Оффтоп Konstantin Panphilov
30 242

Почему Google делает так, а не иначе

Вас часто смущают некоторые стратегические шаги Google? Нас тоже. Оказывается, в этом есть какой-то смысл — Майкл Мэйс написал ОГРОМНЫЙ пост о том, почему, что и как работает в этой компании. Мы здесь приводим сокращённую (как могли) и адаптированную версию этого поста, чтобы вы тоже понимали.

Майкл — известный бизнес-специалист, раньше работал в Apple и Palm, теперь развивает собственный бизнес; так что он знает, о чём говорит. Давайте начнём.


Чего хочет Google?


Люди любят обсуждать, почему и как Google движется в том направлении, в котором движется. И это правда интересно, потому что со стороны выглядит так, будто бы компания часто не следует тем правилам и логике, которые устоялись в бизнес-мире. Google вроде как упускает очевидные возможности, вкладывается в вещи, которые кажутся бесперспективными, с гордостью объявляет о закрытии тех продуктов, которыми люди привыкли пользоваться каждый день. Это поведение выводит из себя инвесторов, партнёров и пользователей, а ещё сложнее приходится финансовым аналитикам, которые должны успевать говорить людям, когда покупать или продавать акции Google.

Ошибочно полагать, что у всего, что делают большие компании, есть логика. Иногда менеджеры действуют, исходя из страха, незнания или глупости, и подводить их шаги под какое-то рациональное звено — это всё равно, что пытаться предсказать поведение вулкана при помощи козьих кишок, как делали шаманы.

Но в случае с Google, похоже, эти действия имеют смысл — даже очень странные вещи вроде покупки Motorola. Суть в том, что у Google есть определённый набор правил, но он отличается от большинства компаний. Apple в качестве слогана использует Think Different, но по многим причинам именно Google есть та компания, которая размышляет иначе. Они не только маршируют под другой барабан; иногда кажется, что у них вообще какой-то свой оркестр.

Этот оркестр уникален по трём причинам: корпоративная культура, управление и личная политика. Начнём с культуры.

Культура Google: ты — то, что ты делаешь


Стратегическое мышление многих компаний формируется благодаря тому, как они ведут дела. Например, фермер мыслит ежегодными сезонами посадки и сбора урожая. Промышленные компании, на которых строилась экономика 20 века, планировали, основываясь на больших проектах, которые требовали длительной подготовки и внедрения. Если вы хотите делать самолёты, автомобили или даже смартфоны, вам нужно придумывать всё сильно заранее, позаботиться о том, чтобы ПО и железо были готовы в одно время, подготовить производство и каналы дистрибуции до того, как сам продукт будет готов. Циклы планирования в этих случаях длятся от 12 до 24 месяцев, иногда и дольше.

Так работали все больше компании в 20 веке, так работают все наши умы — в них это вдолбили тысячи бизнес-книг и курсов MBA.



Интернет-компания вроде Google работает совершенно иначе. Веб меняется постоянно и беспрерывно. Тут нет жёсткого планирования, всё развивается день за днём, нужно гибко отслеживать потребности пользователей. И чем быстрее вы эти потребности восполняете, тем вы успешнее.

И Google — одна из первых крупных компаний, которая отказалась от долгосрочного планирования в пользу быстрого реагирования на изменения рынка.

Высший управленческий состав Google формируется исходя из этого. Большинство больших компаний берут на работу профессиональных топ-менеджеров, закончивших какую-нибудь бизнес-школу и мыслящих традиционными методами. У них тот лексикон и ценности, которые близки инвесторам. Google, напротив, полностью управляют инженерные специалисты — они говорят на языке технологий, а не бизнеса; они презирают информационный шум, создаваемый маркетологами и финансистами.

