А_как_надо

Вас часто смущают некоторые стратегические шаги Google? Нас тоже. Оказывается, в этом есть какой-то смысл — Майкл Мэйс написал ОГРОМНЫЙ пост о том, почему, что и как работает в этой компании. Мы здесь приводим сокращённую (как могли) и адаптированную версию этого поста, чтобы вы тоже понимали.

Майкл — известный бизнес-специалист, раньше работал в Apple и Palm, теперь развивает собственный бизнес; так что он знает, о чём говорит. Давайте начнём.

Чего хочет Google?

Люди любят обсуждать, почему и как Google движется в том направлении, в котором движется. И это правда интересно, потому что со стороны выглядит так, будто бы компания часто не следует тем правилам и логике, которые устоялись в бизнес-мире. Google вроде как упускает очевидные возможности, вкладывается в вещи, которые кажутся бесперспективными, с гордостью объявляет о закрытии тех продуктов, которыми люди привыкли пользоваться каждый день. Это поведение выводит из себя инвесторов, партнёров и пользователей, а ещё сложнее приходится финансовым аналитикам, которые должны успевать говорить людям, когда покупать или продавать акции Google.

Ошибочно полагать, что у всего, что делают большие компании, есть логика. Иногда менеджеры действуют, исходя из страха, незнания или глупости, и подводить их шаги под какое-то рациональное звено — это всё равно, что пытаться предсказать поведение вулкана при помощи козьих кишок, как делали шаманы.

Но в случае с Google, похоже, эти действия имеют смысл — даже очень странные вещи вроде покупки Motorola. Суть в том, что у Google есть определённый набор правил, но он отличается от большинства компаний. Apple в качестве слогана использует Think Different, но по многим причинам именно Google есть та компания, которая размышляет иначе. Они не только маршируют под другой барабан; иногда кажется, что у них вообще какой-то свой оркестр.

Этот оркестр уникален по трём причинам: корпоративная культура, управление и личная политика. Начнём с культуры.

Культура Google: ты — то, что ты делаешь

Стратегическое мышление многих компаний формируется благодаря тому, как они ведут дела. Например, фермер мыслит ежегодными сезонами посадки и сбора урожая. Промышленные компании, на которых строилась экономика 20 века, планировали, основываясь на больших проектах, которые требовали длительной подготовки и внедрения. Если вы хотите делать самолёты, автомобили или даже смартфоны, вам нужно придумывать всё сильно заранее, позаботиться о том, чтобы ПО и железо были готовы в одно время, подготовить производство и каналы дистрибуции до того, как сам продукт будет готов. Циклы планирования в этих случаях длятся от 12 до 24 месяцев, иногда и дольше.

Так работали все больше компании в 20 веке, так работают все наши умы — в них это вдолбили тысячи бизнес-книг и курсов MBA.



Интернет-компания вроде Google работает совершенно иначе. Веб меняется постоянно и беспрерывно. Тут нет жёсткого планирования, всё развивается день за днём, нужно гибко отслеживать потребности пользователей. И чем быстрее вы эти потребности восполняете, тем вы успешнее.

И Google — одна из первых крупных компаний, которая отказалась от долгосрочного планирования в пользу быстрого реагирования на изменения рынка.

Высший управленческий состав Google формируется исходя из этого. Большинство больших компаний берут на работу профессиональных топ-менеджеров, закончивших какую-нибудь бизнес-школу и мыслящих традиционными методами. У них тот лексикон и ценности, которые близки инвесторам. Google, напротив, полностью управляют инженерные специалисты — они говорят на языке технологий, а не бизнеса; они презирают информационный шум, создаваемый маркетологами и финансистами.

Инженерный склад ума сильно отличается от привычного склада ума бизнесменов. В частности, такие люди используют научный метод — все решения принимаются на основе результатов управляемых экспериментов. Топ-менеджеры Google несколько раз говорили: «То, что нельзя измерить, нельзя и улучшить» (эту цитату относят ещё к известному физику лорду Кельвину).

Инженеры основываются на рациональном, а не на интуиции (как Apple, например, где во главу угла поставлен иррациональный дизайн).

Существуют ещё такие же компании, управляемые технарями — HP в период своего расцвета, например. Но их тоже свели к системе долгосрочного планирования. Что делает Google уникальной, так это её комбинация любителей научных методов и быстрой, гибкой разработки. Получается, что Google — это большая смесь кратковременных научных экспериментов.

Почему вы убили мой любимый сервис?

Возьмём причудливую страсть Google к публичной казни своих продуктов. Для большинства компаний это что-то постыдное. Это расстраивает пользователей, это ранит собственное эго — потому что это признание в провале. Большинство компаний закрывают сервисы по-тихому, объясняя это «перераспределением» или «сменой фокуса».

Google делает абсолютно по-другому — пару раз в год объявляет миру, что уничтожит несколько продуктов и сервисов, которыми пользуются (и рассчитывают на них) миллионы людей. Они там так радуются этому, будто бы закрытие Reader и Desktop — это величайшее достижение.

Может, для Google это и так. Если посмотреть через призму научного метода, станет ясно, что каждый продукт Google — это эксперимент, а эксперименты нужно периодически пересматривать. Когда тест завершён, его можно повторить, а можно закончить и перейти к чему-то ещё. У учёных нет никаких эмоций по этому поводу, так работает система, все знают, что так будет лучше.

Анонсируя закрывшиеся эксперименты, Google не признаёт собственных неудач, а с гордостью демонстрирует свои научные принципы. Наверное, менеджмент Google рассматривает закрытия как доказательство своей последовательности и логичности.

Кто за главного в Google?

Вторая необычная вещь в Google: владельцы. Не нужно забывать, что Google не является по-настоящему публичной компанией. Да, у них есть акции и все прочие атрибуты, но 56,7% голосующих акций принадлежат Сергею Брину и Ларри Пейджу (основателям). Пока они остаются друзьями, они могут делать всё, что угодно, без риска быть уволенными.

Круто видеть громадную компанию, которая не убивает сама себя в погоне за квартальными отчётами, которые понравились бы акционерам. Как говорил Пейдж в 2004, «инвестируя в Google, вы делаете необычную долгосрочную ставку на команду, особенно на Сергея и меня».



Насколько долгосрочную? Не факт, что Google мыслит в рамках годовых доходов, не говоря уже об ежеквартальных. Брину и Пейджу сейчас около 40 лет каждому, и жить им осталось ещё примерно столько же — года до 2050. Вряд ли они планируют работать где-то ещё, кроме Google. То есть Google может планировать что-то минимум до 2050 года, а то и дальше.

Некоторые учёные предсказывают, что мы получим сверхчеловеческий машинный разум гораздо раньше 2050 года. Это достаточно оптимистичная оценка, но всё же стоит признать: Google может планировать всё, что угодно.

Вспомним то, о чём говорили ранее — большинство компаний работают на долгосрочном, детальном планировании, позволяющем выполнять квартальные цели. Это делает их крайне предсказуемыми. И это делает их неповоротливыми и медленными — они меняют цели чаще, чем достигают их.

Google делает прямо наоборот — цикл планирования короткий, а цели долгосрочные. Очень вероятно, что эти цели будут достигнуты, в то время, как краткосрочные действия выглядят почти случайными — потому что они всего лишь результаты эксперимента.

Другими словами, у безумия Google есть определённая первопричина, но они нам её не раскроют.

И есть ещё один фактор, который стоит учесть — Google управляют живые люди. Ларри Пейдж — не капитан Спок. Неважно, насколько логичным и бесстрастным он хочет казаться, он и другие менеджеры зависят от своей человеческой психики, через которую нельзя переступить. Это значит, что у Google должна быть корпоративная политика.

Политика Google — Ларри Пейдж выходит из тени

Невозможно объяснить поведение Google на протяжении последних лет, если не изучить взаимоотношения её CEO — Шмидта и Пейджа. C самого начала исполнительным директором был Пейдж. Инвесторы убедили их с Брином в том, что необходимо привлечь со стороны кого-то с профессиональным управленческим опытом. В конце концов те согласились, и, поскольку Джобс был уже занят, таким человеком стал Эрик Шмидт, пришедший в Google из Sun.

Благодаря записям интервью можно проследить, как менялись взгляды Пейджа. Один раз его спросили, каково быть CEO в 27 лет. Он ответил: «Когда вы управляете людьми 20 лет, или вроде того, вы многому учитесь. Так что у меня определённо мало опыта, и это проблема. Зато я знаю, к чему всё должно прийти, у меня есть видение будущего, и я правда понимаю сферу, в которой мы работаем».



Получается, Пейдж понимал, что кто-то должен показать ему, как нужно управлять. С другой стороны, любой, кто называет себя визионером (провидцем) в 27 лет, не испытывает недостатка уверенности в себе.

Вскоре после этого интервью пришёл Шмидт, и следующие 10 лет Пейдж был кем-то вроде подмастерья. Не хочется преувеличивать роль Шмидта, потому что даже тогда Пейдж и Брин сохраняли полный контроль над компанией  и могли в любой момент выгнать Эрика, если бы им вздумалось. Но даже Пейдж согласился с тем, что ученичество у Шмидта было ему необходимо, хотя давалось это непросто.

Сложные взаимоотношения Ларри и Эрика  можно наблюдать на примере их совместных публичных появлений. Во время выступления перед студентами Стэнфорда, Шмидт выглядел более уверенным — он постоянно перебивал и поправлял Пейджа. Они казались одной из тех женатых пар, которые всё ещё ценят свои отношения, но уже играют на нервах друг друга.



Неважно, насколько Пейдж ценил мудрость Шмидта, неважно, насколько плодотворным было их сотрудничество, однозначно Пейджу было непросто быть в роли ученика на протяжении этих десяти лет. Любой на его месте имел бы список вещей, которые хочется изменить, как только предоставится возможность.

Эта возможность появилась в 2011, когда Пейдж снова стал CEO, а Шмидт был повышен до председателя совета директоров.

Пейдж действовал быстро, реорганизуя компанию и ускоряя ликвидацию ненужных проектов. Это усилило применение того самого научного метода и помогло Ларри утвердить свою власть.

Затем Пейдж купил Motorola за 12 миллиардов долларов. Невозможно понять эту сделку, если не брать в расчёт смену управления в Google. Для Пейжа это было первым крупным шагом в бизнесе, шансом полностью расправить крылья  и поставить свой отличительный штамп. Любой человек с таким же эго и с таким же опытом сделал бы что-то похожее. Так что здесь сыграло эго. Но, наверняка, это не единственная причина.

Почему Google купила Motorola

Вспомните ситуацию, в которой оказалась Google в 2011. Там были огромные экономические ресурсы, но компания уже не была перспективным новичком на рынке. Это звание перешло к Facebook, которая росла быстро, как сорная трава, и не была в хороших отношениях с Google. В компании корили себя за то, что вовремя не выявили угрозу, и Пейдж не собирался повторять эту ошибку.



Как и социальные сети, мобильная сфера была критичной зоной роста для Google. Угрозой в этом плане была Apple, великолепно интегрирущая софт и железо, чтобы создавать первоклассные продукты. Многие в то время полагали, что Google обречена быть второй скрипкой в индустрии мобильных технологий.

Затем появилась возможность купить Motorola. Вот почему, по моему мнению, этот шанс приглянулся Google:

— Если люди правы по поводу превосходства Apple в разработке систем, нужно более жёстко уходить в разработку мобильного железа. Для быстрого старта Motorola подходит идеально;

— Даже если Motorola окажется бесполезной, Google многому бы научились из управления этой компанией. Навыки и опыт тамошних специалистов непременно пригодились бы в развитии собственного производства;

— Раз уж придётся в любом случае покупать набор патентов, почему бы не приобрести всё сразу? Возможно, большинство из этого придётся выкинуть, но кого волнует годовой доход? Лучше уж закончить один год из рук вон плохо, чем проиграть в гонке с Apple так же, как уже проиграли Facebook.

