Саботаж при реализации стратегии компании: как его предотвратить и преодолеть

Внедрение новой стратегии в компании — это сложный и многогранный процесс, который зачастую сталкивается с различными формами саботажа со стороны сотрудников. Саботаж может выражаться в активности или бездействии, и важно понимать его причины и возможные последствия. Ранее мы писали о том как создать стратегию компании и как ее презентовать всем заинтересованным лицам. В этой же статье вы подробнее разберем как не допустить саботажа и если он все-таки происходит, что с этим делать, чтобы не случился провал на этапе внедрения стратегии.

В процессе внедрения любых новшеств, особенно тех, которые касаются глобальных изменений в компании, существует вероятность возникновения сопротивления со стороны сотрудников. Хотя эта проблема известна уже долгое время, некоторые стратегические проекты все еще сталкиваются с таким упорным сопротивлением, что конечные результаты могут значительно отличаться от изначально намеченных.

Для удобства мы подготовили чек-лист внедрения стратегии, который вы можете применять в работе.

Саботаж представляет собой как осознанные, так и неосознанные действия, направленные на торможение изменений и отказ от внедрения новшеств в работу организации. Часто это проявляется в попытках обойти установленную систему, пренебрежении её правилами и выражении недовольства, например, фразами «раньше все было лучше», «в новой системе невозможно работать» или «и так дел нет, а теперь еще и это». Таким образом, сопротивляющиеся сотрудники стараются оказать давление на руководство, вынуждая его изменить мнение и отказаться от новой системы. Даже самые сильные лидеры могут поддаться давлению со стороны коллектива.

Саботаж часто коренится в опасениях людей. Редкое явление, когда сотрудник выступает против изменений только лишь из принципа. На самом деле, саботаж имеет несколько основных причин:

Страх неизведанного — трудно понять, «зачем это нужно».

Опасение усиленного контроля — новая система может раскрыть, что работник не справляется так хорошо, как полагает его начальство. Неопрятность перед переменами — инстинктивная настороженность по отношению к новшествам.

Нежелание адаптироваться — работник может испугаться, что не сможет освоить новый порядок. Это чаще касается сотрудников более старшего возраста.

Страх стать ненужным или снизить уровень дохода — затрагивает тех, чья зарплата зависит от результатов работы, например, от объемов продаж.

Поскольку мотивы саботажа давно изучены, существуют и проверенные способы противодействия этому сопротивлению. Давайте рассмотрим их в порядке очередности.

Важно, чтобы собственники и высшее руководство активно участвовали в процессе внедрения, показывая своим примером, как работать по новым стандартам. Никто, кроме них, не сможет убедить сотрудников адаптироваться к новым правилам. Консультанты, не имея их полномочий, будут менее эффективны, поскольку их мнение имеет меньший вес в глазах работников.

Зачастую, когда внедряется новая система управления, руководство заставляет сотрудников следовать новым правилам, при этом сами продолжают действовать по-старому, используя устные команды и поручения через ассистентов. Это серьезная ошибка, так как значительно снижает мотивацию сотрудников. Они мгновенно задаются вопросом: «Если самый главный не придерживается правил, то почему мы должны?»

Поэтому ключевым моментом является демонстрация личного примера. Руководитель, как лидер, должен вести компанию и освоить новую систему, прекратив использовать устаревшие подходы, например, переходя на комментарии для обсуждения задач, игнорируя устные разговоры.

Сотрудники, выступающие против перемен, часто надеются, что добьются отмены внедрения. Эту уверенность следует немедленно разрушить.

Идеально, если серьезность изменений будет продемонстрирована на собрании, где будут озвучены цели и задачи внедрения, а затем последует официальный приказ. В приказе важно отразить причины, цели внедрения и ожидаемую выгоду, а также обозначить ответственность за невыполнение.

Такой подход больше используют государственные компании или крупные корпорации с четкой иерархией власти и сильным административным аппаратом управления.

Компании с "более дружеской" атмосферой все же чаще идут по пути рассылки информационных писем, проведением прямых эфиров (или больших встреч), где каждый сотрудник из первых уст услышит о том, что сейчас нужно принимать и внедрять новые подходы.

Кроме того, стоит установить переходный период, чтобы позволить сотрудникам адаптироваться к новым правилам, выявить и решить возникающие проблемы. Однако этот период должен быть ограничен во времени, чтобы сотрудники знали, с какой даты работа будет организована исключительно в новой системе.