Инженерный склад ума сильно отличается от привычного склада ума бизнесменов. В частности, такие люди используют научный метод — все решения принимаются на основе результатов управляемых экспериментов. Топ-менеджеры Google несколько раз говорили: «То, что нельзя измерить, нельзя и улучшить» (эту цитату относят ещё к известному физику лорду Кельвину).

Инженеры основываются на рациональном, а не на интуиции (как Apple, например, где во главу угла поставлен иррациональный дизайн).

Существуют ещё такие же компании, управляемые технарями — HP в период своего расцвета, например. Но их тоже свели к системе долгосрочного планирования. Что делает Google уникальной, так это её комбинация любителей научных методов и быстрой, гибкой разработки. Получается, что Google — это большая смесь кратковременных научных экспериментов.


Почему вы убили мой любимый сервис?


Возьмём причудливую страсть Google к публичной казни своих продуктов. Для большинства компаний это что-то постыдное. Это расстраивает пользователей, это ранит собственное эго — потому что это признание в провале. Большинство компаний закрывают сервисы по-тихому, объясняя это «перераспределением» или «сменой фокуса».

Google делает абсолютно по-другому — пару раз в год объявляет миру, что уничтожит несколько продуктов и сервисов, которыми пользуются (и рассчитывают на них) миллионы людей. Они там так радуются этому, будто бы закрытие Reader и Desktop — это величайшее достижение.

Может, для Google это и так. Если посмотреть через призму научного метода, станет ясно, что каждый продукт Google — это эксперимент, а эксперименты нужно периодически пересматривать. Когда тест завершён, его можно повторить, а можно закончить и перейти к чему-то ещё. У учёных нет никаких эмоций по этому поводу, так работает система, все знают, что так будет лучше.

Анонсируя закрывшиеся эксперименты, Google не признаёт собственных неудач, а с гордостью демонстрирует свои научные принципы. Наверное, менеджмент Google рассматривает закрытия как доказательство своей последовательности и логичности.

Кто за главного в Google?


Вторая необычная вещь в Google: владельцы. Не нужно забывать, что Google не является по-настоящему публичной компанией. Да, у них есть акции и все прочие атрибуты, но 56,7% голосующих акций принадлежат Сергею Брину и Ларри Пейджу (основателям). Пока они остаются друзьями, они могут делать всё, что угодно, без риска быть уволенными.

Круто видеть громадную компанию, которая не убивает сама себя в погоне за квартальными отчётами, которые понравились бы акционерам. Как говорил Пейдж в 2004, «инвестируя в Google, вы делаете необычную долгосрочную ставку на команду, особенно на Сергея и меня».



Насколько долгосрочную? Не факт, что Google мыслит в рамках годовых доходов, не говоря уже об ежеквартальных. Брину и Пейджу сейчас около 40 лет каждому, и жить им осталось ещё примерно столько же — года до 2050. Вряд ли они планируют работать где-то ещё, кроме Google. То есть Google может планировать что-то минимум до 2050 года, а то и дальше.

Некоторые учёные предсказывают, что мы получим сверхчеловеческий машинный разум гораздо раньше 2050 года. Это достаточно оптимистичная оценка, но всё же стоит признать: Google может планировать всё, что угодно.

Вспомним то, о чём говорили ранее — большинство компаний работают на долгосрочном, детальном планировании, позволяющем выполнять квартальные цели. Это делает их крайне предсказуемыми. И это делает их неповоротливыми и медленными — они меняют цели чаще, чем достигают их.

Google делает прямо наоборот — цикл планирования короткий, а цели долгосрочные. Очень вероятно, что эти цели будут достигнуты, в то время, как краткосрочные действия выглядят почти случайными — потому что они всего лишь результаты эксперимента.

Другими словами, у безумия Google есть определённая первопричина, но они нам её не раскроют.

И есть ещё один фактор, который стоит учесть — Google управляют живые люди. Ларри Пейдж — не капитан Спок. Неважно, насколько логичным и бесстрастным он хочет казаться, он и другие менеджеры зависят от своей человеческой психики, через которую нельзя переступить. Это значит, что у Google должна быть корпоративная политика.


