Impact Mapping на примере банковского проекта: сокращаем время от старта работ до запуска продукта

Про инструмент, который можно внедрить в процессы, чтобы четко понимать, что и зачем будет делаться на проекте уже на самых ранних стадиях работы. А еще, в конечном итоге, с его помощью увеличивается количество успешных для бизнеса проектов.

Раньше мы предлагали клиентам начать работу над технологическими продуктами с разработки Технического задания. Этот этап мог занимать до 3 месяцев, в течение которых мы собирали требования с клиента и фиксировали их. В итоге получался большой документ с описанием того, что клиент хочет видеть в своем продукте.

В таком подходе есть недостаток: на выходе не всегда получается то, что хотел клиент. Поэтому от составления классического ТЗ мы перешли к этапу предпроектной аналитики (ППА). И именно здесь здорово помогает Impact Mapping.

Impact Mapping (карта влияний) — это ментальная карта, которая определяет цели проекта и влияния, которые должны помочь достичь этих целей.

Основная ценность этого инструмента в том, что с самого начала мы обсуждаем не абстрактные хотелки, а конкретные бизнес-показатели и способы их достижения.

Заполняя карту влияний, заказчик оценивает создание продукта с уровня достижения результата. Он видит, какие действия предпримет команда разработки и как это должно повлиять на конечную цель.

Часто составление карты влияния позволяет сократить объем работ, который заказчик изначально предполагал, и сэкономить бюджет на создание продукта.

Благодаря заполненной Карте влияний команда разработки знает, зачем вообще существует этот проект и ради чего они целыми днями делают все эти задачи.

Карта влияний становится для менеджера инструментом, с помощью которого он может оценивать новые идеи по проекту и вместе с заказчиком решать — внедрять ту или иную фичу сейчас, в следующем релизе или вообще отказаться от нее.

Создавая Карту влияний, мы последовательно заполняем четыре блока: Зачем, Кто, Как, Что.

Полезное действие карты влияний: мы видим четкую связь между функциональностью, которую мы заполнили в блоке ЧТО, и целью из блока ЗАЧЕМ. Все, что мы хотим сделать на проекте, должно влиять на достижение поставленной цели. А что не влияет — не делаем.

Фундамент карты. Заполняя этот блок, мы отвечаем на вопрос: «Зачем мы это делаем». Фактически, определяем цель, которую бизнес стремится достичь.

Например, у нас есть клиент — банк, на сайте которого можно получить кредит онлайн. В месяц выдается 500 таких кредитов. Клиент хочет больше.

Мы собираемся с нашим клиентом, уточняем и фиксируем цель — увеличить количество выдаваемых кредитов с сайта в 2 раза через 6 месяцев после запуска. Это и есть наше ЗАЧЕМ.

В этом блоке обязательно нужно формулировать цель по SMART:

Действующие лица. Те роли, которые могут оказать влияние на достижение цели. Чтобы их определить, достаточно ответить на вопросы: на чье поведение мы хотим повлиять; кто может помочь в достижении цели; кто может помешать.

Можно указывать конкретных людей, отделы, сегменты целевой аудитории, организации и т.д.

Роли можно условно поделить на три вида:

С нашим клиентом-банком мы определили, что действующими лицами будут:

Это примеры влияний. На этом уровне мы соотносим действующих лиц с бизнес-целью. Отвечаем на вопросы: как действующее лицо может помочь нам достигнуть цели; как должно измениться поведение действующих лиц.

Мы выдвигаем гипотезу, что отдел кредитования может быстрее обрабатывать заявки на кредиты с сайта, и это позволит терять меньше клиентов.

Клиенты, в свою очередь, должны отправлять формы без ошибочных данных. И вообще, хорошо, если они это будут делать быстро.

Также у нас есть отзывы от клиентов: анкета на сайте громоздкая, её сложно заполнить. Проще прийти в офис и там уже подать заявку на кредит. Как влияние запишем — подавать заявки на кредит через сайт, а не в офисах банка.

Границы проекта или поставляемая функциональность. Переходим на обсуждение того, что мы можем сделать, чтобы добиться необходимых влияний. Это и есть наши задачи на проект.

Чтобы посетители сайта подавали кредит через сайт, а не в офисах банка, мы можем упростить им заполнение анкеты. Например, автоматически заполнять некоторые поля информацией из Госуслуг. А еще проработаем логику анкеты и постараемся ее сократить.

Чтобы помочь сотрудникам отдела кредитования быстрее обрабатывать заявки, мы можем автоматизировать проверку данных анкет.

По этой же схеме формулируем другие гипотезы этого блока.

Не вдавайтесь в подробности реализации задач из блока ЧТО. На этом этапе нам важно выдвинуть гипотезы и обозначить влияния. Уточнять реализацию будем на следующих шагах разработки.

Если клиент пришел с готовым списком функциональных требований, мы должны сверить эти требования с нашей картой влияний — убедиться, что все они оказывают влияния на достижение цели из блока ЗАЧЕМ. Если оказывают, смело добавляем их в ЧТО. Если нет — обсуждаем, а нужно ли нам вообще это делать.

Обычно после создания карты влияний вы получаете огромную схему с гипотезами и верхнеуровневыми задачами.

Перед тем, как брать задачи из блока ЧТО в проработку, полезно приоритезировать гипотезы и оценить — достаточно ли в первой версии продукта сделать самые приоритетные задачи, чтобы достичь поставленной цели? Если ответ «Да», то можно фиксировать границы первой версии этими задачами. Если «Нет» — добавляем менее приоритетные задачи в первую версию, пока не получим утвердительный ответ.

Мы пользуемся картой влияний на всех этапах проекта. Она служит поверочным эталоном, с которым мы сверяем новые идеи и задачи, возникающие в процессе производства. Это помогает контролировать объем задач, которые уходят в разработку, не затягивать сроки релиза и не раздувать бюджет.