Покупка Motorola нужна была не только ради патентов или выручки с продажи устройств. Это была своеобразная страховка от неожиданных сюрпризов, которые могли бы преподнести конкуренты, в первую очередь Apple. Если предположить, что Google ставит какие-то долгосрочные задачи и понемногу экспериментирует с их достижением, то сделка с Motorola — просто необычно накладный эксперимент по дороге к мобильному господству.



Добавьте сюда природную страсть Пейджа к демонстрации собственной власти, и покупка Motorola начинает выглядеть вполне даже понятной.

Стоило ли это своих денег? Слишком рано судить, но я сомневаюсь, что Ларри Пейдж вообще об этом задумывается. Сделка служит своей цели, пока Google получает знания и опыт и одновременно не скатывается в стан аутсайдеров мобильного рынка.

Что дальше?

Если вы инвестор, вам стоит ожидать больше необычных приобретений и сокращений продуктов. Эти процессы — часть системы. Но необычные культура и менеджмент Google дают ей некоторые другие предсказуемые слабости. Это потенциальные возможности для конкурентов, уязвимые места для самой Google и проблемы для инвесторов.

Слабость номер один: меняющееся видение. Подход с итеративной разработкой эффективен для достижения долгосрочной задачи, когда у компании есть чёткое понимание своего вектора. Разработка самоходных автомобилей — прекрасный пример: неуклонно тестируя и настраивая их, компания добилась гораздо большего прогресса, чем можно было ожидать.

Google становится менее эффективной, когда их изначальная цель меняется. Благодаря своей политике быстрого реагирования, Google часто запускает проекты, которые кажутся очень важными в данный период времени, но впоследствии оказываются не такими уж и необходимыми. Рынок развивается, приоритеты меняются, конкуренты становятся менее опасными. Когда это происходит, проекты Google оказываются под угрозой закрытия, а никому не нравится работать над закрытым проектом. Так что команды часто начинают придумывать новые цели вместо того, чтобы придумывать новые функции. Обычно это заканчивается тем, что они пытаются уловить свежую модную проблему в поиске второго дыхания, которое продлило бы их существование.

Обычно это дорога в преисподнюю. Когда проект начинает менять цели, становится практически невозможным выявить все проблемы, связанные с занятием рынка. То ли мы выбрали неправильный вектор, то ли мы просто неправильно работаем? Обычно невозможно сказать наверняка.



Говоря научными терминами, это всё равно что начинать эксперимент, имея несколько независимых переменных. Сложно интерпретировать результаты.

Хороший пример — Google Docs. Они были запущены, чтобы прижать Microsoft Office. Когда Microsoft стала слабее, это перестало быть причиной для существования, и Docs стали частью Drive, чтобы в этот раз составлять конкуренцию уже Dropbox.

Теперь у Drive/Docs есть две проблемы: Apple превращает iWorks в кросс-платформенное веб-приложение, и Flickr поднимает ставки со своим бесплатным облачным терабайтом (да, там только фотографии, но они ведь на этом не остановятся). На какую из угроз будет отвечать команда Drive?  Пока нельзя утверждать, но возможно, что они падут под напором конкурентов.

Слабость номер два: слабые внешние коммуникации. У учёных редко получается хорошо общаться с публикой, и у этого есть причина. PR — это искусство рассказать историю таким образом, чтобы людям захотелось её слушать. В инженерном мировоззрении, это бесчестное манипулирование. Учёные хотят, чтобы люди верили вещам, имеющим логическое обоснование, а не вещам, оказывающим эмоциональное воздействие.

Вдобавок, у Google плохо с угадываем того, как люди и компании отреагируют на их инициативы. Неоднократно Google предпринимал какие-то действия, искренне пытаясь их логически оправдать, а потом испытывал боль от того, что люди этого не понимают. Думаю, Google рассматривает себя, как принципиальную компанию, работающую на благо человечества; они ожидают такого же восприятия и от общественности. Топ-менеджеры вроде как не понимают, что чрезмерно богатая компания, основатели которой гоняют на собственных реактивных лайнерах, автоматически становится объектом зависти и подозрений. Даже если и понимают, то определённо не хотят предпринимать какие-то шаги для борьбы с этим.

Один из хороших примеров проблем с общением с внешней аудиторией — оцифровка книг. Google пыталась сделать вышедшие из печати книги более доступными для людей — благородная цель по любым меркам. Но компания обустроила процесс так неумело, что спровоцировало попытку объединения авторов с издателями — это подобно совместному чаепитию диких кошек и собак.



Второй пример — отдача от покупки Motorola. Сложно представить, каким шоком это стало для компаний, использующих лицензию Android. Перед сделкой производители мобильных устройств и операторы  рассматривали Google как добродушного гиганта, который будет отстаивать сферу мобильных данных без того, чтобы наживаться на своих лицензиатах. После сделки Google ставили в один ряд со злодейской Microsoft.

Ирония в том, что угроза от Apple пошла на спад, так что эксперимент с Motorola, возможно, был не так уж необходим. Новая проблема Google — это Samsung, которая отъела слишком большую часть Android-рынка, а также тренд на разработку ответвлений Android, задаваемый Amazon. Сделка с Motorola может заставить компании вроде Samsung переключиться на другие операционные системы. В попытке не допустить сильного разрыва, Google по сути ослабила свои позиции на мобильном рынке.

Даже небрежные комментарии могут создать для Google неприятности. На конференции Google I/O 2013, Ларри Пейдж так ответил на один вопрос: «У нас были сложные отношения с Oracle… возможно, для них деньги важнее любого сотрудничества».

С этим утверждением связано несколько затруднений. Во-первых, если вам нужно сотрудничество с Oracle, не стоит их называть кучкой жадных ублюдков. Во-вторых, публичные компании по определению должны делать деньги, а потом уже сотрудничать. Это то, чего от них ждут акционеры. Хороший пример того, как мышление Google расходится с типичным корпоративным управлением.



Третья загвоздка в том, что комментарий Пейджа многие расценили, как лицемерие.

Ом Малик: «Думаю, что Ларри, как и другие лидеры индустрии, должен оттачивать свою речь».

Slate: «Пейдж критикует Microsoft за то, что те видят в Google соперника, обвиняет Oracle в том, что те слишком много думают о деньгах, а потом хнычет, что все как-то негативно настроены. Чёрт, если бы все эти компании не стояли на пути, Google уже решила бы проблему мирового голода. Ну, ещё есть все эти юристы, бюрократы и журналисты, которые тоже мешают».

Джон Грубер: «Google очень конкурентноспособна, они постоянно заходят на уже существующие рынки и размазывают конкурентов. В этом нет ничего такого. Так и должен работать капитализм, и успехи Google очень впечатляющи. Но нет ничего глупого в том, чтобы противопоставлять Google другим компаниям. Они хотят всё, их амбиции безграничны».

Ларри Пейдж говорит, что он обожает сотрудничество — наверное, он это и имеет в виду, но его команды разработчиков неустанно поглощают новые интересные стартапы. В результате имеем компанию, которая позиционирует себя в качестве благотворительной организации, но по факту является сворой волков.

Неудивительно, что его выставляют лицемером.

У Google проблемы с транслированием собственных намерений, и несоответствие слов и действий становится серьёзной загвоздкой всегда, когда компания встревает в большое политическое или PR-сражение. Конкуренты почти всегда лучше показывают себя в оперировании общественным мнением, и это мнение часто определяет результат политических процессов. Для примера взгляните  на борьбу Google с европейскими юристами.

Слабость номер три: Наука vs. искусство в управлении проектами. Научная сила Google и скорость реагирования сделала её очень быстрой в улучшении своих продуктов. Но тот же процесс делает почти невозможным иметь превосходство в тех вещах, которые не могут быть доказаны результатами исследований. Вот почему Google мучается с опытом взаимодействия, созданием новых категорий продуктов, удовлетворением новых потребностей пользователей: всё это основано на интуиции, и очень сложно досрочно определить, что сработает, а что нет. Даже если внутри Google есть люди с экстраординарным вкусом и видением, для них очень сложно направить деятельность в нужное русло — ведь их идеи не могут пройти фильтр научного подхода.



Это делает Google отстающей от компаний, которые управляются неким видением. Самый очевидный пример — противостояние Google и Apple. Когда Apple должным образом следует своей стратегии, она создаёт новые типы продуктов быстрее, чем Google успевает их вводить в свой ряд. И ещё Apple делает всё красивее и удобнее. Пока Apple способна повышать планку, Google будет вынуждена играть в догонялки. (Большой вопрос в том, сможет ли Apple быть лидером без Стива Джобса, но эта тема для отдельной громадной статьи).

Исключением в процессе принятия решений в Google являются проекты Сергея Брина. Там Google придумывает несколько долгосрочных вещей, которые не обязательно могут быть применены в узкой сфере, но если выстреливают, то приносят большую отдачу. Это понятный способ для такой компании привнести что-то эмоциональное в свою работу.

Но пока неизвестно, сможет ли Google таким образом создать новые категории продуктов. iPod не был просто хорошей идеей, он был длинной серией умных решений, которые Apple принимала при разработке устройства, железа, софта, экосистемы. Они вместе создают великолепную музыкальную систему. Сможет ли Google сделать то же самое, чтобы популяризовать Glass, или очки так и останутся игрушкой для гиков? Возможно, Google просто занимается продвинутыми исследованиями, которые другая компания в дальнейшем сможет использовать для покорения мира.

Нужно ли Google меняться?

У каждой успешной компании есть свои слабости. Сильные стороны всегда порождают соответствующие слепые пятна и уязвимости. Преимущества Google необычайно хорошо сочетаются с их основным бизнесом — рекламой в поисковой выдаче. Интернет настолько велик, что вам просто необходим алгоритм, который всё упорядочит — и требуется немало логических экспериментов, чтобы постепенно настроить выдачу результатов поиска и отображение рекламы вокруг них.

Вопрос для инвесторов заключается в том, когда Google сможет воспользоваться возможностями роста на рынке поисковой рекламы. Сейчас, чтобы поддерживать рост (и стоимость акций) им необходимы другие существенные способы заработка. Сможет ли Google найти новый бизнес, в котором будет преуспевать благодаря своей культуре? Или сможет приспособить эту культуру для нужд других рынков?

Пока что ситуация не выглядит многообещающей. Google очень хороша в раздаче технологий (Android, например), но плохо умеет получать с этого большие деньги. Эксперименты породили множество провалов и несколько популярных сервисов, но процент очень мал. Некоторые финансовые аналитики даже рассматривают Google как две компании — поисковый гигант с гигантской прибылью, и другая контора, которая вообще не умеет зарабатывать.



Очень просто говорить, что Google должен изменить свою культуру, чтобы получить шанс преуспеть на разных рынках, но в реальном мире такие эксперименты часто проваливаются. Вы уничтожаете источник своего прежнего успеха, а что-то новое так и не приходит. В этом ключе даже сделка с Motorola может быть серьёзным риском, потому что она привела в компанию множество сотрудников, обученных по иным правилам.

Сейчас поисковый бизнес такой мощный, то вряд ли Google станет что-то менять. Компании редко меняются до тех пор, пока не придёт нужда. Пока это не случится, Google продолжит свой научный подход в управлении, а конкуренты продолжат противодействовать через видение, публичные коммуникации и  управление продуктами.

Если вы инвестор Google, ситуация примерно та же, что и во время выхода компании на IPO: вы сделали необычную долгосрочную ставку на Пейджа, Брина и их научный подход в управлении технологической компанией. Он довольно хитрый и отличается от метода большинства других компаний, но тут есть свой смысл — если смотреть на мир глазами инженера.

Epic Skills — продвинутая школа интернет-технологий. Оказалось, что этот стартап ребята развивают с душой и от души, о чём ЦП рассказал кофаундер Глеб Кушедов.