Политика Google — Ларри Пейдж выходит из тени


Невозможно объяснить поведение Google на протяжении последних лет, если не изучить взаимоотношения её CEO — Шмидта и Пейджа. C самого начала исполнительным директором был Пейдж. Инвесторы убедили их с Брином в том, что необходимо привлечь со стороны кого-то с профессиональным управленческим опытом. В конце концов те согласились, и, поскольку Джобс был уже занят, таким человеком стал Эрик Шмидт, пришедший в Google из Sun.

Благодаря записям интервью можно проследить, как менялись взгляды Пейджа. Один раз его спросили, каково быть CEO в 27 лет. Он ответил: «Когда вы управляете людьми 20 лет, или вроде того, вы многому учитесь. Так что у меня определённо мало опыта, и это проблема. Зато я знаю, к чему всё должно прийти, у меня есть видение будущего, и я правда понимаю сферу, в которой мы работаем».



Получается, Пейдж понимал, что кто-то должен показать ему, как нужно управлять. С другой стороны, любой, кто называет себя визионером (провидцем) в 27 лет, не испытывает недостатка уверенности в себе.

Вскоре после этого интервью пришёл Шмидт, и следующие 10 лет Пейдж был кем-то вроде подмастерья. Не хочется преувеличивать роль Шмидта, потому что даже тогда Пейдж и Брин сохраняли полный контроль над компанией  и могли в любой момент выгнать Эрика, если бы им вздумалось. Но даже Пейдж согласился с тем, что ученичество у Шмидта было ему необходимо, хотя давалось это непросто.

Сложные взаимоотношения Ларри и Эрика  можно наблюдать на примере их совместных публичных появлений. Во время выступления перед студентами Стэнфорда, Шмидт выглядел более уверенным — он постоянно перебивал и поправлял Пейджа. Они казались одной из тех женатых пар, которые всё ещё ценят свои отношения, но уже играют на нервах друг друга.



Неважно, насколько Пейдж ценил мудрость Шмидта, неважно, насколько плодотворным было их сотрудничество, однозначно Пейджу было непросто быть в роли ученика на протяжении этих десяти лет. Любой на его месте имел бы список вещей, которые хочется изменить, как только предоставится возможность.

Эта возможность появилась в 2011, когда Пейдж снова стал CEO, а Шмидт был повышен до председателя совета директоров.

Пейдж действовал быстро, реорганизуя компанию и ускоряя ликвидацию ненужных проектов. Это усилило применение того самого научного метода и помогло Ларри утвердить свою власть.

Затем Пейдж купил Motorola за 12 миллиардов долларов. Невозможно понять эту сделку, если не брать в расчёт смену управления в Google. Для Пейжа это было первым крупным шагом в бизнесе, шансом полностью расправить крылья  и поставить свой отличительный штамп. Любой человек с таким же эго и с таким же опытом сделал бы что-то похожее. Так что здесь сыграло эго. Но, наверняка, это не единственная причина.

Почему Google купила Motorola


Вспомните ситуацию, в которой оказалась Google в 2011. Там были огромные экономические ресурсы, но компания уже не была перспективным новичком на рынке. Это звание перешло к Facebook, которая росла быстро, как сорная трава, и не была в хороших отношениях с Google. В компании корили себя за то, что вовремя не выявили угрозу, и Пейдж не собирался повторять эту ошибку.



Как и социальные сети, мобильная сфера была критичной зоной роста для Google. Угрозой в этом плане была Apple, великолепно интегрирущая софт и железо, чтобы создавать первоклассные продукты. Многие в то время полагали, что Google обречена быть второй скрипкой в индустрии мобильных технологий.

