Завоевывай или умирай: как оставаться на плаву в мире клиентского внимания. Все про клиентский сервис от А до Я

В статье расскажу, что такое клиентский сервис, как с ним работать, контролировать, какие показатели бывают и зачем они нужны. Расскажу, как с помощью клиентского сервиса увеличивать продажи, выделяться от конкурентов и даже возвращать клиентов или уменьшать отток. Затрону тему ошибок при внедрении процесса управления клиентским сервисом. Статья является итогом моих 10 лет работы, надеюсь, будет интересно.

Всем привет! Меня зовут Илья Осипов. Я обожаю клиентский сервис и все что с ним связано. Впервые начал им заниматься еще в Tele2, а теперь внедряю его в компании по всей России. Решил собрать в одной статье опыт за 10 лет работы. В статье начну с основ и постепенно перейду к конкретным показателям. В конце, привожу итоговую таблицу показателей и как с ними работать. Надеюсь будет интересно.

Прежде чем начать говорить про сам клиентский сервис затронем тему его контроля.

Очевидный вопрос, который должен задавать себе каждый, кто думает про клиентский сервис, звучит так: «Ок, мы хотим управлять клиентским сервисом зачем-то и как-то, но как мы будем это контролировать?»

Опустимся еще на уровень ниже: зачем нам контролировать что-то в клиентском сервисе? Ответ прост: с помощью процесса контроля мы будем измерять прогресс (или регресс).

Контролировать мы будем как количественные (всякие NPS, CSAT, CR и прочее) так и качественные показатели.

Для внедрения процесса «Контроля клиентского сервиса» нам понадобятся несколько бизнес сущностей:

Кстати, если вам нужен нормальный IT аутсорсинг, советую компанию Upsystems. Прямо очень бодрые ребята, обслуживают компы наших клиентов всего за 1 тыс ₽/мес — короче халява.

Ответственный за контроль качества клиентского сервиса должен уметь собирать метрики из CRM, работать с подрядчиками по контролю коммуникаций, понимать зачем и какие сервисы используются при контактах компании с клиентами. Он должен следить за актуальностью регламентов и чек-листов, контролировать процесс обучения и аттестации сотрудников и самое главное — делать это системно и управляемо.

Именно поэтому айти инфраструктура крайне важна и обычно это отдельная бизнес роль в компании (иначе всегда будет не до этого: особенно до контроля версий регламентов).

Дальше я буду подразумевать, что клиентский сервис охватывает следующие направления бизнеса:

Если вы не охватили все эти направления контролем качества клиентского сервиса — у вас возникнут проблемы.

Существует несколько типов контроля качества клиентского сервиса:

К внутренним типам отнесем: метрики, инструкции, чек-листы и аттестацию.

К внешним: тайные покупатели, опрос клиентов, работа с отзывами.

Еще типы контроля качества можно разделить на:

По большому счету, неважно как делить. Я расписываю это деление больше для общего понимания масштаба задачи. Очень часто компании пытаются контролировать внешние типы или занимаются постфактум лечением. Я же утверждаю, что система работает только в полном виде: нужно не только смотреть на отзывы, но еще и проводить аттестации и актуализировать регламенты. Без этого никак.

А еще важно фиксировать абсолютно все инциденты. И вот в этом часто состоит главная сложность.

Краткий алгоритм работы с инцидентами:

Мы фиксируем инциденты в amoCRM в соответствующей воронке. Это и удобно и просто. Существуют автоматические и ручные способы:

В целом, ничего сложного, главное настроить один раз процессы и дальше их поддерживать и контролировать.

Первые сложности с командой и её готовностью принимать изменения возникают обычно очень быстро (часто даже до запуска таких проектов). Очень много проектов умерли именно из-за неготовности команд принимать критику и меняться.

Почему возникает отторжение: не все хотят знать или видеть правду — часто это очень неприятно и у людей возникает страх быть наказанными.

Чтобы легче пережить изменения мы используем следующий алгоритм:

Основные ошибки, допускающие компании при внедрении изменений:

Как продать команде:

Переходим к «вечному»: чек-листам и регламентам.