От него я узнал, что все беды — от высшего образования, что такое инфографика и как на самом деле следует обучать людей премудростям веб-разработки.



Панфилов: Глеб, привет! Давай начнём — расскажи, чем вы занимаетесь, зачем, как пришла идея?

Кушедов: Привет. Очень давно, когда мне было лет 18, я начал преподавать в универе Flash. Договорился в деканате насчет аудитории с проектором, рассказал студентам и провел занятий 8, наверное. После этого через некоторое время меня нашли через ВК двое ребят, которые написали, что хотят у меня учиться. Я начал их чему-то учить по книжкам и примерам, но довольно быстро понял, что это не работает. Тогда я начал экспериментировать с разными образовательными техниками.



А потом, когда у нас была веб-студия и нам понадобились специфические кадры, я вспомнил про свой опыт преподавания и решил, что стоит попробовать вырастить разработчиков самим. В ноябре мы придумали программу и обучили первую пилотную группу по HTML-верстке. К тому времени у меня уже было 4 незаконченных высших, несколько лет работы программистом и разработчиком сайтов, я был зол на систему так называемого «высшего образования» и мне хотелось сделать курс, радикально отличающийся от того, что делают все остальные.

В результате ребята собрали один сайт для наших друзей, команды обаятельных бородатых тренеров по коммуникации и публичным выступлениям. Первую группу мы сделали бесплатной, но с конкурсным отбором, чтобы получить хороший уровень мотивации. Получилось так, что из 17 человек, которые прислали самостоятельные работы, мы отобрали 8. Кто-то присылал по 16 листов схем и кода в 5 утра.

Панфилов: А с кем ты работаешь?

Кушедов: У нас очень «специальная» команда, на самом деле. Это почти все объясняет. Трое обаятельных неадекватных ребят, двинутых в сторону перфекционизма, без высшего образования (достало), которые очень любят интернет. У нас в принципе не бывает выходных и нерабочего времени.



Ярослав — мой партнер и совладелец — 2 года назад откликнулся на объявление о стажировке и пришел у меня учиться, потом мы работали над веб-проектами вместе. Не знаю, как он меня терпит, но с ним отлично. Когда я спросил, что про него написать, Ярик ответил: «Напиши, что я красавчик и прикрепи фотографию».

Рита появилась раньше и мы работали вместе некоторое время. Сейчас Рита общается с учениками, площадками, следит за расписанием и преподавателями. Мы никогда не занимались ни маркетингом, ни позиционированием, ни составлением учебных программ и заданий, ни рекламой, не вели пабликов, клиентские базы, не решали все эти вопросы с договорами и налоговой. Перед стартом мы сидели с Ярославом и Ритой и придумывали название для курса по вёрстке. Начали с «EPICSSKILLS» (как «Epic Css Kills»), потом название эволюционировало.

Чуть раньше мы запилили сайт и группу, провели 2 открытых занятия, постили в группу фотки и забавные картинки про HTML. Мы делали ставку на то, что мы практики и что у нас весело. Сейчас я понимаю, что каким-то чудом мы получили именно ту аудиторию, которая нам была нужна.

Панфилов: То есть вы раскручивались, грубо говоря, через соцсети и сарафанное радио? И какие сейчас показатели в итоге?

Кушедов: Не знаю. Мы даже не считаем показатели, не успеваем. У нас не построена воронка, нет продажника, нет маркетолога. Мы обучили около 300 человек, много повторных обращений на другие курсы.



Панфилов: Отзывы какие-то есть хоть? Бардак какой-то.

Кушедов: Отзывы есть.

Панфилов: Всё же, расскажи подробнее о том, как выглядит проект сейчас.

Кушедов: Мы создаем программы, которые строят из абсолютного новичка начинающего специалиста, который уже может делать несложную работу хорошо, потому что у него есть правильный фундамент. Причём как в дизайне, разработке приложений, так и в программировании и вёрстке. И здесь есть несколько основных фишек:

Первое: мы ловим только живых практиков и зовем их преподавать;

Второе: мы смотрим, какие типичные задачи решает верстальщик, например, и именно им и учим. Это даёт уверенность и боевые навыки и понимание, куда расти дальше;

Третье: мы создаём полностью оригинальные задания и оригинальные методички в виде схем. Посмотреть можно здесь или здесь. Это адовая работа, которая занимает массу времени, но по материалам, которые есть (на русском языке точно) невозможно учить настолько быстро, как мы хотим;

Четвёртое: нам нравится создавать неформальную рабочую атмосферу, ломая модель Урока, Лекции или Семинара.

Люди очень быстро вырубаются и начинают тупить, если им рассказывать что то сложное больше 10 минут. Поэтому мы играем в игры, используем световой меч вместо указки, раздаём оранжевые стикеры за правильные ответы, используем в примерах тексты из Бродского, Маяковского, Толкина, Форестера, Рэнд. У меня есть любимое задание, где Джобс говорит: «Ты собираешься до конца жизни торговать сладкой водичкой или собираешься изменить мир?», а Маяковский ему отвечает: «Я лучше блядям буду подавать ананасную воду». И люди просыпаются, делают , учатся с удовольствием.

Я договариваюсь с учениками, что я буду обращаться ко ним на «ты», а они ко мне на «ты» или «эй, ты».

Пятое: у нас есть правила — обсуждение политики запрещено, обсуждение религии запрещено, холивары запрещены, нельзя приносить с собой пушистых животных. Обычно последний пункт проходит на «ура», и остальные принимаются без вопросов.

Шестое: у нас запрещена демократия. Когда кто-то пытается решить вопрос голосованием или вынести на обсуждение, он остаётся без кофе и печенья.

У нас действует правило пятнадцати минут: опаздываешь больше чем на 15 минут — оставляешь 100 рублей на закупку печенья для компенсации страданий неопоздавших.

У нас есть команда выпускников, которая занимается поддержкой тех, кто ещё учится, отвечает на вопросы. Они помогают в онлайне и приходят на занятия тоже помогать.



Панфилов: Круто, ещё что-то?

Кушедов: Но на самом деле это всё детский сад. Сейчас мы постепенно налаживаем работу учебной студии, работающей с реальными клиентами, где лучшие выпускники проходят стажировку. И планируем экспансию в университеты. Мы построим лифт со второго курса через обучение и стажировку и снова обучение, наработку портфолио, — к работе, которую человек хочет получить. Про второй курс — условно, обычно в это время студенты осознают, что их ничему не учат и всё очень плохо.

Сейчас мы работаем с содружеством петербургских цифровых агентств, чтобы сформулировать и стандартизировать, какие именно разработчики им нужны. А сам я продолжаю учиться, пока учу инфографику и Yii, пишу единую систему управления компанией, куда будут собираться информация о преподавателях, звонках, запасах на складе, оплатах и идеях. На очереди Ruby on Rails и испанский язык.

Недавно встретил чудесную девушку, договорились, решили, что она будет учить меня испанскому, а я буду рассказывать, что такое SMM, XSS, MDK, коворкинги и краудфаундинги.



Сейчас мы выпускаем первую книжку «30 ошибок, которые делают все начинающие верстальщики», возможно дальше выпустим словарик.

Панфилов: Может, у вас есть что-то совсем экстремальное?

Кушедов: Есть #workatnight — 10-часовой марафон по верстке, для проверки навыков в боевых условиях. Когда однажды мы задержались до 23:40 на занятии, и ученики в шутку стали предлагать не расходиться и продолжить верстать до утра, мы сказали, что «не сегодня, но такая возможность у вас будет».

И вот мы придумали собирать проект за ночь, или в офисе, или в каком-нибудь коворкинге всей командой выпускников какой-нибудь группы прямо вместе с клиентами, которым тоже не даем спать. Такой вот незабываемый опыт для выпускников, проверка на прочность своих знаний и себя. Почти никто не сдается и не уходит спать, кстати (не всегда есть где спать в офисе).

Сейчас мы меняем формат и будем проводить его снова, добавив конкурсы и соревновательный движок. В общем, мы ненормальные, ну ты понял.



Панфилов: Живёте-то вы все на что? Я про то, что проект окупается?

Кушедов: Проект не может уйти в минус, потому что у него нет постоянных расходов, кроме оплаты расчетного счета. Поэтому да, конечно.

Панфилов: Вообще, расскажи побольше про деньги, что у вас там как.

Кушедов: Мне хватает на еду, а про всё остальное, работая по 12-14 часов в день, как-то не очень думаешь. Когда мы достроим нашу безумную бизнес-модель до конца, будем монетизироваться. Сейчас 70% времени уходит на составление учебных программ и всякие материалы вспомогательные. Ты когда нибудь видел миллионера — автора школьного учебника? А без этого никак.

Панфилов: И какой ты сейчас видишь бизнес-модель?

Кушедов: У нас запланированы 4 источника прибыли:

— Оплата за обучение от учеников;

— Оплата от компаний за идеальных сотрудников;

— Реализация собственных проектов (возьми идею, дизайнера, кодера и проджекта и собери стартап);

— Работа на заказ в режиме студии.

Сейчас работают два.

Панфилов: Почему вообще люди идут к вам, а не в другое место, или не учатся сами? И как они в основном о вас узнают — выходит, от знакомых?

Кушедов: Группа. Люди, которые учатся сами, пробуют сами, а потом приходят к нам.



Панфилов: Почему нельзя обучаться удалённо?

Кушедов: Я люблю вебинары, системы дистанционного обучения, стриминг с конференций, но это не то. Когда 12 человек одновременно работают каждый над своей учебной задачей, периодически обращаясь ко мне или к саппортам, это же магия просто. Нам важна возможность для преподавателей пообщаться с каждым лично, пока группа работает. Плюс для многих это выгрузка на 4 часа из всяких дел, и дома им просто не организовать себя, не заставить, а когда вокруг все работают, то включаются даже очень ленивые.

С третьей стороны, так это больше похоже на путешествие, обязательно с новыми приятными знакомствами, которые иногда переходят в совместные проекты. Дизайнеры знакомятся с кодерами, менеджеры проектов находят исполнителей и забирают себе на работу. С четвертой — кто-то приходит , потому что интересно учиться, неважно чему. Наверно если из йоги, изготовления мыла и курсов успешного успеха выбирают нас — в ламповой атмосфере, которую мы создаем, действительно есть что-то такое, что будет жаль убивать онлайном.

Панфилов: Есть что-то, чем ты можешь прям гордиться? Кейс какой-то, или ученик, или программа, ещё что-то?

Кушедов: Да, это четверо моих учеников, которые преподают вместе со мной. Ярослав, который пришел стажёром, а стал гендиром. Сайт «Графена», который полностью был спроектирован и сделан нашими выпускниками.



Панфилов: «Графен» — это стартап-школа такая? Юры Лифшица?

Кушедов: Да. В октябре, кажется, 2012 года я пришел в «Зону Действия» к Юре Лифшицу. Я знал, что Юра — космический, и пришел просто познакомиться. Подумал, что расскажу про проект и услышу: «Чудище, иди домой кодить дальше». Тогда прошли первые 4 занятия всего. Но Юра поверил в наш проект и даже сказал, что сам пошел бы учиться, будь лет на 8 моложе. Поэтому мы решили пойти на осенний «Графен».

"Графен" - нереальный проект именно в плане аудитории. Когда смотришь на няшных ребят, которые приходят туда учиться создавать компании, то не веришь, что они могут делать успешный бизнес и зарабатывать. Но они делают. Последний суперполезный бонус от "Графена" - это вопрос от Маши Конопелько (сейчас Маша осталась за главную в «Зоне Действия» — прим. ред.), "что я в перспективе хочу от своего проекта и зачем он мне". На самом деле реально необходимо, чтобы время от времени кто-то спрашивал тебя, какого хрена ты делаешь, зачем тебе это, ну почему ты такой мудак и так далее.

Я около месяца ходил и думал, почему я занимаюсь именно этим и именно так. Именно с такой командой и именно в таком стиле.