Затем появилась возможность купить Motorola. Вот почему, по моему мнению, этот шанс приглянулся Google:

— Если люди правы по поводу превосходства Apple в разработке систем, нужно более жёстко уходить в разработку мобильного железа. Для быстрого старта Motorola подходит идеально;

— Даже если Motorola окажется бесполезной, Google многому бы научились из управления этой компанией. Навыки и опыт тамошних специалистов непременно пригодились бы в развитии собственного производства;

— Раз уж придётся в любом случае покупать набор патентов, почему бы не приобрести всё сразу? Возможно, большинство из этого придётся выкинуть, но кого волнует годовой доход? Лучше уж закончить один год из рук вон плохо, чем проиграть в гонке с Apple так же, как уже проиграли Facebook.

Покупка Motorola нужна была не только ради патентов или выручки с продажи устройств. Это была своеобразная страховка от неожиданных сюрпризов, которые могли бы преподнести конкуренты, в первую очередь Apple. Если предположить, что Google ставит какие-то долгосрочные задачи и понемногу экспериментирует с их достижением, то сделка с Motorola — просто необычно накладный эксперимент по дороге к мобильному господству.



Добавьте сюда природную страсть Пейджа к демонстрации собственной власти, и покупка Motorola начинает выглядеть вполне даже понятной.

Стоило ли это своих денег? Слишком рано судить, но я сомневаюсь, что Ларри Пейдж вообще об этом задумывается. Сделка служит своей цели, пока Google получает знания и опыт и одновременно не скатывается в стан аутсайдеров мобильного рынка.

Что дальше?


Если вы инвестор, вам стоит ожидать больше необычных приобретений и сокращений продуктов. Эти процессы — часть системы. Но необычные культура и менеджмент Google дают ей некоторые другие предсказуемые слабости. Это потенциальные возможности для конкурентов, уязвимые места для самой Google и проблемы для инвесторов.

Слабость номер один: меняющееся видение. Подход с итеративной разработкой эффективен для достижения долгосрочной задачи, когда у компании есть чёткое понимание своего вектора. Разработка самоходных автомобилей — прекрасный пример: неуклонно тестируя и настраивая их, компания добилась гораздо большего прогресса, чем можно было ожидать.

Google становится менее эффективной, когда их изначальная цель меняется. Благодаря своей политике быстрого реагирования, Google часто запускает проекты, которые кажутся очень важными в данный период времени, но впоследствии оказываются не такими уж и необходимыми. Рынок развивается, приоритеты меняются, конкуренты становятся менее опасными. Когда это происходит, проекты Google оказываются под угрозой закрытия, а никому не нравится работать над закрытым проектом. Так что команды часто начинают придумывать новые цели вместо того, чтобы придумывать новые функции. Обычно это заканчивается тем, что они пытаются уловить свежую модную проблему в поиске второго дыхания, которое продлило бы их существование.

Обычно это дорога в преисподнюю. Когда проект начинает менять цели, становится практически невозможным выявить все проблемы, связанные с занятием рынка. То ли мы выбрали неправильный вектор, то ли мы просто неправильно работаем? Обычно невозможно сказать наверняка.



Говоря научными терминами, это всё равно что начинать эксперимент, имея несколько независимых переменных. Сложно интерпретировать результаты.

Хороший пример — Google Docs. Они были запущены, чтобы прижать Microsoft Office. Когда Microsoft стала слабее, это перестало быть причиной для существования, и Docs стали частью Drive, чтобы в этот раз составлять конкуренцию уже Dropbox.

Теперь у Drive/Docs есть две проблемы: Apple превращает iWorks в кросс-платформенное веб-приложение, и Flickr поднимает ставки со своим бесплатным облачным терабайтом (да, там только фотографии, но они ведь на этом не остановятся). На какую из угроз будет отвечать команда Drive?  Пока нельзя утверждать, но возможно, что они падут под напором конкурентов.