Цель регламентов и инструкций — научить сотрудника как делать правильно. Цель же чек-листов — помогать сотруднику вспомнить как делать правильно и ничего не забыть. А цель аттестации — обнаружить. В идеале в системе должны участвовать все эти три элемента превентивного контроля.

Кратко распишу тезисы создания хороших инструкций, чек-листов и аттестаций.

Признаки хорошей инструкции:

Признаки хорошего чек-листа:

Вообще, можно учиться создавать идеальные чек-листы у авиапроизводителей. Там нет времени на лишнее, счет идет на секунды.

Как составить чек-лист:

Признаки хорошей аттестации:

Инструментарий:

Начнем с самого простого способа получения информации о клиентском сервисе: тайном покупателе.

Может возникнуть вопрос, в чем разница между подходами: тайный покупатель и опрос клиентов? Опросы клиентов должны собирать субъективную информацию или восприятие клиентами вашего бизнеса. Задача тайного покупателя — собрать объективную информацию. Эти различия невероятно важно понимать при внедрении процесса контроля за клиентским сервисом.

Я считаю, что основная проблема «тайного покупателя» — это количество проверок. Будем честны, обычно бизнес запускает один-два, ну максимум 5 тайный покупателей в месяц. Если вы продаете не штучные товары (автомобили, квартиры, элитные яхты и самолеты), а массовые (бургеры, одежду, косметику, и т.д.) такое количество проверок вам ни о чем не скажет. Более того, оно вас даже может ввести в заблуждение, так как вы сделаете наверняка неправильные выводы. Вероятность ошибки в данном случае огромна. Поэтому не надо строить вообще никаких выводов на таком количестве проверок. Это невероятно сложно, поэтому я считаю, что классические тайные покупатели уже не работают и не советую своим клиентам использовать этот метод. Частота и количество — главные проблемы метода «тайный покупатель». Поэтому он обычно не только не работает, но часто и вредит бизнесу.

Тем не менее, если вам нужны классические тайные покупатели вот основной способ как его улучшить — попросите ваших клиентов стать тайными покупателями вашего бизнеса. Так делает Додо пицца, ВкусВил, Жизньмарт и другие компании. Многие клиенты согласятся за бонус предоставить вам свой опыт о покупке.

Очень важно! Не спрашивайте о восприятии (это не опрос), а просите клиентов предоставить запись, фото продукции, спросите предложили ли вам акцию и пр. Только объективные факты, которые нельзя как-то иначе трактовать. Помните, это не опрос. Для опросов будет другой блок.

Вот пример вопросов, которые можно использовать у тайных покупателей:

Ребята из SCont проводили интересный эксперимент: они сами наняли тайных покупателей и отправляли их своему клиенту. А потом по камерам сравнивали оценки тайного покупателя с данными с камер (сравнивали не объективные показатели, а вежливость, улыбки, акции и пр). Оказалось, что из десяти тайных покупателей пять даже не общались с продавцами, а сделали заказ самостоятельно в ресторане, а продавцам просто поставили почти все положительные оценки.

В общем, это очень сложный и муторный метод.

Если все-таки контролировать клиентский сервис с помощью тайных покупателей необходимо, на рынке существуют и другие способы, Например, цифровые тайные покупатели или системы автоматического контроля коммуникаций.

На ум сразу приходят компании IMOT.IO и SCont.

Первые контролируют качество коммуникаций по телефонам, чатам, электронным письмам — короче все, что попадает в ваши CRM. Вторые специализируются больше на клиентском сервисе в оффлайне: работают с аптеками, ресторанами, бьюти индустрией и так далее.

Главное отличие цифровых тайных покупателей и автоматических систем контроля коммуникаций состоит в том, что работа строится не на единичных проверках, а на десятках, сотнях, тысячах. Такой подход нивелирует ошибку.