У нас есть одно общее качество — мы действительно любим учиться и работать хорошо. Именно поэтому в разное время поуходили из разных универов. Мне всегда было невероятно интересно учиться. Неважно чему, главное чтобы от процесса обучения и преподавателей не хотелось выйти в окно. Поэтому мы строим среду с максимальными возможностями для роста с нуля и достроим ее до уровня, когда каждый пришедший сможет зацепиться за нижнюю ступеньку карьерной лесенки в той компании, которая ему нравится.



Так что похожи мы не совсем на бизнес — на этом довольно сложно заработать, особенно быстро, особенно при том, что мы постоянно увеличиваем издержки. Это не стартап — у нас нет оригинальной бизнес-идеи (цеховые школы придуманы лет 500 назад и мы используем тот же принцип), мы не малый бизнес, мы не концептуальный проект. Мы, скорее, ретрофутуристы.

Панфилов: Получается, всё высшее образование, по-твоему, шлак и не нужно? Что ж делать?

Кушедов: О, нет, почему же. Видишь ли, это как ЛСД или секс за деньги. Очень круто расширяет картину мира и понимание вещей, но для неподготовленной детской психики может оказать разрушающее воздействие. Ты же читал про Отряд Дамблдора?

Панфилов: Да.

Кушедов: У нас в 90% универов студентам запрещено колдовать. Потому что если они начнут разбираться сами в чем-то вместе, то поймут, что их преподы — теоретики с базой, устаревшей лет на 10-20. Даже не запрещено, наоборот. Но как-то так процесс организован, что ли. Что реального драйва и магии не получается. И тогда единственный выход — брать на себя ответственность за свое будущее, компетентность и развитие. Уходить в подвалы и учиться друг у друга, у преподавателей, которые готовы делиться практическим опытом, у практиков. Учиться на Coursera, смотреть лекции, ходить на мероприятия. И вопрос, на самом деле, не в том, что нам всем делать, а в том, что лично ты сделаешь. Причем не завтра, а прямо сейчас.



На самом деле, нет, наверное, никакой глобальной проблемы высшего образования в вакууме. Есть преподаватель Марта Владимировна, которую хреново научили преподавать, студенты Антон и Глеб, которым до чертиков скучно на лекции, методист Илья, который утверждает учебный план уже десятый год, потому что тщательно скрывает, что не понимает там ни слова. Работодатель Никита, который отказывает Антону в приеме на работу, поскольку он совершенно некомпетентен со своим красным дипломом, подружка Антона Ира, которая преподает в школе, дисциплинируя детей как умеет (а не умеет никак, потому что не научили) и потихоньку превращает детей в замкнутых роботов. Брат Никиты Олег, который бухает, потому что не может найти работу.

И, в принципе, каждый день каждый может сделать что-то в плюс. Провести лекцию, тренинг, написать пост, провести исследование, прийти в школу попросить выступить перед школьниками, рассказать о своей профессии.

Панфилов: Как насчёт каких-то неимоверно масштабных планов на будущее?

Кушедов: Я понимаю, что сейчас на толкового дизайнера, верстальшика, кодера с нуля и быстро (так, чтобы сегодня платишь, а через 3, например, месяца, точно работаешь) в Питере выучиться особо негде. Мы очень стараемся и сейчас строим такую систему, как только она заработает — я пришлю финансовые показатели. Важно создать и описать вместе с крупными игроками единые высокие стандарты профессий в веб-разработке и разработке приложений, внедрить методики оценки и стать первыми, кто будет выпускать специалистов, которых можно пускать к проекту без дополнительных проверок и тестовых заданий.

Сделать продукт не в 1,5 или 1,6, а в 2 раза лучше, чем всё, что есть. Открыть филиалы в 3-4 городах. Я спросил сейчас у партнера, какие города, он ответил: «Нижневартовск и Уфу», но мне кажется, тут какой-то подвох.

Некоторое время назад мы спорили с Гайдаром Магдануровым (Runa), можно масштабировать этот проект, или нет. Вот и посмотрим.

Панфилов: У тебя здесь написано, что ты инфографик. Вы собираетесь этому учить? Чем инфографика отличается от неинфографики? Насколько я знаю, там весьма тонкая грань.

Кушедов: Я недавно проводил опрос на странице, нарисовал картинку с колбасой и спросил, инфографика ли это. Мнения разделились поровну на «да не совсем» и «нет». К счастью ,в комментарии пришли Миша Шишкин и Владимир Посохин (хорошие дизайнеры — прим. ред.) и прояснили ситуацию. Миша говорит, что инфографика — это любая картинка, помогающая раскрыть смысл. Сделать сложное простым, абстрактное — конкретным. Любая схема или комиксы. А Владимир вообще посоветовал завязывать, потому что «каталогизация удел тех, кто не может создавать».



И мне близок этот подход, я лучше пойду рисовать. Мы сделали больше сотни схем, по которым учим, и я не знаю, можно называть их инфографикой или нет. Как говорил известный пиарщик одного успешного стартапа, который забанили в середине 20 века: «Мы добиваемся не правды, мы добиваемся эффекта».

Что касается моды на инфографику: в реальном мире часто бывает так: «Делаем параллакс, потому что это модно, а еще сделаем приложение, нарисуем инфографику, вложимся в СММ, потому что это тренд». Чаще всего это не заканчивается хорошо, верно?

Проблема начинается тогда, когда картинка нарисована ради картинки, а дизайн ради дизайна (этим грешит даже журнал «Инфографика»).  Может быть, где-то далеко в этот момент Виктор Папанек (хороший дизайнер — прим. ред.) переворачивается в гробу.

Панфилов: Российская веб-разработка чем-то отличается от западной?

Кушедов: Мне почему-то  кажется, что две студии в одном здании порой отличаются друг от друга больше, чем хорошая западная от хорошей российской. В конечном счете, мы гораздо больше учимся и копируем с Запада, чем друг у друга, читаем западные книжки, смотрим Pinterest, dribbble, Awwwards, Thefwa. Ладно, я ухожу от ответа. Если честно, я никогда не задавался таким вопросом, это слишком глобально для маленького меня.

Действительно много отличий во взаимодействии компаний и фрилансеров с клиентами , но спишем это на менталитет. Если не знаешь как объяснить, скажи: «У нас такой менталитет». А вот что касается различий внутри страны: сейчас появилось содружество интерактивных агентств, веб-студий и других цифровых компаний Петербурга. Это нужно для обмена опытом, повышения уровня интернет-маркетинга в Питере, обучения компетентных заказчиков в том числе, создания профессиональных стандартов. Скорее всего, скоро можно будет говорить о петербургской школе веб-дизайна или северной школе интернет-маркетинга. Тогда с удовольствием расскажу о ней.



Панфилов: Вообще, ты бы хотел свалить из России?

Кушедов: Это же вопрос о политике? У нас запрещена политика еще с самого первого дня существования школы. Если всерьез интересоваться политикой, нужно начинать бросать бутылки, бить стекла, да? Не знаю, мне интересно. Конечно, это не всегда так  было. В 2007  году я создал первую вконтактовскую группу про Марш Несогласных. Мы быстро выросли до 2000 человек и началось.

Там были представители правых, левых, молодогварейцы заходили и ругались с нами. Все было на уровне «Запад хочет нас уничтожить, кровавая гебня всех пересажает в лагеря, давайте вырежем всех по национальному признаку». Один дедушка Ленин хороший был вождь.  Ну и все такое, ты знаешь, с тех пор вообще ничего не поменялось, кроме гейских законов. Мы тогда модерировали холивары как могли, выпиливали особо оголтелых, придумывали правила, вразумляли участников, спорили друг с другом в личке. Тогда, наверно, и сложились мои политические взгляды: я не верю в демократию, не верю в компромисс, не люблю свободу слова, не читаю фейсбук и освободившееся время трачу на работу.

Панфилов: Так что по поводу переезда?

Кушедов: Точно нет. Пока мне интересно тут.

Тем же, у кого есть настойчивое желание уехать, нужно срочно выбирать профессию, связанную с вебом, набирать постоянных заказов и переезжать в Индию, Таиланд, Вьетнам, Украину или Мадагаскар, где нравится больше. Дизайн, кодинг, поддержка, приложения, контент-менеджмент — то, что получается лучше. Но так как конкуренция реально высокая и ценовой демпинг довольно жесткий, сначала нужно действительно мощное портфолио. Мы знаем много успешных примеров и их все больше, такая работа мечты становится для многих реальностью. Когда у нас получится вырастить нескольких специалистов, способных зарабатывать, находясь в другой части света, мы будем гордиться собой еще больше.

Что касается проекта — нам с Ярославом в данном случае спокойнее, чем 95% компаний: если нас вдруг начнут закрывать или штрафовать ( например, за фотографии целующихся девушек в паблике), мы переедем, уйдем в онлайн, сменим юрлицо или сделаем что-нибудь еще. Все материалы в облаке, общение через «ВКонтакте». То , что мы делаем, нужно всем и везде, поэтому если мы поедем куда-то, это будет не эмиграция, а экспансия. Но пока мы пишем учебники, придумываем тестовые задания и создаем условия для трудоустройства наших выпускников в хорошие студии. Это огромная работа, но мы видим, как каждая новая версия каждого курса работает все лучше и лучше, и это стоит того, чтобы продолжать.

Панфилов: Глеб, спасибо тебе за беседу!

Дисклеймер: Не все советы подойдут стартапу, речь о том, как построить масштабируемый сервисный бизнес без инвестиций.

Все началось в январе 2011 года у меня на съемной квартире на Просвете. На прошлой работе я накопил 700 тысяч рублей и решил на эти деньги сделать геолокационную игру для iPhone. Все тогда знали, что деньги — в играх для смартфонов.

Начал писать код и нанял себе в помощь разработчика. Дизайнера Антона нашел на Freelance.ru. Игровую механику придумывал сам.
Через три месяца Geopoly была готова, а деньги почти кончились. Игру зарелизили в AppStore.

[caption id="" align="aligncenter" width="1280"] Автор этого текста — основатель мобильной студии Андрей Басков[/caption]

Я рассылал пресс-релизы, выступал на стартап-тусовках и даже купил немного рекламы в AdWords. И… Geopoly в свой лучший месяц принесла $1000, и чтобы я не делал, аудитория и доходы падали. Проблема была в том, что игра была неинтересная. Через 3 дня там уже нечего было делать. Оказалось, что в играх важны не разработчики, а гейм-дизайн, ретеншн рейт и жесткие схемы монетизации.

Я потратил 700 тысяч, пять месяцев своей жизни и ничего не вышло. Проект оказался провальный.

[blockquote]Пристрелите хромую лошадь[/blockquote]

По инерции я посещал стартап-тусовки, рассказывая о Geopoly. На одной из них мне повезло познакомиться с Ильей Чернецким, менеджером проектов в i-Free. Илья предложил мне заняться разработкой проекта CoinKeeper. Принёс толстую пачку юзкейсов и дизайн-концепцию. У меня что-то щелкнуло, и я понял, что это время поворота. Мы взялись за первый проект.

[blockquote]Ходите на стартап-ивенты[/blockquote]

Рассылка пресс-релиза на iSpreadNews тоже дала свои плоды. Релизы размещались на трэш-сайтах, но каким-то чудом Серафим Пикалов из Innova нашел статью о Geopoly и предложил встретиться. Эта встреча принесла нам еще один проект Pixel Wars.

Вот так, вдвоём в квартире, с удалённым дизайнером в Сибири мы начали свой аутсорсинговый бизнес. Чуть позже от знакомого пришел Forex Trader и на двоих у нас стало три проекта. Наняли еще одного программиста и продолжали фигачить.

В марте к нам присоединился маркетолог — Анатолий Ларин. Он нашел какой-то трэш-проект на «Лепре» и у нас опять стало не хватать сил. В октябре 2011 сняли свой первый офис и начали расширяться. Доклад на RIW принес еще один проект Relax FM. В декабре Толя принес с московского «Техкранча» проект Stream. Итого из первых пяти клиентов трое были с конференций и тусовок.