Слабость номер два: слабые внешние коммуникации. У учёных редко получается хорошо общаться с публикой, и у этого есть причина. PR — это искусство рассказать историю таким образом, чтобы людям захотелось её слушать. В инженерном мировоззрении, это бесчестное манипулирование. Учёные хотят, чтобы люди верили вещам, имеющим логическое обоснование, а не вещам, оказывающим эмоциональное воздействие.

Вдобавок, у Google плохо с угадываем того, как люди и компании отреагируют на их инициативы. Неоднократно Google предпринимал какие-то действия, искренне пытаясь их логически оправдать, а потом испытывал боль от того, что люди этого не понимают. Думаю, Google рассматривает себя, как принципиальную компанию, работающую на благо человечества; они ожидают такого же восприятия и от общественности. Топ-менеджеры вроде как не понимают, что чрезмерно богатая компания, основатели которой гоняют на собственных реактивных лайнерах, автоматически становится объектом зависти и подозрений. Даже если и понимают, то определённо не хотят предпринимать какие-то шаги для борьбы с этим.

Один из хороших примеров проблем с общением с внешней аудиторией — оцифровка книг. Google пыталась сделать вышедшие из печати книги более доступными для людей — благородная цель по любым меркам. Но компания обустроила процесс так неумело, что спровоцировало попытку объединения авторов с издателями — это подобно совместному чаепитию диких кошек и собак.



Второй пример — отдача от покупки Motorola. Сложно представить, каким шоком это стало для компаний, использующих лицензию Android. Перед сделкой производители мобильных устройств и операторы  рассматривали Google как добродушного гиганта, который будет отстаивать сферу мобильных данных без того, чтобы наживаться на своих лицензиатах. После сделки Google ставили в один ряд со злодейской Microsoft.

Ирония в том, что угроза от Apple пошла на спад, так что эксперимент с Motorola, возможно, был не так уж необходим. Новая проблема Google — это Samsung, которая отъела слишком большую часть Android-рынка, а также тренд на разработку ответвлений Android, задаваемый Amazon. Сделка с Motorola может заставить компании вроде Samsung переключиться на другие операционные системы. В попытке не допустить сильного разрыва, Google по сути ослабила свои позиции на мобильном рынке.

Даже небрежные комментарии могут создать для Google неприятности. На конференции Google I/O 2013, Ларри Пейдж так ответил на один вопрос: «У нас были сложные отношения с Oracle… возможно, для них деньги важнее любого сотрудничества».

С этим утверждением связано несколько затруднений. Во-первых, если вам нужно сотрудничество с Oracle, не стоит их называть кучкой жадных ублюдков. Во-вторых, публичные компании по определению должны делать деньги, а потом уже сотрудничать. Это то, чего от них ждут акционеры. Хороший пример того, как мышление Google расходится с типичным корпоративным управлением.



Третья загвоздка в том, что комментарий Пейджа многие расценили, как лицемерие.

Ом Малик: «Думаю, что Ларри, как и другие лидеры индустрии, должен оттачивать свою речь».

Slate: «Пейдж критикует Microsoft за то, что те видят в Google соперника, обвиняет Oracle в том, что те слишком много думают о деньгах, а потом хнычет, что все как-то негативно настроены. Чёрт, если бы все эти компании не стояли на пути, Google уже решила бы проблему мирового голода. Ну, ещё есть все эти юристы, бюрократы и журналисты, которые тоже мешают».

Джон Грубер: «Google очень конкурентноспособна, они постоянно заходят на уже существующие рынки и размазывают конкурентов. В этом нет ничего такого. Так и должен работать капитализм, и успехи Google очень впечатляющи. Но нет ничего глупого в том, чтобы противопоставлять Google другим компаниям. Они хотят всё, их амбиции безграничны».

Ларри Пейдж говорит, что он обожает сотрудничество — наверное, он это и имеет в виду, но его команды разработчиков неустанно поглощают новые интересные стартапы. В результате имеем компанию, которая позиционирует себя в качестве благотворительной организации, но по факту является сворой волков.