Если к нам «заходит» большой клиент с десятками/сотнями операторов в колл-центре или продавцов, мы всегда подключаем IMOT.IO (омни-канальный сервис речевой аналитики с помощью GPT). У них удобный функционал контроля коммуникаций: читают сообщения в WhatsApp и в электронной почте, а также слушают все разговоры. Удобно что можно ставить уведомления и триггеры на любые паттерны в диалогах, а потом получать автоматически об этом сообщения с полной детализацией.

Если бизнес работает в оффлайне, то я подключаю ребят из Сконта и их сервис. В интерфейсе видно как менеджеры отрабатывают скрипты, допродажи, улыбаются.

И там и там сервисы контролируют сотни или тысячи коммуникаций, что в принципе позволяет контролировать качество клиентского сервиса.

Следующие показатели можно контролировать с помощью цифровых тайных покупателей:

Онлайн:

Оффлайн:

Попробуйте, это хорошо работает.

На моем опыте внедрение таких инструментов повышает продажи на 25-30% (с помощью допродаж), резко начинает расти уровень клиентского сервиса, даже на картах в отзывах начинает быстро меняться динамика.

Переходим к более практичным вопросам — на каком шаге взаимодействия с клиентом необходимо контролировать клиентский сервис? Я считаю, что контролировать надо на всех этапах:

Среди инструментов я применяю следующие:

Про отзывы

Спрашивайте отзыв у каждого клиента автоматически с помощью CRM. Если что-то не так, сразу звоните и спрашивайте что пошло не так. Выделите площадки, где клиенты оставляют отзывы о вашей компании и контролируйте как положительные, так, самое главное, и отрицательные отзывы (от vc.ru до Яндекс.карт). Есть специальные сервисы, которые рекламируются даже здесь, на виси.

Отдельно хочу рассказать про новое решение от UIS – OMNI. Это когда все коммуникации можно собрать в едином месте, даже без CRM. Невероятно удобно и практично. Особенно это круто работает с отзывами, вы размещаете ссылку в своем заведении и коммуникации попадают в единую систему, где их удобно контролировать.

Поговорили про контроль, переходим непосредственно к самим показателям клиентского сервиса.

Мне кажется, среди множества показателей клиентского сервиса одними из самых важных является скорость реакции и скорость решения вопроса.

Ужасно бесит когда нужно ожидать ответа оператора, ожидать ответа на сообщение, ждать пока решат твой вопрос, включатся в решение и так далее. Назовем эти показатели FRT (first reaction time) ну и стандартный — скорость решения вопроса.

Очевидно, что для разных сфер бизнеса нормы в этих показателях могут быть разными. Например, для масс маркета или B2C клиентов скорость ответа или включения в диалог не должна превышать минуты. Для сложных B2B продаж нормально по почте отвечать за пару часов, хотя отрасль сильно меняется и быстро идет к уменьшению скорости ответов и решения вопросов. Опять таки, не зря все больше и больше бизнесов внедряют общение по WhatsApp и Telegram.

Но мало быстро отвечать, необходимо еще и быстро решать вопросы. Тут все просто — чем быстрее, тем лучше. Все знают как ужасно бесит висеть на телефоне, переключаясь между отделами и заново объясняя свою проблему, бесконечно повторять в чатах операторам или в целом ожидать решения вопроса.

Я обычно разделяю и устанавливаю различное допустимое время для разных типов вопросов. Если клиент торгует мебелью и ему привезли бракованную продукцию, необходимо быстро отвечать, заранее оговаривать сроки рассмотрения (так клиент не будет нервничать) и пытаться решить вопрос быстрее, чем вы озвучили клиенту. Если решить быстрее или в срок не получается, я устанавливаю правила эскалации проблемы вышестоящим руководителям.

В качестве инструментов использую:

По рекламациям я не создаю отдельный номер (я стараюсь в принципе использовать единый номер для всех типов коммуникаций клиентов), а если звонит клиент и попадает на менеджера по продажам с вопросами по рекламациям его легко перевести в соответствующий отдел. Очень важно, чтобы каждый тип таких запросов сразу создавал карточку в CRM системе (телефония UIS это делать умеет).