[blockquote]Посещайте конференции[/blockquote]

Проектов становилось всё больше, рук не хватало, постоянно искали и нанимали разработчиков. Полтора года все мои силы уходили на поиск людей. Я провел около 500 собеседований. Большая часть времени уходила не на само собеседование, а на размещение вакансий, разбор откликов, созвон. На самом собеседовании 30% времени занимали рассказ о компании, чай кофе и встреча кандидата. Поверьте, HR-менеджер стоит своих денег, и если бы я строил бизнес заново, я бы нанял его с самого начала.

[blockquote]Наймите HR-менеджера[/blockquote]

Я нанимал разработчиков, компания росла, появлялись еще проекты. Все проекты вели основатели, у нас не было выделенных менеджеров проектов. Даже маркетолога посадили вести Stream.



Это было ошибкой. В какой-то момент я вёл 6 проектов. Сил и времени на развитие компании просто не оставалось. Я начал искать менеджера на Stream. Нашел его и вздохнул с облегчением. Но… через два месяца он ушёл от нас и оставил проект еще в большей жопе, чем он был до.

В августе 2012 нам повезло, мы наняли замечательного менеджера проектов, он стал вести проекты i-Free. И «раскрылся» не сразу, первые три месяца тупил и делал странные вещи.

[blockquote]Сразу нанимайте менеджеров проектов[/blockquote]

Иначе вы погрязнете в рутине, и не будет сил развивать компанию. Тем более найти хорошего PM — непростая задача, чем раньше вы об этом задумаетесь, тем быстрее найдёте или вырастите хороших людей.

Все свои проекты мы писали на кроссплатформенном фреймворке Xamarin. И, о чудо, нам написал CEO Xamarin Нэт Фридман, предложил поработать на них, создать компоненты для их магазина. Этот проект стал нашим билетом на зарубежный рынок. Нам дали статус Premium Partners. Компоненты, подписанные нашим именем, появились в магазине, и Нэт лично рекомендовал наc заказчикам. До сих пор это приносит нам хороших зарубежных лидов, заинтересованных в нашей специализации.

Всё стало хорошо, в компании работают 40 человек, проекты делаются, периодически появляются новые.

И вдруг Xamarin, который приносил треть нашего оборота, отказывается с нами дальше работать. Нэт сказал, что стоимость и качество перестали соответствовать друг другу. Также внезапно оказалось, что на проекте Stream клиент недоволен работой, и мы пару месяцев не выставляли счета.

В общем, еще один менеджер оказался не тем человеком, кто нам нужен. Один проект закрылся, второй оказался в полной жопе, как со стороны заказчика, так и со стороны прибыльности для компании. Этого можно было избежать, если бы мы наладили аккаунтинг — процесс поддержания отношений с клиентами.

[blockquote]Наладьте процесс поддержания отношений с клиентами[/blockquote]

Раз в две недели звоните ВСЕМ своим клиентам и спрашивайте: «Как бы мы могли работать для вас лучше?». Особенно хорошо, когда это делает директор, но можно нанять отдельного человека. Это работает чудесно. Большинство заказчиков не могут прямо высказать менеджеру проекта свое недовольство, а другому человеку могут. Клиенты выпускают пар и видят, что вы заботитесь о них. А вы узнаете о проблемах на проекте до того, как стало слишком поздно.

После этих созвонов пишите клиенту резюме вашего разговора. Какие есть проблемы на проекте, что его беспокоит. При следующем созвоне обязательно расскажите, какие шаги вы предприняли по решению этих проблем.



Раз в месяц-два стоит ездить к заказчикам в гости. Одна такая поездка в Москву могла принести нам два новых проекта.

Если бы мы занимались аккаунтингом системно, Xamarin удалось бы сохранить и отработать их недовольство до того, как оно переросло в решение разорвать с нами контракт.

Возвращаясь к второй проблеме со Stream (счета не выставлялись два месяца). Если вы строите бизнес, а не домашнее кафе, то так нельзя.

[blockquote]Постройте финансовую модель компании[/blockquote]

С первых дней я вел финансовые отчеты по поступлению и тратам денег, прогнозировал наши доходы. Но этого не достаточно. Нужно считать, сколько денег приносит конкретный проект, постоянно отслеживать его себестоимость, для fix-price проектов это жизненно необходимо.

Посчитайте часовые ставки, сколько максимально вы можете платить разработчику, сколько вы платите за одного разработчика, помимо зарплаты — офис, печеньки, налоги, зарплата директоров и офис-менеджера. Последняя цифра помогает брать хороших, а не дешевых людей. Дешевый, но непроизводительный сотрудник в итоге выйдет дороже.

Бюджетируйте расходы компании. Вы должны четко понимать, когда вы сможете позволить закупить 5 штук новых золотых айфонов для тестирования. Кстати, оборудование — одна из самых крупных расходных статей в мобильной студии.

Раньше мы не могли сказать, окупается ли проект или мы работаем по нему в минус. Это как ходить по минному полю в темноте. Денег хватало на этапе бурного роста компании, но потом проблемы fix-price проектов начали накапливаться и тянуть компанию вниз. Мы стали зависеть от предоплаты.

И начались проблемы с продажами, которые несут эту самую предоплату.

[blockquote]Постройте маркетинг и продажи[/blockquote]

Одной из наших серьёзных ошибок было посадить маркетолога руководить проектом. Если бы он начал заниматься своим делом на год раньше, дела у нас были бы куда лучше.

Не бывает успешного бизнеса без продаж. Наши продажи были случайны и непрогнозируемы: знакомые, конференции, «Хабр», «Лепра», опять знакомые.

На мой взгляд, продажи должы быть чётким, предсказуемым процессом. Мы сейчас пытаемся такой построить. Как это сделать, можно почитать у Nigilist.

Постройте маркетинг. Если вы пару раз в год выступаете на конференциях, пишете статьи, иногда посты на «Хабр» и периодически покупаете контекст — это не маркетинг. Маркетинг должен быть систематическим и измеряемым. Нужно понимать, сколько времени и сил и на что вы тратите, какой результат это приносит. Многие инструменты заработают через полгода, наберитесь терпения и идите до конца.



Сейчас мы используем 5-6 инструментов. По контентным инструментам: рассылка, «Хабр», айСоветы. По СМИ мы составили список приоритетных для нас изданий и каждый день работаем, пока не добьемся публикации в них (прим. ред.: ага, из квартиры выйти невозможно — атакают). То же самое с конференциями.

По каждому инструменту собираются показатели эффективности и публикуются в еженедельном отчете. Советую почитать про модель See, Think, Do и контентный маркетинг.

Уделите внимание SEO. Клиентам нужно как-то вас находить, пока вы не стали супер-известной студией. Вопреки общему настроению, поисковая оптимизация это не противно и не сложно. Например, ссылка «разработка мобильных приложений» с ЦП поднимет нас на пару позиций. К сожалению, мы упустили момент, когда SEO в нашей отрасли было дешевым, другие компании заняли первые места.

И напоследок пара советов о мобильных приложениях и аутсорсинге.

[blockquote]Не пытайтесь заработать на мобильных приложениях[/blockquote]

Мы разработали с десяток проектов. Я более трёх лет общаюсь с российским мобильным рынком и ещё не видел, что люди нормально заработали на мобильных приложениях. Если у меня будет следующий бизнес, это будет всё что угодно, но только не мобильное приложение.

Можно заниматься разработкой или продвижением на заказ, делать какой-нибудь инфраструктурный веб-сервис для разработчиков приложений, но сделать успешный мобильный стартап у вас вряд ли получится. Получить и проесть мешок инвестиций — может быть, стать прибыльными или получить нормальный кеш-аут — нет.

Это не относится к крупному бизнесу, где приложение — ещё один канал взаимодействия с клиентами. При правильном подходе, приложение может принести ощутимую пользу. И к проектам, где приложение — один из инструментов сервиса, а не сама идея.

[blockquote]Не стоит заниматься аутсорсингом[/blockquote]

Если вы не хотите заниматься им всю жизнь. Продать компанию-аутсорсер  крайне сложно. Аутсорсинговый бизнес без основателей ничего не стоит. Ваша компания, даже через 10 лет, — это рядовые разработчики, груда компьютеров и офис. Они никому не нужны.

---

Автор — Андрей Басков, основатель и CEO Touch Instinct

Александр Ерохин из getstart.me написал для "Цукерберг Позвонит" колонку о том, что можно и что нельзя делать, если вы собираетесь создавать команду мечты.

***

Речь в данной статье пойдет о том, как правильно писать вакансии, набирающие рекордное количество откликов, какие ошибки часто допускают HR-ы, почему анонимные вакансии — это плохо, зачем указывать "вилку" заработной платы, почему вам нужны только лучшие на рынке сотрудники и через какие каналы искать этих лучших сотрудников. В ней собрал все, чем пользуюсь сам при поиске и найме сотрудников в Getstart.me.

Что может быть хуже, чем данный текст вакансии: "Молодая перспективная компания ищет сотрудника на высокооплачиваемую работу"? Только компания, которая ее написала! Никогда не делайте так.

Не изобретайте велосипед

Есть простая структура вакансии, состоящая из трех шагов. Не нужно изобретать велосипед, достаточно научиться им просто пользоваться. Далее хочу предложить структуру хорошей (с точки зрения сотрудника) вакансии.

1. Суть работы (кто вам нужен?)

— какие задачи ставятся для данной роли?

— как выглядит типичный рабочий день?

— степень свободы, структура управления компанией?

2. Требования (что он будет делать?)

— что нужно знать/уметь?

— какой требуется опыт?

— скрытые требования (зачастую не оглашаются, но являются важными)

3. Вознаграждение (что ему за это будет?)

— "вилка" зарплат, перспективы роста

— обучение, опыт, профессиональное развитие

— условия труда: офис, график, коллеги, клиенты

Если в тексте вакансии вы не ответили на один из этих вопросов, отклик на вакансию падает в разы. Ведь вакансия непонятна. Вы обязаны прояснить все вышеперечисленные пункты. Сомневаетесь? Тогда проведите мини-исследование: соберите метрики и посчитайте конверсию просмотревших вакансию в откликнувшихся с двух по-разному оформленных вакансий. Уверен, что результат будет в пользу более подробной, открытой и понятной вакансии, нежели в пользу чего-то вроде "перспективная компания ищет сотрудника на высооплачиваемую работу".

Если сомнений не осталось, то запоминайте правильную структуру вакансии и давайте двигаться дальше.

Следующий важный момент — чтобы люди сами могли понимать, кто вам подойдет, а кто нет для этой вакансии. Чтобы они сами могли понимать суть. Имеет ли смысл для них откликаться на эту вакансию? Есть ли у них шансы или нет? Вам важно раскрыть необходимую информацию и сэкономить свое время, которое в обратном случае вы потратите на ненужные собеседования (даже через skype).

При этом есть два типа требований: те, которые можно объявить открыто, и те, которые нельзя. Мало кто пишет в вакансии "ботанов не берем", но это важный пункт. Есть очень важные характеристики, которые вы не можете по этическим соображениям объявить, но их нужно осознавать. Возраст, чувство юмора, жить рядом с офисом — это могут быть очень различные требования, необходимые именно вашей компании.

Важны психологические требования, культурные; требования, связанные с опытом и уровнем мастерства. Чем больше информации вы укажете, тем лучшего кандидата подберете.

Последний пункт — это вознаграждение. Речь идет не только о материальной стороне, но и о любой выгоде, которую получает сотрудник.

Как делать неправильно

Люди часто пишут анонимные вакансии: "Новый журнал ищет редактора", "Подающая надежду телекомпания предлагает высокую зарплату" и прочее. На такую вакансию отклик падает в разы. Традиция писать анонимные вакансии пошла от рекрутинговых агенств, так как если вы будете открыто знать работодателя, то рекрутеры не получат свое вознаграждения и комиссии. Не берите с них пример, пишите открыто!