Неудивительно, что его выставляют лицемером.

У Google проблемы с транслированием собственных намерений, и несоответствие слов и действий становится серьёзной загвоздкой всегда, когда компания встревает в большое политическое или PR-сражение. Конкуренты почти всегда лучше показывают себя в оперировании общественным мнением, и это мнение часто определяет результат политических процессов. Для примера взгляните  на борьбу Google с европейскими юристами.

Слабость номер три: Наука vs. искусство в управлении проектами. Научная сила Google и скорость реагирования сделала её очень быстрой в улучшении своих продуктов. Но тот же процесс делает почти невозможным иметь превосходство в тех вещах, которые не могут быть доказаны результатами исследований. Вот почему Google мучается с опытом взаимодействия, созданием новых категорий продуктов, удовлетворением новых потребностей пользователей: всё это основано на интуиции, и очень сложно досрочно определить, что сработает, а что нет. Даже если внутри Google есть люди с экстраординарным вкусом и видением, для них очень сложно направить деятельность в нужное русло — ведь их идеи не могут пройти фильтр научного подхода.



Это делает Google отстающей от компаний, которые управляются неким видением. Самый очевидный пример — противостояние Google и Apple. Когда Apple должным образом следует своей стратегии, она создаёт новые типы продуктов быстрее, чем Google успевает их вводить в свой ряд. И ещё Apple делает всё красивее и удобнее. Пока Apple способна повышать планку, Google будет вынуждена играть в догонялки. (Большой вопрос в том, сможет ли Apple быть лидером без Стива Джобса, но эта тема для отдельной громадной статьи).

Исключением в процессе принятия решений в Google являются проекты Сергея Брина. Там Google придумывает несколько долгосрочных вещей, которые не обязательно могут быть применены в узкой сфере, но если выстреливают, то приносят большую отдачу. Это понятный способ для такой компании привнести что-то эмоциональное в свою работу.

Но пока неизвестно, сможет ли Google таким образом создать новые категории продуктов. iPod не был просто хорошей идеей, он был длинной серией умных решений, которые Apple принимала при разработке устройства, железа, софта, экосистемы. Они вместе создают великолепную музыкальную систему. Сможет ли Google сделать то же самое, чтобы популяризовать Glass, или очки так и останутся игрушкой для гиков? Возможно, Google просто занимается продвинутыми исследованиями, которые другая компания в дальнейшем сможет использовать для покорения мира.


Нужно ли Google меняться?


У каждой успешной компании есть свои слабости. Сильные стороны всегда порождают соответствующие слепые пятна и уязвимости. Преимущества Google необычайно хорошо сочетаются с их основным бизнесом — рекламой в поисковой выдаче. Интернет настолько велик, что вам просто необходим алгоритм, который всё упорядочит — и требуется немало логических экспериментов, чтобы постепенно настроить выдачу результатов поиска и отображение рекламы вокруг них.

Вопрос для инвесторов заключается в том, когда Google сможет воспользоваться возможностями роста на рынке поисковой рекламы. Сейчас, чтобы поддерживать рост (и стоимость акций) им необходимы другие существенные способы заработка. Сможет ли Google найти новый бизнес, в котором будет преуспевать благодаря своей культуре? Или сможет приспособить эту культуру для нужд других рынков?

Пока что ситуация не выглядит многообещающей. Google очень хороша в раздаче технологий (Android, например), но плохо умеет получать с этого большие деньги. Эксперименты породили множество провалов и несколько популярных сервисов, но процент очень мал. Некоторые финансовые аналитики даже рассматривают Google как две компании — поисковый гигант с гигантской прибылью, и другая контора, которая вообще не умеет зарабатывать.



