Сократить нельзя оставить

Что такое АУП или административно-управленческий персонал — это и офисные сотрудники, и руководители разного уровня (от руководителей центрального аппарата до начальников и мастеров на производственных площадках).

В кризисные периоды каждая компания стремится экономить, и одна из самых популярных мер – экономия на ФОТ. Оптимизационные мероприятия затрагивают в первую очередь производственно-промышленный персонал: широкое внедрение инструментов бережливого производства позволяет выявлять и избавляться от потерь, повышая эффективность на рабочих местах. Однако сейчас, когда на рынке наблюдается существенный дефицит рабочих кадров, компании все больше задумываются о том, как сделать аппарат управления более компактным, а работу руководителей и специалистов – менее трудоемкой.

К сожалению, самыми популярными инструментами до сих пор являются сокращение на фиксированный процент (так называемая «разнарядка») и использование бенчмаркинга численности.

Зачастую такой подход приводит к тому, что после сокращения штата в кризисные периоды нас ждет новый виток роста численности. Эту диаграмму я составила на основе данных Росстата. Обратите внимание на резкий провал и скачок в 2020 году. Но в целом такая ситуация типична и для 2008, и для 2014 кризисного года.

При этом, по моему опыту, даже если численность производственно-промышленного персонала после оптимизации растет, то растет прогнозируемо для компании. А вот объяснить колебания в численности АУП бывает очень сложно.

Например, как объяснить, что в одной крупной нефтегазовой компании в течении десяти лет (с 2008 по 2018 гг.) численность производственно-промышленного персонала увеличилась на 10%, в то время как численность АУП выросла на 50%?

Почему так происходит? Причин, как водится, несколько.

Поэтому, когда начинаются какие-то действия с численностью АУП, то надо делать все аккуратно, вдумчиво, буквально индивидуально.

Возможно, я вас сейчас удивлю, но когда начинаешь не просто сокращать количество административного персонала на некий процент, а подробно изучать, кто чем занимается, может оказаться, что людей не сокращать надо, а нанимать. Да-да, вы не ослышались!

Недавно мы проводили исследование для одной крупной компании. Мы решили отказаться от использования бенчмаркинга для оценки количества руководителей и нормы управляемости и реально измерить, сколько времени уходит у руководителей на разные виды управленческой (стандартная, нестандартная) и прочей (в первую очередь, исполнительской) работы.

По результатам получилось, что скорее компанию будет ждать не сокращение штата, а наоборот – расширение, поскольку на данный момент руководители не выполняют в полном объеме практики регулярного менеджмента (в которые «зашита» стандартная управленческая работа руководителей). Руководство компании ожидает, что доля стандартной управленческой работы будет расти с целью повышения качества управления, а, соответственно, исполнительская работа должна быть перераспределена на других сотрудников, что может повлиять на штатную численность в сторону увеличения.

Вот посмотрите, что получилось в ходе анализа (данные компаний обобщены и обезличены).

На графике видно, что в компаниях-лидерах рынка (фиолетовые столбцы) доля стандартной управленческой работы составляет от 36% до 58% (среднее – 47%). При этом у компании-заказчика семь руководителей из восьми тратят на стандартную управленческую работу меньше времени, чем в компаниях-бенчмарках. Без детального анализа это было не очевидно и можно было рубануть с плеча, применив привычный подход, сократив одинаковое количество персонала во всех подразделениях, сделав ситуацию в некоторых отделах значительно хуже.

Если вы решили заниматься АУП в целом или анализировать отдельные процессы или функции компании, я советую смотреть не на бенчмарки по количеству (доле) АУП, а руководствоваться следующими принципами:

1. Не ищите ответы в документах, а общайтесь с людьми.

Документы врут: в них множество задач, которые не выполняются на самом деле, и наоборот, в них часто нет реально выполняющейся работы. Это не злой умысел, просто документы не успевают за жизнью.

2. Смотрите не на подразделение, а на процесс.

Анализируйте не работу подразделения самого по себе, а то, насколько эффективно оно встроено в сквозной процесс – от постановки бизнес-задачи до конечного, полезного для бизнеса результата. Смотрите на межфункциональное взаимодействие и выполнение SLA (от англ. Service Level Agreement – соглашение об уровне обслуживания).

3. Большинство проблем рождаются на стыках между подразделениями – обратите внимание на распределение ответственности.

Проанализируйте, не стремятся ли разные подразделения контролировать одно и то же.

4. Не забывайте про мнение внутреннего заказчика.

Проведите опрос внутреннего заказчика на предмет удовлетворенности работой АУП.

Внутренним заказчиком будут являться те функции и конкретные топ-менеджеры, которые ставят задачи АУП: например, для закупок это будет производство. Как правило, именно внутренний заказчик приносит компании прибыль, поэтому важно прислушиваться к его задачам.

5. Присмотритесь к информационным системам: действительно ли они упрощают работу, а не усложняют ее.

Например, не получается ли такого, что по привычке или по незнанию бумажный документооборот дублирует электронный? Нет ли у вас «зоопарка ИТ-систем», когда каждая функция работает в своем пространстве, а любое взаимодействие идет в обход? Нет ли такого, что в информационной системе в стандартные маршруты согласования по умолчанию добавлены большинство руководителей, часть из которых не нужны в том или ином вопросе?

6. Не принимайте бенчмарки на веру: их функция – только указать на области для дальнейшего анализа.

Подобрать бенчмарки по компаниям точно совпадающими с вашей по сфере деятельности, технологичности, количеству персонала, региону работы и т.д. практически невозможно, а все это довольно сильно влияет на данные. Поэтому бенчармарки хороши и полезны, но лишь для первичного анализа.

7. Откажитесь от сокращения численности на фиксированный процент.

Не приравнивайте эффективность АУП к затратам на АУП. Смотрите на баланс затрат, скорости, качества, прозрачности.

8. Контролируйте не сотрудника, а результат, который он дает.

Например, в одной известной мне компании раньше был довольно строгий контроль времени прихода и ухода. Один из сотрудников, которого нанимали на разработку нового продукта, стал выбиваться из системы: приходил поздно, иногда вообще не появлялся в офисе. Руководство стало на него косо смотреть. Но через пару недель он принес решение, которое взорвало рынок. Для многих специалистов АУП не столь важно присутствие на рабочем месте, поскольку тут нет непрерывного производства, где отсутствие человека у станка ведет к серьезным последствиям. Поэтому так важно смотреть именно на результат и на выполнение КПЭ.

9. Обратите внимание на повторяющиеся, неизменные на протяжении длительного времени процессы.

Подход к работе «мы так привыкли» может скрывать потенциал по оптимизации.

10. Не ждите критического момента – проведите анализ эффективности АУП, когда все спокойно.

Такой подход поможет принять более взвешенные, не эмоциональные решения.

Надеюсь, использование этих несложных по своей сути принципов поможет вам в ситуации, когда надо повысить эффективность работы административно-управленческого персонала. В начале кажется, что подступиться к этому вопросу сложно, но чуть более глубокий анализ ситуации и индивидуальный подход помогут вам найти решение, которое в результате будет на пользу компании.

Думаю, что у вас могут возникнуть дополнения по списку принципов. Возможно, в вашей работе вы сталкивались с успешными примерами оптимизации АУП, которыми готовы поделиться. Буду рада обсудить!

#Александра_Лушникова #экопси #консалтинг #консультант #АУП #эффективность #бизнес #деньги #карьера #персонал #hr