[caption id="" align="aligncenter" width="900"] См. siliconrus.com/2013/11/sexy[/caption]

Делайте фото офиса, фото улыбающейся команды. Чем больше информации о вашей развивающейся компании, тем лучше. На востребованности знать заранее не только ЗП и компанию, в которой вы будете работать, но и коллектив, и ваше рабочее место, отлично сыграла девушка с фото выше, Кэтрин Миншью, создавшая компанию The muse. С помощью её сайта можно найти работу, предварительно ознакомившись с компанией изнутри, получить рекомендации и построить свою карьеру инновационным способом.

Всё меняется, изменится и это

Требования постоянно растут. Человек, который подходил вчера, может уже не подходить завтра.

"Если бы я пришел в свою собственную компанию через полгода, я бы сам себя уволил. Причина — недостаточно компетенций" (Юрий Лифшиц о "Зоне Действия").

Существует техника с названием "модель бульдозера". Вы стартуете на отметке 100 метров, а бульдозер с отметки 0 метров. Каждый день он движется со скоростью 1 метр в день. Как вы развиваетесь, зависит от вас. Заигрались в компьютерные игры — и ваш уровень упал, быстро нагнали знания — отлично. А бульдозер едет —метр в день, метр в день. Если он нагнал вас, всё, вам пришел конец.

Рост требований внутри компаний необратим. Потому человек, подходивший раньше, может стать некомпетентным сейчас. И все сотрудники бизнеса должны это понимать. Причем если на старте компании играют важную роль люди, которые закрывают компетенции хоть как-то, то в перспективе нужны профессионалы и строгая профориентация. Люди должны специализироваться или уходить в отдел инноваций, в отдел развития.

Учитывайте мотивацию

Если вы не мотивируете людей или мотивируете их недостаточно, то самое время искать нового сотрудника. Да и вообще на поток поставить систему поиска новых кадров.

Какой может быть мотивация для проектов:

— деньги;

— рост мастерства;

— автономность и полная свобода;

— смысл (зачем существует ваша компания?).

Можете сказать, что ваша компания существует, чтобы зарабатывать деньги. Тогда кандидат прийдет к вам и скажет — какова моя доля? Поэтому смысл каждой компании должен быть конкретным. Хотим обучить программированию 1000 человек к конкретному сроку? Если дать им миссию, то будет больше шансов, что люди пойдут к вам, и будет меньше вопросов про зарплату.

Дайте людям автономность. Чем больше такой свободы в принятии решений, тем дольше они будут с вами.

Рост мастерства. Вы должны напрямую учить сотрудников, приглашать внешних менторов, создавать условия для самостоятельного развития.

Вакансии без указания заработной платы

Не пишите вакансии без зарплаты! Причем зарплату нужно писать "вилкой". "Зарплата по итогам собеседования" — это ужасно. Вы только что отсекли половину кандидатов. Это звучит, как "Я скрываю что-то, но вы приходите ко мне и будьте предельно честны". Так нельзя, пишите вилку "от" и "до".

Когда люди понимают диапазон платы, то они прикидывают среднюю и, если получившийся результат их устраивает, откликаются на вакансию. Потом вы сможете снизить и повысить ЗП, сделать ступенчатую зарплату, которая сначала невысока, а потом возрастет. Главное — указывать конкретные цифры.

Поиск людей

С поиском людей у моих HR были постоянные проблемы. Сотрудник нужен сегодня, а появляется лишь через месяц. И это никуда не годится. Чтобы помочь снизить затраты времени на поиск сотрудника, рекомендую:

— паблики (хорошие посещаемые сайты или фрилансеры). Недавно заметил за своей подругой, что она за нужной ей информацией полезла во ВКонтакт, а не в Гугл, как сделал бы я. Мало того, она в краткий срок нашла нужную информацию! Подрастающее поколение — это обитатели соцсетей, читающие паблики. Соответственно, искать и нанимать этих людей лучше через социальные сети.

— учителей (идите к тем, кто обучает нужных вам сотрудников). Если вам нужен SMM-специалист, обязательно найдите лучшего преподавателя, обучающего этому. Он с легкостью укажет вам, где искать самых способных его учеников. Также он сможет сориентировать, кто лучший в этой области в городе или регионе.

— конкурентов, прямых и косвенных (это очень хороший ход). Лучшие люди должны быть у вас, но тут важно соблюдать этические нормы. Например, свяжитесь с директором конкурирующей компании и скажите, что вы хотите забрать у него сотрудника на зарплату в два раза больше, и у него есть 2 недели, чтобы среагировать. Если по истечении срока нет действий, то вы просто забираете себе человека на оговоренных условиях. Это не вы украли сотрудника, это он не смог его удержать!

— искать в регионах — это недооцененный кладезь талантов. Они менее требовательны, у них чаще меньше опыта, но больше мотивации. Их можно приглашать на тестовый срок или на условиях удаленной работы в рамках испытательного срока с дальнейшим переездом. Берите людей из регионов, это хороший и довольно бюджетный вариант.

— нанимайте людей через участие в спецпроектах (найм, если сработались или устраивает результат). Это лучше, чем стажировки. Вы берете человека на стажировку и через месяц понимаете, что он лишь через 1,5 года дозреет до нужного вам уровня. Но у вас нет столько времени. Вы не можете ждать. Стажировки нужно оставлять большим компаниям, которые могут половину стажеров потерять, а оставшуюся перевести на полную ставку.

Есть люди, которые не готовы пока пойти к вам на работу, но они будут готовы сделать совместно спецпроект, в котором они получат долю от выручки. Затем сможете перевести их на сдельную работу с вами.

— спонсорство. Спонсируйте. Если есть возможность проспонсировать школу PR-щиков, то сможете "вытянуть" оттуда пиарщика. Если есть возможность спонсировать курсы программирования, то сможете найти хорошего программиста.

Неправильный вопрос

Зачастую компании или HR-ы ставят не правильный вопрос: "У меня горит вакансия, найдите мне кого-нибудь". А правильный вопрос: "Кто лучший пиарщик в городе?". Находите и переманивайте этих людей. А если не получится, то можно спросить у этих лучших, кто номер два, и переманить их. Брать свободных людей на рынке — не лучшая стратегия. Нужно хантить занятых.

В дополнение

Если до руководителя дошло, что человек не подходит, его надо убирать из команды. Если есть постоянные трения, которые вы не можете решить за 3 месяца, значит, необходимо менять сотрудника.

График работы должен быть свободным. Работа из дома, пару дней в неделю в офисе — это обычное дело. Вам надо жить в 21 веке и предлагать лучшие условия.

Хорошим элементом образования команды является обмен личной информацией: кто где живет, журнал компании, корпоративный отдых. Разные объединяющие и мотивирующие мероприятия.

Самое главное правило хорошей коммуникации — плохие новости должны распространяться быстро. Нинакого наказания за плохую новость не должно быть. "Спасибо, что так быстро сказал!" — вот то, что должен слышать сотрудник, сообщивший плохую новость.

И наконец, делитесь в статьях, видео, презентациях тем, во что верят сотрудники вашей компании/команды, тем, во что верит сама компания. Таким образом вы привлечете людей, которые разделяют ценности и интересы компании, а прочих отсеете.

P.S. В любом случае, решение ваше — меняться в ногу со временем или продолжать верить в то, что "старые методы" идеально работают.

Мне трудно было представить, насколько может отличаться работа маркетолога в лидирующей компании и в маленьком стартапе. Я работал в компании-лидере в сфере интернет-маркетинга в Беларуси, которая также входит в 10-ку лучших в России. График работы там с 9 до 5. У компании есть свой комфортный офис почти в центре Минска. Плюс куча всяких бонусов в виде корпоративов, отдыха и оздоровительных мероприятий.

Кстати, тогда я не осознавал, что все эти плюшки даются работникам неспроста, а для того, чтобы повышалась эффективность труда. Это как процесс откармливания свиней на убой (задумывались когда-нибудь над этим?).



Однажды я получил предложение работать в стартапе. Это предложение разрушило весь мой привычный ритм работы. К тому моменту я уже устал от офисной рутины и был в какой-то степени рад этому. А в голове звучало: "Это ужасная ситуация! Я не смогу больше ходить в тренажерку на халяву, я потеряю в жизни стабильность!" Но, к счастью, все оказалось совсем не так. Волей случая меня нашел сам фаундер проекта, который бутсрапил свой проект.

Первое впечатление

Когда меня пригласили в Mymarx, оказалось, что и офиса-то никакого нет, всё действие происходит в квартире. Это создает определенный уют и удобство. Можно сесть за стол или забраться с ногами на диван, — словом, принять любое удобное положение. А еще мне понравилось, что в мой экран никто не пялится; такое случалось на прошлых работах, что меня дико раздражало.

Странности в менеджменте

Еще в стартапе нет иерархии босс-подчиненный. Все равны, и все могут предлагать идеи, — это расслабляет и настраивает на работу без напрягов. Хотя, конечно же, есть главный человек, принимающий решения, — но это другое.

Бонусы

Однозначным бонусом является свободный график работы. Он дает ощущение свободы от "рабства офисного работника". Однако требует огромной дисциплины со стороны работника. Бывали дни, когда я работал по одному часу в день, а это, конечно же, не очень хорошо для проекта. Еще можно работать из дома, это дает возможность работать в наиболее продуктивное время суток (не у всех получается быть в адеквате с самого утра, например).

Минусы

Есть и минусы в неформальности отношений: сложно воспринимать критику всерьез, к тому же, когда фаудер меня критикует, он говорит настолько категоричными фразами а-ля "всё плохо" или "всё отстой", что не понятно, шутка это или нет. Но это скорее частности, чем общая тенденция. Ещё работа в стартапе предполагает неопределенность во всем. Направление работы может меняться несколько раз в месяц. В стартапе всё настолько динамично, что заснуть на рабочем месте не получится.

На начальных этапах рабочий процесс не определен до такой степени, что можно провести целый день за чаем с печеньками, планируя что-то совершенно новое. Часто хочется вернуться к той системе оценок, когда ты сделал задание, тебя оценили, и ты доволен. В стартапе же у тебя есть ответственность за работу, работа становится частью тебя, появляется личная заинтересованность в успехе проекта.

Маркетинг в стартапе

Маркетинг в стартапе значительно отличается от маркетинга в обычной компании. Чаще всего в компаниях я сталкивался с тем, что нужно креативить рекламу, продумывать стратегию развития и осуществлять рекламные проекты. В стартапе же просто нечего рекламировать, в нем нужно исследовать рынок, чтобы привнести в него новый, нужный людям продукт. Поиск позиции продукта на рынке (позиционирование) — это гораздо сложнее и интереснее, чем простой креатив рекламы для уже устоявшегося продукта. Можно пробовать новые каналы распространения, а также новые способы исследования и завоевания потребителя. Экспериментируя, мы получаем наиболее оптимальный результат. Вот они — все прелести стартапа!

Необычные эксперименты

Для меня было новым понятие исследований в Google Adwords. Я и раньше работал в этой системе контекстной рекламы, но никогда не думал, что её можно использовать как инструмент для исследования. Мы просто создавали различные объявления, тщательно подбирая запросы к ним, и смотрели на реакцию пользователей, — тем самым удавалось находить наиболее интересную для потребителя функцию, а следовательно, и формировать наш продукт.

Также меня очень порадовало отсутствие маркетинговых рамок. Часто маркетологи ограничены бюджетом, корпоративным стандартом, брендбуком, а иногда просто пониманием руководства "что такое хорошо, а что такое плохо". В стартапе же все грани и рамки попросту смываются, ты делаешь то, что ты хочешь (но будь готов ответить за свои поступки!).