Очень просто говорить, что Google должен изменить свою культуру, чтобы получить шанс преуспеть на разных рынках, но в реальном мире такие эксперименты часто проваливаются. Вы уничтожаете источник своего прежнего успеха, а что-то новое так и не приходит. В этом ключе даже сделка с Motorola может быть серьёзным риском, потому что она привела в компанию множество сотрудников, обученных по иным правилам.

Сейчас поисковый бизнес такой мощный, то вряд ли Google станет что-то менять. Компании редко меняются до тех пор, пока не придёт нужда. Пока это не случится, Google продолжит свой научный подход в управлении, а конкуренты продолжат противодействовать через видение, публичные коммуникации и  управление продуктами.

Если вы инвестор Google, ситуация примерно та же, что и во время выхода компании на IPO: вы сделали необычную долгосрочную ставку на Пейджа, Брина и их научный подход в управлении технологической компанией. Он довольно хитрый и отличается от метода большинства других компаний, но тут есть свой смысл — если смотреть на мир глазами инженера.

#Андроид #сергей_брин #эрик_шмидт #а_как_надо #motorola #простыня #google_ларри_пейдж #почему_так #полотно #прочитаю_потом #что_вы_делаете_у_меня_же_трафик

{ "author_name": "Konstantin Panphilov", "author_type": "editor", "tags": ["\u044d\u0440\u0438\u043a_\u0448\u043c\u0438\u0434\u0442","\u0447\u0442\u043e_\u0432\u044b_\u0434\u0435\u043b\u0430\u0435\u0442\u0435_\u0443_\u043c\u0435\u043d\u044f_\u0436\u0435_\u0442\u0440\u0430\u0444\u0438\u043a","\u0441\u0435\u0440\u0433\u0435\u0439_\u0431\u0440\u0438\u043d","\u043f\u0440\u043e\u0447\u0438\u0442\u0430\u044e_\u043f\u043e\u0442\u043e\u043c","\u043f\u0440\u043e\u0441\u0442\u044b\u043d\u044f","\u043f\u043e\u0447\u0435\u043c\u0443_\u0442\u0430\u043a","\u043f\u043e\u043b\u043e\u0442\u043d\u043e","\u0430\u043d\u0434\u0440\u043e\u0438\u0434","\u0430_\u043a\u0430\u043a_\u043d\u0430\u0434\u043e","motorola","google_\u043b\u0430\u0440\u0440\u0438_\u043f\u0435\u0439\u0434\u0436"], "comments": 0, "likes": 39, "favorites": 1, "is_advertisement": false, "subsite_label": "flood", "id": 1985, "is_wide": true }
00
дни
00
часы
00
мин
00
сек
(function(){ var banner = document.querySelector('.teaserSberbank'); var isAdsDisabled = document.querySelector('noad'); if (!isAdsDisabled){ var countdownTimer = null; var timerItem = document.querySelectorAll('[data-sber-timer]'); var seconds = parseInt('15388' + '59599') - now(); function now(){ return Math.round(new Date().getTime()/1000.0); } function timer() { var days = Math.floor(seconds / 24 / 60 / 60); var hoursLeft = Math.floor((seconds) - (days * 86400)); var hours = Math.floor(hoursLeft / 3600); var minutesLeft = Math.floor((hoursLeft) - (hours * 3600)); var minutes = Math.floor(minutesLeft / 60); var remainingSeconds = seconds % 60; if (days < 10) days = '0' + days; if (hours < 10) hours = '0' + hours; if (minutes < 10) minutes = '0' + minutes; if (remainingSeconds < 10) remainingSeconds = '0' + remainingSeconds; if (seconds <= 0) { clearInterval(countdownTimer); } else { timerItem[0].textContent = days; timerItem[1].textContent = hours; timerItem[2].textContent = minutes; timerItem[3].textContent = remainingSeconds; seconds -= 1; } } timer(); countdownTimer = setInterval(timer, 1000); } else { banner.style.display = 'none'; } })();

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Компания отказалась от email
в пользу общения при помощи мемов
Подписаться на push-уведомления