноваций начинается, когда вы пытаетесь проверить гипотезу №2, не имея ответа на гипотезу №1.

Ваш первый MVP (минимально жизнеспособный продукт) должен быть не продуктом, а доказательством. Его форма — не код, а контракты. Сможете ли вы убедить 10 первых клиентов поставить на вашу несуществующую еще идею, опираясь только на ваше уникальное преимущество Х? Если нет — все последующие итерации будут симуляцией поиска несуществующего рынка. Ваш продуктовый MVP — не инструмент исследования, а ритуальный предмет, чтобы отложить момент истины.

В1: Это слишком радикально. Мы не можем выделить лучших людей и бюджет.

О: Вы только что подтвердили диагноз. Если нет «лишних» лучших людей — нет ресурсов на стратегический скачок. Ваша система на 100% заточена на эксплуатацию текущей модели. Честный выбор — не прорыв, а оптимизация. Мой фильтр только что спас вас от симуляции.

В2: Разве MVP и итерации — не способ проверить идею?

О: Это способ проверить продуктовую гипотезу после подтверждения стратегической. Использовать итерации, чтобы избежать проверки главного вопроса («А есть ли у нас право на победу?») — это и есть суть Театра. Вы не исследуете новую территорию. Вы ритуально обустраиваетесь на ее границе.

В3: Вы продаете диагноз, а не решение. Что делать?

О: Верно. Я продаю предотвращение ошибки стоимостью в миллионы. Точный диагноз сужает выбор до трех путей: остановиться, создать хирургически автономный отряд или честно финансировать спектакль. «Решение» — это выбор, который вы делаете после того, как прекратили себе врать.

Моя задача — вручить вам этот фильтр до того, как вы выпишете чек. Это не реформаторская задача, а диагностическая.

В следующий раз, услышав «Пора меняться», спросите про фундамент и цену. Если в ответ — не ясность, а пафос, знайте: вы не на пороге трансформации. Вы — спонсор самого дорогого шоу в вашей карьере.

Потому что первый шаг — не найти лекарство. Первый шаг — перестать делать вид, что болезнь — это здоровый румянец.

---

P.S. Проверьте себя. Возьмите свою последнюю «прорывную» презентацию. В разделе «Почему мы?» зачеркните все общие слова («большой рынок», «сильная команда»). Что осталось в колонке «Конкретные, конкурентные преимущества»? Если пусто — вы уже в первом акте.

И вот самый неприятный вопрос. По оптимистичным подсчётам, один такой сеанс Театра Инноваций для IT-компании среднего масштаба стоит в среднем от 2 до 5 миллионов рублей. Это не только счета за фасилитаторов и аренду загородного отеля. Это 56 часов времени 15 самых дорогих специалистов, которые вместо того чтобы тушить реальные пожары в продукте или глубже понимать клиента, составляли дорожные карты, которые забудут через месяц. Это цена самообмана, возведённая в систему.

Цифры несложно проверить. Возьмите часовую ставку вашей топ-команды, умножьте на 50-70 часов «погружения» и добавьте внешние затраты. Результат вас испугает.

Теперь спросите себя: Сколько ещё таких сеансов вы готовы оплатить, пока билеты в этот Театр ещё в наличии?

Или, может быть, пора сменить пьесу?

Я разбираю такие патологии еженедельно в формате коротких диагнозов — в телеграм-канале "Cracks of the Week". Для тех, кто предпочитает знать, а не надеяться.

#стратегия #инновации #управление #трансформация #ошибки #ceo #руководителю #стартап #диагностика #разборкейсов #бизнеспроцессы #оптимизация #лидерство #менеджмент