Проектом внедрения должен руководить менеджер высшего звена, желательно владелец бизнеса. Однако внедрение — это коллективная работа всей организации. Руководитель обязан вдохновлять и направлять, а разработки рабочей схемы должны проводить те, кто будет на практике с ней работать.

Сотрудники сразу поймут, что новая система внедряется не вместо них, а для их блага. Это сделает процесс внедрения личным делом для сотрудников, а не капризом руководства и непонятной обязанностью.

Кроме того, высокопрофессиональный руководитель может не знать всех тонкостей повседневной деятельности. Без вовлечения сотрудников возможны создания абстрактных директив, которые не соответствуют реальной практике. Это приведет к образованию неэффективных и кривых процессов.

Обучение работе с новой системой является ключевым фактором, который помогает устранить лишние вопросы и страхи среди работников.

Эффективно организованное обучение разъясняет сотрудникам цель внедрения системы, а также ее задачи и преимущества. Таким образом, новая система перестает восприниматься как нечто загадочное. Понимание уменьшает страх.

Обучение особенно важно для тех, кто переживает, что не справится с новой системой, в частности, для пожилых сотрудников. Вместо того чтобы сосредотачиваться на страхе потерять работу, они начнут осваивать новый инструмент, что приведет к повышению их квалификации.

В рамках обучения также можно представить новую систему оценки работников и основные показатели эффективности (KPI). Если показатели разработаны честно и основываются на прозрачных процессах, то они не вызовут негативной реакции, а, наоборот, мотивируют сотрудников работать больше и зарабатывать. Для этого рекомендуем внедрять не только систему оценки в виде KPI, но и систему мотивации. Это применимо не только для бизнес-подразделений, а для всей компании в целом.

Во время учебного процесса неизбежно будут возникать вопросы. За проявление любопытства ни в коем случае нельзя наказывать или осуждать. Иначе люди будут обходиться без уточнений и продолжат действовать наугад, что может закрепить неэффективные процессы.

На этапе адаптации, сразу после внедрения новой системы, важно публично отмечать сотрудников, которые активно ее осваивают. Для этого хорошо подходят регулярные собрания и планерки. При этом важно пресекать любой публичный саботаж и недовольство. Такие действия нельзя оставлять без внимания.

Если на общей встрече несколько человек начинают открыто высказываться против изменений стоит еще раз кратко разобрать, что обсуждается только то КАК реализовывать новую стратегию. На вопрос ЗАЧЕМ уже давались ответы от вышестоящего руководства. После такого собрания очень важно "зачинщиков" оставить по-одному на разговор.

Важно уточнить, возможно этот неформальный лидер является тайным СОБСТВЕННИКОМ компании? Если нет, то напомнить, что все-таки он работает в найме и получает заработную плату за выполнение своей работы и за помощь в развитии компании. Если есть конструктивные предложения, то вы готовы выслушать их от него на индивидуальной встрече. Ко встрече пусть подготовит свое предложение. Если эти идеи не идут вразрез с существующей стратегией, то вы готовы их обдумать.

Также рекомендуем обозначить, что любые публичные неконструктивные диалоги недопустимы.

Иногда обучение и системы поощрений не помогают. Когда сотрудник боится изменений или хочет скрыть свои ошибки, взаимодействовать с ним бывает крайне сложно. Такие сотрудники могут создавать вокруг себя недовольство и становиться лидерами шторма, что опасно для компании.

Если индивидуальные конструктивные разговоры не дают результата и человек ушел в "подпольный" саботаж: в курилках, на кухне, в чатах продолжает токсичные высказывания, которые мешают внедрению стратегии, лучшим решением будет увольнение. Не стоит затягивать.

Если человек на 1-2 недели так и не изменил своего поведения, бессмысленно тратить время на надежды, лучше сразу решить вопрос кардинально.

Как показывает статистика в период внедрения изменения в компаниях текучесть кадров может возрасти до 20-30%, что считается в пределах нормы.

Важные рекомендации для предотвращения саботажа:

Руководство должно активно участвовать в переменах, демонстрируя пример. У работников должно быть достаточно времени для адаптации, но с определенными сроками. Важно вовлекать сотрудников в обсуждение новых процессов. Обучение и поддержка — ключ к успешной интеграции. Необходимо установить систему премий и штрафов. В крайних случаях увольнение может быть единственным решением для сохранения атмосферы в коллективе.

Присоединяйтесь к нашему ТГ-каналу: https://t.me/Consulting_5D

Обязательно делитесь в комментариях: была ли полезна статья? как вы преодолели саботаж сотрудников, если он был?