Переходим к более стандартным метрикам: NPS.

NPS — индекс приверженности клиентов бренду.

Как собирать NPS?

Как интерпретировать ответы NPS?

Пример расчет показателя NPS

Вы собрали 100 ответов:

NPS = 70% − 20% = 50%

Лучше, конечно, собрать пару сотен (а еще лучше тысяч) отзывов, чтобы числа были репрезентативны.

NPS интерпретация результатов

NPS метод улучшения

CSAT — Customer Satisfaction Score. Метрика, показывающая, насколько пользователи удовлетворены от работы с продуктом или командой. Метрику можно удачно использовать в гипотезах при выведении нового продукта или услуги.

Как собирать CSAT?

Какую шкалу использовать?

Небольшие советы

Как интерпретировать CSAT

Если у вас будут вопросы по технической части сбора показателей через amoCRM, напишите мне в Телеграм, я отвечу как это сделать технически.

Customer Effort Score — метрика, показывающая, насколько просто пользователю в решении конкретного вопроса или проблемы. Рассчитывается и интерпретируется аналогично CSAT.

IQS (Internal quality score) — Оценка взаимодействия со стороны компании. Анализируем качественные показатели чатов, телефонных разговоров, работы на кассе.

Переходим к прямым показателям, указывающим на динамику вашего бизнеса, а именно вашей клиентской базы: показатели удержания и оттока клиентов. Показатели будут особенно полезны компаниям, работающим на подписных моделях, компаниям у которых на одного и того же клиента может быть несколько сделок. Да и любым компаниям, которым важна динамика клиентской базы.

В принципе, даже если у вас не такой уж и частотный по продажам бизнес, вы можете считать показатели оттока и удержания. Например, вы продаете авто. Сама по себе продажа может происходить раз в 3-5 лет, но ведь есть сервисное обслуживание, трейд ин и прочие механики продаж. Короче, советую пользоваться.

Начнем с Customer Churn rate — индекса оттока клиентов. Метрика показывается сколько клиентов вас покинуло.

Есть еще одна метрика Customer Retention rate — индекс удержания клиентов. Метрика говорит сколько клиентов остаются с вами за выбранный период.

Как считать?

Удержание = (кол-во клиентов на конец периода − кол-во клиентов пришедших за период)/ количество клиентов начале периода )* 100.

Отток = (к-во клиентов на конец периода − к-во клиентов на начало периода − к-во новых клиентов)/ к-во клиентов в начале периода) * 100.

Где считать?

Тут без CRM уже точно никак. Мы считаем по сделкам у контактов в системе.

Пример: В начале года у компании было 200 постоянных клиентов. За год пришло 150 новых, но за этот же период организация потеряла 140 покупателей.

Количество клиентов на конец года = 200 + 150 – 140 = 210 клиентов.

Retention Rate за год (CRR) = (210 – 150) / 200 х 100% = 30% - удержание базы клиентов.

Churn Rate (CR) = (210 - 200 - 150)/ 200 х 100% = -70% отток клиентов.

Для чего измерять CR и CCR?

Тут многое зависит от того, на какой стадии бизнеса вы находитесь. Если вы стартап, вам необходимо расти за счёт новых клиентов. Если вы устоявшийся действующий бизнес, вам необходимо уметь удерживать клиентов и расти за счёт существующей базы. А как сделать так, чтобы клиенты не утекали? Правильно :) следить за NPS, а выражаться это будет в высоком LTV.

LTV (Life Time Value) - это количество денег, которую принес клиент компании за всю историю работы с ней.

Перечислю ещё раз сервис, c которыми работаю:

В целом, данных показателей и принципов будет достаточно, чтобы привести в порядок клиентский сервис любой компании.

Без базы (стандартов и чек-листов) странно и бесперспективно переходить к метрикам. А без метрик, сам процесс будет неконтролируемым и несистемным.

Если у вас возникнут вопросы по внедрению управляемого процесса клиентского сервиса в своей компанией, пишите мне. Всегда на связи 😉