Как вовлечь 40 000 сотрудников в работу по улучшению клиентского сервиса: кейс «Магнит Косметик»
В 2023 году перед «Магнит Косметик» стояла задача улучшить клиентский сервис. Причём сделать это по всей сети магазинов и за короткий срок. INEX организовал для сотрудников компании сервисный марафон. Рассказываем, почему выбрали такой формат обучения, как развернуть настолько масштабное мероприятие в крупной сети и каких результатов ожидать.
Задача: вывести сервис в компании на новый уровень
Розничная сеть «Магнит» работает в 67 регионах России и обслуживает ежедневно почти 17 миллионов покупателей. Магазины компании представлены в разных форматах: это «Магнит» «у дома», супермаркеты, дискаунтеры, «Магнит Косметик», «Магнит Аптека» и другие.
За качество обслуживания во всей сети отвечает отдел клиентского сервиса. Его сотрудники работают с обратной связью от покупателей, контролируют качество операционных процессов, проводят мероприятия для повышения продаж и тренинги для персонала.
В 2023 году компании предстояло перейти на следующий этап внедрения клиентоцентричного подхода. Стояла задача повышать качество сервиса и развивать дальше навыки сотрудников по работе с покупателями.
«К тому моменту отдел клиентского сервиса уже пробовал проводить разные активности, целью которых было сфокусировать работу сотрудников на покупателях. Мы понимали, что культура клиентоцентричности должна культивироваться непрерывно. Для этого было необходимо продолжить формировать соответствующие ценности на уровне всей компании. Это была масштабная задача и новый для нас опыт, поэтому мы обратились к INEX».
Решение: провести сервисный марафон
В INEX предложили организовать массовое обучение в формате сервисного марафона. Он позволял сделать это за 2–3 месяца для всех уровней персонала: топ-менеджмента, руководителей магазинов и фронтлайна.
В ходе марафона участникам предстояло выполнять задания и общаться в групповых чатах. Так сотрудники могли синхронизироваться друг с другом в понимании ценностей, а компания получала аудит от внешних экспертов и возможность увидеть полную картину по работе с сервисом.
Чтобы создать в компании культуру заботы, необходимо было развивать эмпатию сотрудников по отношению к посетителям и друг к другу. Формат марафона позволял решить эту задачу. В безопасной среде сотрудники учились бы понимать, что беспокоит покупателей и формировать новые привычки в работе. Они могли бы открыто делиться своими мнениями и идеями, а самое главное — получить поддержку от коллег.
Результаты должны были отразиться на конкретных показателях: повысить качество операционных процессов и снизить количество жалоб от сотрудников и покупателей.
«Марафон был для компании новым опытом, поэтому для начала его решили провести в одном из форматов сети — «Магнит Косметик». В нём у покупателей больше контакта с сотрудниками магазина и наиболее высокие ожидания от нашего сервиса.
Важно было запустить мероприятие по всей вертикали и во всех регионах. Ведь уровень качества обслуживания зависит от работы не только конкретной точки продаж, но и целой сети и нескольких департаментов. Мы решили, что в марафоне должны принять участие сотрудники 7,5 тысяч магазинов, включая их директоров и региональных управляющих. Всего около 40 тысяч человек».
Подготовка к марафону
Подготовка проходила в январе-феврале и заняла один месяц. В организации марафона участвовали менеджер проекта, методолог, исследователь, аналитик и технические менеджеры INEX.
Чтобы подобрать задания и материалы, провели 16 интервью с сотрудниками разных уровней: попросили описать их типичный день и рассказать о проблемах, которые возникают в общении с клиентами. Это помогло выяснить, какое видение сервиса у персонала есть сейчас и над чем именно предстоит поработать.
Материалы также адаптировали под специфику сферы и стиль общения в компании. Например, в заданиях слово «клиент» заменили на «покупатель», использовали принятые в «Магнит Косметик» сокращения и аббревиатуры.
Чтобы провести такое мероприятие также требовалось участие персонала компании. Руководители округов и директора магазинов согласовывали контент программы и записывали видеообращения к заданиям. Чтобы привлечь сотрудников к участию в марафоне, в INEX подготовили стратегию и материалы для его продвижения, а менеджеры корпоративной академии и внутренней коммуникации сети занимались распространением информации среди персонала.
«Нам было важно, чтобы сотрудники захотели участвовать в марафоне сами. Мы организовали внутреннюю PR-кампанию: пытались пробудить искренний интерес к сервису и желание учиться, а не заставляли и не завлекали их материальными поощрениями.
Сначала марафон прошли руководители. Они стали его амбассадорами: подавали личный пример и с помощью видеообращений объясняли, почему важно выполнять задания. Это создавало в команде атмосферу единения. Сотрудники чувствовали поддержку руководства, и их мотивация повышалась».
Проведение сервис-марафона
Марафон проходил с марта по июнь, и был организован в 3 волны. Обучение прошли:
- операционные руководители: директора округов, групп и супервайзеры;
- управляющие магазинов: директора, старшие продавцы и товароведы;
- линейный персонал магазинов — продавцы.
Марафон был организован в Telegram-чатах. Участников разделили на группы от 3 до 30 человек. В каждой собрали коллег из одного региона и магазинов, находящихся в одном часовом поясе.
Инициативные сотрудники стали кураторами групп. Они помогали коллегам разобраться с заданиями, поддерживали активность и следили за атмосферой в чате. Подготовкой кураторов занимался тренер-фасилитатор — специалист со знанием сервис-дизайна и конфликтологии из INEX. А чтобы сотрудники не боялись делиться обратной связью и могли свободно общаться в чате, директорам в их группы заходить было нельзя.