Новые возможности

Стартап открывает возможности к самообучению, ведь тут можно действовать творчески и не придерживаться определенного маркетингового плана. Конечно же, и в обычной компании  есть возможности для обучения, но они крайне ограничены рамками кампании и занимаемой должностью.

Ещё одна проблема маркетинга для нас в том, что продукт — расширение для браузера Chrome (также у нас есть сайт Mymarx.com). В магазине расширений Chrome нет возможности полноценно отслеживать аналитику и поведение пользователя. Примерно как на AppStore.

Основная суть нашего продукта — это сделать интернет-серфинг более удобным. И это не просто слова, это надежда на то, что мы сможем поменять мышление и поведение пользователя.



Большинство пользователей не пользуются закладками в браузере лишь по причине их неудобства. Мы решили сделать такой экстеншэн, который поможет пользователю сэкономить время на поиске нужного сайта, а визуальный дизайн поможет вспомнить этот сайт, даже не зная его названия. Незаменим для людей, которые пользуются большим количеством сайтов одновременно.

P.S. А вообще работать в стартапе сложно. Это не отсиживать в офисе от звонка до звонка. Тут всё ясно и чётко, видимость деятельности создать не получится. Ведь от тебя лично зависит успех всего проекта, тут нет десяти менеджеров по рекламе, двадцати продавцов и сотни начальников. Тут ты сталкиваешься с проблемой один на один, и только мужественные устоят в этой борьбе :)

С другой стороны, если ваш стартап разовьется до приличного уровня, то будет, что рассказать детям. Стартапы — отличная возможность проявить свои творческие способности, чего не сделаешь в обычной фирме, и они просто показаны тем, уже чего-то достиг и устал от рутины офиса, бессмысленных заданий и отчетов.

---

Автор: Виктор Шкадрецов

Так получилось, что я каждый день — работа такая — просматриваю десятки краудфандинговых проектов, изучаю их описание и систему вознаграждений — и имею возможность в режиме реального времени следить за жизнью проектов, большинство из которых (ох, уж эта жестокая статистика) в нашей стране пока что заканчивают не особо радужно.

Пост называется "5 ошибок". На самом деле, их больше. Но давайте начнем с малого.

Дабы не разжигать огонь ненависти, здесь будут приведены только положительные примеры разработанных авторами проектов систем вознаграждений. А все отрицательные примеры – это и есть ошибки, просто в нашем случае – несколько обобщенные и систематизированные.

1. Неправильное осознание вознаграждений в принципе

Это вопрос глубинного понятия краудфандинга. Не секрет, что в России это слово - "краудфандинг" — еще в новинку, и многие путают его с "кассой взаимопомощи". Такие люди ассоциируют краудфандинг с видом благотворительности, не осознавая, что здесь как раз обе стороны преследуют свои меркантильные интересы: автор хочет денег, спонсор/бекер хочет что-то (материальное или нет) получить от автора.

Напишите себе КРУПНЫМИ БУКВАМИ и запомните: краудфандинг — хоть и народное финансирование, но все же не безвозмездное. Не понимая этого, многие авторы считают, что их великолепную (иногда это действительно так) идею люди должны поддержать просто так (а вот это уже случается чаще). Это самая большая ошибка.

Краудфандинг, при всей его романтичности, правильности и противопоставленности суровому миру, где невозможно чего-либо сделать без денег и связей, — это тоже товарно-денежные отношения. И если у вас нет товара, считай, нормальных/интересных/удивительных/уникальных вознаграждений — то и денег вам тоже нет.
Это нужно понимать в первую очередь при разработке системы вознаграждений своего проекта.

2. Слишком много пустых "спасибо"

Желание поднять денег себе на проект вполне понятно, точно так же, как понятно и то, что часть этих денег уйдет на вознаграждения спонсорам. Так и получается замкнутый круг — чем больше сумма, тем сложнее ее собрать, но сумма увеличивается как раз за счет включения в нее затрат на вознаграждения.

Не буду вдаваться в объяснения с точки зрения морали, но — реально очень многие авторы включают в первые три (одну, две, четыре) ступени системы вознаграждений Ничего. То есть спонсор жертвует какую-либо сумму, и за нее получает Спасибо. И все. Это спасибо бывает разных видов. Бывает простое спасибо, когда спонсор не получает ровным счетом ничего. Так и пишут в описании — "спасибо". Бывает "спасибо" в соцсетях, это когда автор чуть поднапряжется и напишет на вашей стене в ВК или FB "спс", и, может, если снизойдет, прилепит картинку.

Бывает еще бесполезное "спасибо". Это когда "мы пришлем вам на почту что-то, что нафиг не нужно ни вам, ни нам". Я бы мог продолжить градацию, но, думаю, суть вы уловили. Нельзя при увеличении суммы поддержки просто подбирать синонимы одному слову. Используйте "спасибо" один раз, а дальше, будьте любезны, придумайте что-нибудь поинтереснее.

Пример: Александр Семенов – автор второго по сумме сбора (почти 2 млн. рублей) проекта на Boomstarter.ru отказался от «пустых» вознаграждений.

Первое вознаграждение проекта – 100 рублей – за которое бекеры получали полноразмерную фотографию какого-нибудь обитателя морских глубин. Согласитесь, куда проще отдать сотку и получить реально крутую и уникальную (Александр — один из лучших в мире фотографов такого рода) фотографию, чем просто перечислить деньги и все. Эту фотографию по описанию автора можно «поставить заставкой на рабочий стол или распечатать огромный постер на стену».

[gallery ids="53002,53003,53004,53005,53006"]Крутая и продающая подача – тем более что примеры таких фото приведены в описании проекта, и каждый, его прочитавший, реально осознавал – действительно прикольно распечатать «морского уродца» и «воткнуть» его на стену в гостиной.

Далее, Семенов делает абсолютно правильно, включая в каждое последующее вознаграждение предыдущее и что-то еще. Причем что-то еще тоже не левое, а связанное с экспедицией: сертификат на болт, которым скреплены борта яхты, кусок корабельного троса и т.д. Это очень важный принцип – арифметической прогрессии в вознаграждениях, а не абсолютно разных ступеней.

3. Ненужные/неинтересные/бесполезные вознагражения

Это бич большинства краудфандинговых проектов. Непродуманность вознаграждений ведет к отторжению проекта со стороны спонсоров. Да, идея вроде крута, но купить нечего. То, что краудфандинг  —  это товарно-денежные отношения, —  мы уже обсуждали. Спонсор хочет получить что-то уникальное, эксклюзивное, то, что он не сможет купить в обычном интенет-магазине, что-то такое, чего, кроме вас, ему больше никто не предложит. А что мы имеем в реальности?

Иногда складывается ощущение, что автор просто пытается впихнуть в вознаграждения то, что нашел у себя на балконе. Не надо так. Если вознаграждений, связанных непосредственно с вашим проектом, набирается не так много, не имеет смысла выдумывать их.

Пример: Точно так поступил Ник Перумов, собиравший на Boomstarter средства на издание своей повести «Лемех и Борозда». Проект собрал вдвое больше запрашиваемой суммы (232 тысячи вместо 100 тысяч). При этом вся система вознаграждений состояла всего из трех пунктов. 75 рублей – спасибо, 150 рублей – электронная версия книги, 250 рублей – благодарность в книге и на всех ресурсах автора.

Это ответ всем скептикам, уверенным, что «закрыть» проект можно лишь большими вливаниями. Автор реально оценил свой труд, разбил нужную сумму на лимитированные вознаграждения, и, по меркам российского крауд-рынка, собрал неплохую сумму. Никаких «левых» вознаграждений, не имеющих отношения к основному продукту – книге – здесь нет.

Выдумывая непонятные вознаграждения, вы можете поступить проще, предлагать авторам кратные деньгам килограммы колбасы, например. И это будет куда действеннее, чем непонятные упоминания на никому не нужных ресурсах, или нанесение имени бекера на оборотной стороне подгиба джинс (все утрировано, но вы, конечно, поняли).

Не имеет смысла вводить бекеров в заблуждение, оставайтесь честны с ними, и всегда старайтесь абстрагироваться от своего авторства и реально взглянуть на вещи – готовы ли вы заплатить 1000 (100, 200, 5000) рублей за то, что сами предлагаете.

4. Неправильная градация системы вознаграждений

Речь про ШАГ вознаграждений. То есть, какие именно суммы будут жертвовать вам спонсоры. 100, 300, 500, 700, 1000. Или 100, 1000, 2000, 5000? Отталкиваться здесь нужно от двух мыслей. Хотя нет. От одной.

Людям проще расставаться с мелкими суммами. Так что поставив крупные шаги, а-ля 100, 1000, 2000 — вы рискуете потерять людей, которые бы с радостью пожертвовали вам свою 500 рублей, но вот беда — ее просто нельзя пожертвовать, а с тысячей им расставаться уже сложнее.

Поставить большие суммы вознаграждений вы сможете всегда, можно делать это вплоть до суммы сбора, а вот забыть про мелких спонсоров — значит обречь себя на неудачу. Не верите моим словам, откройте любую крауд-платформу, вкладку "успешные проекты", и посмотрите, какая часть сборов закрыта суммами до 2000 рублей, и какая — сверх этой суммы. Говоря простыми словами, куда проще собрать по 100 рублей у 100 человек, чем убедить одного расстаться с 10 тысячами.

5. Лучшее вознаграждение — сам продукт

Все просто и понятно, ваш проект имеет своей конечной целью что-то. И вот спонсорам, поверьте, очень хочется этим чем-то обладать. И хорошо, если им дают такую возможность, и не в предпоследних-последних ступенях вознаграждений, где суммы обычно уже приближаются к Сириусу, а вполне себе за адекватную денежную помощь.

Никто не купит затычки для ушей, какими бы восхитительными они ни были, за 10 тысяч рублей. А вот за 300 — при условии, что у них прикольный дизайн — почему бы и нет. Именно наличие конечного продукта в списке вознаграждений существенно повышает шансы проекта на успех. При этом все последующие за продуктом ступени вознаграждений могут включать в себя либо N-ное количество продукта, либо его модернизированные (с эксклюзивным тиснением, например) версии.

Пример: В этом отношении очень показателен пошумевший по Рунету проект «Крем-мед с ягодками». Здесь есть первая ступень – 100 рублей – просто "спасибо". Учитывая социальную направляющую проекта – поддержку умирающей деревни – почему бы и нет. И таких сочуствующих нашлось 47 человек. Следующий шаг – 300 рублей. За эту сумму бекеры получали письмо из деревни – написанное местными бабушками с искренней благодарностью за помощь. Если кто-то готов кинуть в меня камень сейчас и назвать это тоже «простым спасибо» — посмотрите видео, в котором бабушки пишут эти письма, и все станет понятно.

А теперь – внимание – 500 рублей – баночка того самого крем-меда. К слову, он продается в шоу-румах столицы по 350 рублей, но здесь в стоимость вознаграждения включена еще и доставка. Добавьте к этому осознание своего вклада в большое дело – и собирается ровно полтысячи. То есть, основной продукт предлагается бекерам за вполне человечные 500 рублей. Поставленный автором лимит в 40 бекеров за подобное вознаграждение закрыт полностью. Следующая ступень – 2 баночки крем-меда – 1000 рублей и 177 (!) спонсоров. 1500 рублей – 44 спонсора…

Резюмируя все вышесказанное. Система вознаграждений – точно такая же важная часть проекта, как и его идея, и оформление. Если ее нет – добиться успеха невозможно.

Фотошеринговый сервис Instagram — это не только место, где можно узнать, как ваши друзья отдохнули, и полайкать симпатичных девушек, но, оказывается, ещё и способ заработка.



Конечно, Instagram не был создан как платформа для покупки или продажи вещей. Интернет-гиганты вроде Amazon годами разрабатывали алгоритмы и технологии, через которые работают платёжные системы. Оказывается, иногда можно обойтись и без этого.

