5 советов от СТО hamkorLab

Подготовили для вас полезный и интересный материал с советами от СТО hamkorLab Алексея Мордвинова. Они будут полезны организациям и компаниям в работе с командой и в повышении эффективности разработки.

Еще в далеком 1956 году когнитивный психолог Джордж Миллер продемонстрировал, что человеческая “оперативная память” ограничена 7+/-2 рабочими элементами - именно столько объектов, источников информации человек способен одновременно обрабатывать. Это дает нам понимание о количестве сотрудников, которые в зависимости от организационной структуры компании и вашей позиции могут находиться у вас в прямом подчинении либо с которыми вы можете поддерживать регулярные горизонтальные связи без потери фокуса. Собственно, ровно поэтому работу с большим количеством людей нужно организовывать так, чтобы постоянная прямая связь у вас была в среднем с 7 коллегами вне зависимости от того, 50 или 500 человек находятся в вашей зоне ответственности. То есть, чисто вопрос организационной структуры и конфигурации.

Мне нравится тезис “Если человек успешно управлял маленьким проектом, то сможет управлять и большим” (кстати, обратный тезис в общем случае не верен, подумайте почему). Его не нужно понимать слишком буквально. Он говорит, во-первых, о том, что, когда вы руководите небольшим проектом, вы в него погружены, работаете "в поле" рядом с инженерами и видите снизу все механики, сложности, процессы, происходящие внутри разработки. Во-вторых, этот тезис говорит о том, что такой опыт можно хорошо масштабировать на крупные проекты, правильно организовав работу команд. Безусловно, это не только механический процесс, и с ростом масштаба проектов ваше мышление должно расти.

Правильный Agile для максимальной эффективности разработки. Agile – это не просто методология, но и философия разработки, которая позволяет быстро и гибко реагировать на изменения и требования клиента. Однако для достижения максимальной эффективности необходимо правильно настроить Agile-процессы. Важно сформулировать стратегию компании, определить четкие продуктовые цели и создать self-organised команды, которые будут полностью погружены в стратегию и цели компании. Также важно создать благоприятную рабочую атмосферу и убрать все организационные и бюрократические преграды, мешающие командам разрабатывать продукты.

В процессе принятия решений руководители, включая технических, должны уметь различать "обратимые" и "необратимые" решения и работать с ними по-разному. "Необратимые" решения требуют более длительного и взвешенного подхода с большим количеством консультаций, в то время как "обратимые" решения могут быть приняты быстро с помощью экспертов или небольших рабочих групп. Ошибочное восприятие большинства решений как "необратимых" может замедлить процесс принятия решений и ограничить развитие бизнеса, лишив его конкурентных преимуществ.

Руководство командами, подразделениями или направлениями любого размера всегда связано с принятием решений. Здесь полезна аллегория со связанными шестеренками различного размера. Чем выше должность, тем больше шестеренка. Каждое принятое решение – поворот большой шестеренки на несколько градусов. Важно помнить, что чем выше должность, тем более обдуманными и взвешенными должны быть принимаемые решения, так как эти решения могут оказать влияние на работу других людей. Это требует планирования, анализа и разработки, чтобы достичь оптимальных результатов.

В итоге, правильная организационная структура, масштабирование опыта, использование правильного Agile, точечный подход к принятию решений и гибкость в корректировке стратегии являются ключевыми факторами успешной работы с большим количеством людей и эффективной разработки продуктов.