Каждый день бот присылал участникам небольшие задания, которые занимали не более 10 минут. Их нужно было выполнить в течение дня и отправить ответ в общий чат.
В задании «Изучаем покупателя» сотрудникам требовалось сформулировать несколько гипотез о том, что может доставлять неудобство посетителям магазина. В Notion можно было узнать немного теории и посмотреть видеообъяснение, а затем поделиться ответом в чате
Основная волна марафона — для линейного персонала — длилась 21 день. Как раз столько, сколько нужно для формирования привычки. В течение трёх недель сотрудники учились:
- Наблюдать за собой. Это был первый шаг к развитию эмпатии. Важно было научить сотрудников заботиться о себе: помочь разобраться, что они чувствуют и как это влияет на их работу.
- Наблюдать за клиентом. После того, как был налажен базовый комфорт, можно было перейти к заботе о покупателях. На этом этапе сотрудники старались замечать, что расстраивает или радует клиентов, учились анализировать причины их реакций.
- Улучшать сервис. К финальной неделе участники были готовы переходить к активным действия. Они разбирались, что могут предпринять сами и что стоит предложить руководству для улучшения сервиса.
В последние дни марафона сотрудники разбирались, что ожидает покупатель при посещении магазина и как можно улучшить его опыт
Всё это помогло научить сотрудников фокусироваться на клиенте и синхронизировать понимание сервиса внутри команды.
По результатам каждой волны марафона в INEX подготовили отчёты. Все ответы на задания и данные по активности в чатах собрали в единую аналитику. Составили рейтинг пожеланий и предложений сотрудников, подготовили рекомендации по дальнейшей работе. Так что компания смогла не только увидеть итоги марафона, но также оценить уровень сервиса и понять, как развивать его дальше.
«Главным вызовом для нас было вовлечь сотрудников. Некоторые сотрудники пытались выполнять задания для галочки: копировали чужой ответ или отправляли боту команду
„выходной“, которая позволяла пропустить день. Кураторы помогали с этим справиться. Они объясняли, в чём ценность марафона, как выполнение заданий влияет на сервис, и мотивировали делать их по-настоящему. Аргументы подсказывали в INEХ.
В результате вовлечённость по всем волнам составила 70%. Это очень порадовало. Мы получили много благодарностей за проведение марафона и предложений по улучшению сервиса: тому, как организовать выкладку товаров и расширить ассортимент.
Пожелания сотрудников помогли понять, как сделать их работу комфортной. Некоторые просьбы мы выполнили сразу: например, заменили форму одежды. Более комплексные задачи, такие как изменение графика работы, пока в процессе. Но всё это важно, так как помогает вовлечь сотрудников в работу с сервисом.
Когда люди понимают, что их слышат, они готовы участвовать и делиться своим опытом с другими».
Результаты: больше довольных сотрудников и посетителей
Результаты проведения марафона в «Магнит Косметик» отразились позитивно и на сотрудниках, и на покупателях. Исследования показали, что общая оценка качества сервиса улучшилась на 5%. Количество жалоб от сотрудников снизилось на 37%, а от клиентов — на 10%. Повысилась возвращаемость покупателей в магазины, улучшилась культура сервиса.
В перспективе компания планирует оценить влияние марафона на показатели удовлетворенности клиентов и сотрудников — NPS и eNPS. Уже сейчас проходит внутренний опрос персонала, а отдел клиентского сервиса готовится к исследованию посетителей магазинов.
85% сотрудников оценили опыт участия в марафоне положительно. Причем 25% из них сказали, что стали лучше понимать покупателей, а 30% готовы рекомендовать такой формат обучения коллегам. Сотрудники говорят, что они смогли иначе посмотреть на свою работу, научиться справляться с негативом, «делать правильные выводы», «с пониманием относиться к покупателям» и «профессионально консультировать». Они отметили, что благодаря марафону они смогли получить поддержку от коллег и увидеть одинаковые проблемы, с которыми необходимо справляться вместе с руководством.
«По итогу проведения марафона мы получили хорошие результаты. Рекомендации INEX разложили на подзадачи, составили дорожные карты и уже начали реализовывать. Сейчас готовимся масштабировать проведение марафона на всю сеть.
Сервис предполагает постоянную работу. Даже если компания преуспевает и находится в топе рейтингов на рынке, нужно всё время пробовать новые подходы, думать про покупателей и сотрудников. Тогда успех будет обеспечен в долгосрочной перспективе».
Благодарим команду INEX:
авторы идеи – Тина Гирей и Ирина Баранова, со-основатели INEX
проектное управление – Эллина Приходько
команда проекта – Марина Афанасенко, Дарья Адамова, Вероника Шугина
технический партнер — Леонид Быков и Вадим Михалев
А как думаете вы: стоит ли постоянно развивать сервис и вовлекать сотрудников в формирование ценностей? Насколько формат марафона сработал бы в вашем коллективе? Напишите в комментариях
Какой крутой кейс! Вот это масштаб! Молодцы ребята!!
В Магнит косметике и так было неплохо, хочу заметить. Когда уже это чудо с клиентоентричностью доберется до обычных Магнитов? Там до сих пор нормально перегораживать проход для покупателей телегами с выкладываемым товаром и пустыми коробками, не убирать просрочку с полок, держать одну кассу открытой, когда уже больше 5 человек в очереди, хамить покупателям, по несколько минут ждать, пока прибежит товаровед с бейджиком, чтобы отменить неправильно пробитый кассиром товар...
Будем надеятся, что эксперимент распространится и на остальные форматы Магнита в скором времени