Instagram можно представить как большой базар: вот тебе картина маслом, вот шерстяные носочки, а вот крутой чехол для айфона. Именно упор на графический контент позволяет использовать этот сервис для покупки или продажи вещей.

Как, например, делает винтажный бутик Fox & Fawn из Бруклина, который регулярно публикует в своём аккаунте в Instagram фото различных вещей, от джинсовых курток до милых платьев.



Когда подписчики аккаунта Fox & Fawn видят вещь, которую хотят купить, то могут просто оставить комментарий под картинкой, чтобы нужный предмет отложили. Позже можно позвонить или заглянуть в магазин и выкупить вещь.

Хозяйка магазина Беверли Хеймс говорит, что начала постить фото в Instagram в качестве эксперимента полтора года назад. Сейчас продажи через сервис составляют от 20% до 40% от всего ежедневного дохода бутика. К тому же, заказы приходят со всей территории США, а иногда даже из Европы.



Хеймс отмечает, что больше всего продаж через Instagram приходится на пасмурные дни, когда на улице ливень или метель. В это время людям не хочется выходить из дома, а через приложение можно купить новую кофточку, лёжа на диване.

Кстати, продавать через Instagram умеют и в России. Например, чехлы для айфонов.



Не факт, что какой-то из этих аккаунтов, взяв предоплату, действительно отправит вам заказ, поэтому мы подготовили несколько адекватных примеров.

Например, Hopeshop из Санкт-Петербурга продаёт одежду и аксессуары. По словам представителя компании Алексея Прокопенко, через Instagram магазин напрямую не продаёт, но клиентов привлекает. Если кто-то из подписчиков заинтересован в приобретении той или иной вещи, то может связаться с магазином и обсудить все детали в комментариях.

Мы стараемся размещать интересный контент и периодически подписываемся на кого-то, а те подписываются в ответ. Обычно мы пишем контакты и покупатели связываются с нами.

Сейчас у аккаунта Hopeshop более 7 тысяч подписчиков и, по словам Прокопенко, несмотря на то, что они не анализировали процент покупателей из Instagram, заметно, что он весомый.

Основатель сервиса по доставке продуктовых корзин с рецептами «Дома Вкуснее» Андрей Кощеев рассказал ЦП, что примерно треть всех заказов его компании приходит из Instagram. И это не предел — уже через пару месяцев они планируют сделать именно фотошеринговую сеть своей основной площадкой для продаж.

Для заказов в Instagram публикуется специальное изображение, в комментариях под которым можно оставить заявку.

В конце января в аккаунте «Дома Вкуснее» было около 5 тысяч подписчиков, сейчас — почти 13. По словам Кощеева, основная задача публикаций в Instagram — это удержание клиентов, при этом рост продаж через социальную сеть прямо пропорционален качественному росту контента профиля.

В месяц «Дома Вкуснее» получает 500-600 клиентов исключительно из Instagram. Это треть всех заказов, при этом многие люди пользуются сервисом каждую неделю.

***

Получается, что продавать через Instagram не только можно, но и нужно — у многих это неплохо получается, а, значит, ещё есть время занять нишу и поднять свои доходы. Главное не забывать, что Intagram — это социальная сеть для фото и видео, а, значит, над графической частью придётся попотеть.

"Оскаровская" ночь раскрыла рецепт по-настоящему популярного селфшота для тех, кто любит фотографировать себя, невзирая на приличия, а собственным львом до сих пор не обзавелся.

Рецепт успеха прост: достаточно по совокупности заслуг стать ведущим одного из самых вожделенных мероприятий Голливуда. Тогда в перерыве можно будет сделать совместный селф с почетными гостями, вроде Джулии Робертс, Дженнифер Лоуренс, Мэрил Стрип, Анджелины Джоли c Брэдом Питтом, Брэдли Купера, Кевина Спейси и Джареда Лето — и всё это одновременно.



Твит с получившимся селфи, опубликованный ведущей церемонии Эллен ДеДженерис, собрал уже больше 2 миллионов ретвитов, на две головы обскакав предыдущий самый популярный твит в истории сервиса.

If only Bradley's arm was longer. Best photo ever. #oscars pic.twitter.com/C9U5NOtGap

— Ellen DeGeneres (@TheEllenShow) March 3, 2014

Селф, сделанный ДеДженерис почти сразу после открытия церемонии на сцене кинотеатра Кодак, собрал 166 тысяч ретвитов, что тоже немало, но все же не 2 миллиона. Просто не надо было держать смартфон вертикально, Эллен.

#Oscars #Blessed #blurry pic.twitter.com/gSo8vYJ34z

— Ellen DeGeneres (@TheEllenShow) March 3, 2014

На лучшем сайте в мире Spark.ru стартапы часто публикуют удивительные истории из своей практики — вот и агрегатор служб доставки еды Zakazaka.ru тоже поделился историей запуска проекта. С разрешения авторов перепечатываем этот пост здесь.

---

Потенциальные инвесторы были найдены, но для получения инвестиций нужно было сначала предоставить подробный бизнес-план.

Для этого нам потребовались следующие данные:

1) Расходы на создание проекта (брендбук, разработка мобильных приложений, дизайн сайта, создание сайта, аренда офиса и серверов, заработная плата, оборудование и другие текущие расходы);

2) Динамика будущих поступлений (напрямую зависит от таких показателей, как: стоимость одного зарегистрированного пользователя, стоимость одного заказа, средний чек, частота повторяющихся заказов);

3) Финансовые показатели (NPV, IRR, DPP, ROI), построенные на прогнозах маркетинговых агентств и их оценка.



Теперь о том, как мы получили каждую из необходимых нам цифр.

С расходами на создание проекта все довольно просто: мы стали искать ведущие компании нашего города в нужных нам направлениях и назначали встречи. На многочисленных встречах мы подробно описывали идею проекта и то, что нам нужно было от подрядчика на данном этапе. За несколько недель почта была завалена коммерческими предложениями, условия были одни лучше других, очень многие хотели взяться за этот проект. Мы же выбирали самые интересные с нашей точки зрения предложения, тем самым формируя затратную часть нашего проекта.

Как всегда, основные трудности поджидали нас на этапе прогноза будущих финансовых поступлений. Работая вместе с маркетинговыми агентствами, мы получили около 15 прогнозируемых графиков роста заказов и пользователей. Сумму среднего чека, объем рынка и информацию о его насыщении мы получили из открытых источников, которым можно было доверять.

За время написания бизнес-плана стоимость проекта оказалась в 4 раза выше ожидаемой! Но уверенности в том, что мы получим финансирование, мы не теряли.

Итак, все необходимые данные были получены, аналитика шла полным ходом. Рассчитав все финансовые показатели и написав бизнес-план, на который нам понадобилось 2 месяца, всю информацию мы передали потенциальным инвесторам на рассмотрение.

Прошло 2 недели, а ответа все не было. Мы стали нервничать и поинтересовались у инвесторов насчет их решения, на что был получен ответ: «Думаем…».

И вот тогда уверенность в том, что мы получим «добро», стала потихоньку уменьшаться. Мы уже начали рассматривать «план Б» — это поездка в Москву в поисках финансирования, готовились к штурму всех венчурных фондов.

По истечении третьей недели с нами связались инвесторы и дали положительный ответ. Настроение было чертовски отличным! Два долгих месяца мы готовили бизнес-план, вырабатывали стратегию на ближайший год, делали прогнозы и вот нам наконец-то дали зеленый свет, осталось лишь «открыть инструкцию и приступить к сборке».

По поводу денег: дали нам их частные инвесторы из крупной компьютерной корпорации, общая сумма инвестиций $3 млн, пока из них мы получили только $1 млн, остальные 2 получим в течение 2014 года.

Получив первую часть инвестиций, мы начали оплачивать начальные этапы работ подрядчиков и приступили к работе. По результатам конкурса были утверждены следующие подрядчики: брендбук и дизайн сайта — EndyLab, разработка сайта — «Систематика», продвижение сайта — Molinos, мобильные приложения — Heads & Hands.

Начали мы с разработки брендубка, дизайна сайта и прототипирования.Было предложено около 20 названий, но одно полюбилось нам сразу — ZakaZaka.ru. Когда мы определились с названием, была предложена идея с оживлением бренда и внедрением живых персонажей. Сайт стал обретать свой внешний вид.

Итак, когда окончательный вид сайта был уже одобрен, мы составили техзадание, которое сразу передали в «Систематику». Сайт был написан за рекордные сроки — 5 месяцев, но часть фич перенеслась на более поздние обновления.

Далее мы начали обсуждать с Molinos подробную рекламную кампанию, хороший бренбук играл нам на пользу и давал более широкие возможности.

Разработка мобильных приложений была заказана сразу на 2 платформы: iOS и Android. Heads & Hands принялись за работу и оценили срок реализации в 5 месяцев (в феврале будет релиз).

[full-width-image]
[/full-width-image]

В июле, когда работа подрядчиков уже шла полным ходом, мы начали поиск офиса и сотрудников. Офис требовался площадью не меньше 150 кв. м и, естественно, по приемлемой цене. Забавно, но именно здесь мы и столкнулись с первой трудностью — подходящих помещений не было вообще. Конечно же, мы хотели сделать современную компанию с отличными условиями для работы и сотрудниками, которые были бы полностью втянуты в процесс работы.

Довольно много людей приходили на собеседования, изъявляли желание работать у нас. Мы брали сотрудников не только по профессиональным качествам, но и личным: разговаривали о жизни, кино, музыке и просто болтали. Труднее всего было найти технического директора, хороших СТО очень мало, но мы нашли подходящую кандидатуру спустя месяц и, как оказалось, не прогадали.

Въезжая в новый офис, мы пересчитали стоимость некоторых затрат: тарифа за телефонные звонки и интернет, самого въезда в офис, покупки оборудования и аренды серверов. Сэкономили немало, больше 2 млн рублей, кажется.

Набрав штат сотрудников и въехав в офис, мы приступили к работе: начали подписывать рестораны, загружать их в систему и тестировать. Поначалу у нас не было возможности автоматический выгрузки фотографий с сайта партнера на наш, поэтому большинство фотографий было подгружено вручную (около 15 тыс. фото вручную прикреплялись к блюдам). В один момент мы прикрепляли фотографии почти всем офисом!

1 ноября в 10:00 утра проект ZakaZaka.ru благополучно запустился. Правда, 31 октября, в день, когда генеральная репетиция и тестирование шли полным ходом, в нашем бизнес-центре произошел пожар. Эвакуировали всех и выключили электричество в БЦ до следующего дня (лол). Закупившись «Ред Буллом», мы быстренько разъехались по домам и продолжили тестировать сайт удалено. Кто-то работал до 5-6 утра, а некоторые и вовсе не спали.

В день запуска выяснилось, что рекламная кампания еще не прошла модерацию, и мы были без какой-либо рекламы до 18 часов. Благо, некоторые интернет-СМИ написали о нашем открытии, и мы все-таки начали получать первые заказы и рост трафика.

[full-width-image][/full-width-image]

Мы решили не тратить изначально заложенную сумму на рекламу в первые 2 месяца и интуиция нас не подвела — было выявлено довольно большое количество багов и запутанных алгоритмов, некоторые рестораны слетали сами, некоторые отключались ночью из-за разницы временных поясов, подстановка похожих заведений шла вне зависимости от выбранного местонахождения, были допущены небольшие ошибки в юзабилити, в общем, было чем заняться.

Хочу сказать, что как бы вы не были уверены в запуске своего проекта, лучше первые пару месяцев рассматривать как тестовые, это поможет избежать неэффективного расходования денежных средств, появления новых проблем и спасет несколько миллионов нервных клеток.

Благодаря тщательно продуманному бизнес-плану, стратегии, хорошим подрядчикам, прекрасным сотрудникам и капле везения нам удалось избежать многих трудностей.

В ближайшее время состоится релиз мобильных приложений и обновление версии сайта до 1.0.

Ну а самое интересное у нас еще впереди, благодарю за внимание!