Мораль и этика проектного управления в российском менталитете

Классический «водопадный» подход к управлению проектами, декларируемый PMI (Project Management Institute), сталкиваясь с российскими реалиями, зачастую преобразует идею применения мирового опыта в фарс и бюрократию, которые приносят вред.

Именно эту мысль чаще всего можно услышать от критиков предсказуемого (predictive) проектного управления.

Хотя в моём понимании чаще критика исходит из непонимания, что же такое на самом деле PMBoK. В данной статье будут рассмотрены аспекты применения PMBoK в части осознания роли руководителя проектов, его отношения к деньгам спонсора и стадии инициации мероприятий как первого элемента, отображающего нестыковку возведённой в культ теории, рожденной в Америке и реалий нашей страны.

На уроках истории нас учили про Стахановское движение, на телевидении показывали мультфильмы про Супермена, мышку и зайца, которые хитростью побеждают и унижают более сильных представителей животного мира, новости декларировали героизм отдельных личностей как эталон, на который принято ровняться. Так в нашу жизнь с легкостью вошли аксиомы, которые привели к стереотипам поведения наёмного работника:

Именно поэтому, когда я натолкнулся на Кодекс этики PMI, я был поражён отклику, который услышал изнутри. Но критик в моей голове не успокаивался до тех пор, пока спустя продолжительное время изучения инструментария PMBoK, я не убедился, что он тесным образом коррелирует с моральной ответственностью, которая требуется от управленца. При этом сравнить персональную мораль с общепринятой в PMI достаточно просто, найдя места, где можно поотвечать на вопросы в рамках подготовки к экзамену на сертификацию PMP. К примеру, часть вопросов по этике можно найти в школе Алексея Минкевича (см. раздел «Стандарт управления проектами»).

Многократно я попадал в ситуацию, когда уже в ходе выполнения проекта урезаются ресурсы спонсором. Как результат, приходится брать больше на себя или перегружать команду. Приходилось даже овладевать дополнительными инструментами со смежных профессий. Большинство ситуаций решается не в пользу руководителя проекта (РП) – никуда не денется искушение работодателя на стол положить свой решающий козырь. И это норма, ведь в задачи спонсора проекта входит определение критериев успешности, и он в меру своей возможности старается этот успех обеспечить: меньше потратить — чтобы больше получить.

При этом наличие у менеджера сертификата PMI, как и декларируемая моральная ответственность работодателя/заказчика не дают гарантий, что этичное = профессиональное поведение будет присутствовать. Для меня большее значение оказалось осознание неминуемой расплаты за некорректное применение инструментов управленца и тут вовсе не вопрос морали, которая не измеряется линейкой и замеры совершенно не публичны. Здесь момент в последствиях работы своей или подчинённых тебе людей, которые проявляются в эмоциональном выгорании, неэффективности, которая ставит под угрозу совместный с коллегами достаток, испорченных личных отношениях и многом другом, что обычно называется «скелетом в шкафу» и старательно скрывается. Ниже по тексту в формате вредных советов будут рассмотрены те аспекты деятельности РП, которые раскрывают его и заказчика не только как профессионалов, но как людей с определённым отношением к этичности.

Инициация как слово — для большинства людей, не знакомых с теорией и практикой проектного управления, в большей степени будет ассоциироваться с чем-то религиозным.

А так как опиум для души стараются держать подальше от процессов в компании, то это слово инстинктивно будет восприниматься чуждым для рядового российского специалиста. Сильно от PMBoK отпугивает большое количество процессов, которых надо знать. Радует, что в новом издании процессы будут заменены на принципы — знания обещают стать более доступными. Ниже первый список плохих советов, которые мировой практикой инициации проектов осуждаются, но я был их участником в той или иной степени, последствия оценил на себе:

1) Назначаем крайнего. Наблюдал, как принимается решение о назначении ответственного руководителя по уровню проникновения в проблему (см. HALO эффект). При этом, из мировой практики следует, что «правильный» руководитель проекта не обязательно должен быть техническим специалистом в области, в которой он работает (см. Rita’s book 2018 page 42), однако соглашусь, что если руководитель проекта обладает нужной экспертизой – всем спокойнее. Тут соблазн назначить руководителем лучшего эксперта кроется в том, что знания предметной области (отраслевой специфики) проверить проще, чем управленческие навыки. Если вы столкнулись по работе с человеком, взлетевшим по «эффекту ореола», не стоит формировать излишние ожидания от него как от гуру менеджмента

2) Игнорируем сформированную иерархию распределения власти. Структура компании определяет степень свободы ПМ в использовании ресурсов. Бывает, что глава компании декларативно и устно инициирует проект (иногда даже исключительно в приватной беседе с его руководителем). РП потом часто тонет в попытках получить нужные ресурсы у функциональных менеджеров, заинтересованных в сохранении процессного уклада. Если ситуация с отсутствием передачи формализованных прав и полномочий от спонсора проекта Вам знакома, помните, что лучше этот вопрос решить заранее применяя описанные в PMBoK правила инициации, а не за день до срыва сроков из-за того, что у кого-то ценного для Вас сотрудника оказались дела поважнее

3) Делаем «хотелки» для персоналий, а не компании. Если компания не заточена на проектную работу, часто новый проект воспринимается людьми как глоток свежего воздуха, в рамках которого себя можно проявить. Болезнь gold platted может захватить и самого спонсора, так в устав проекта легко могут затесаться «странные требования», не имеющего ничего общего с взвешенным целеполаганием в бизнесе. Если Вам случилось «влететь» в такой проект, помните, что в нём Вы скорее удовлетворяете личные интересы — «это не про бизнес». Не факт, что навыки разрешения личных «хотелок» руководства для сотрудников будут оценены рынком труда и точно факт, что личные интересы даже топ менеджмента не обязательно лежат в плоскости интересов компании

4) Не оглядываемся на стратегию компании – «пятилетки» погибли вместе с СССР. Если стратегия не оформлена руководством письменно, нет долгосрочного планирования, то Вы легко можете оказаться в проекте, на который не выделено достаточно ресурсов так как менеджмент «переобулся в прыжке». Когда компания демонстрирует модную сейчас гибкость в т.ч. в части выбора приоритетов развития, надо просто быть готовым к тому, что выживут скорее универсалы, не привязанные к объектам своего труда. Возможен и более худший сценарий, когда узким специалистам или Специалистам в такой компании просто не место. К этому надо просто быть готовым, ведь рыночная конъюнктура может трансформировать быстрее, чем завершаются проекты по адаптации к ней

5) Безальтернативная бурная деятельность — признак эффективности. Слышал шутку о том, что «любую задачу руководитель проекта видит как проект» или в ту же тему: «Не дружи с психологом/социологом – станешь выборкой». Безусловно, неэтично будет придумывать и реализовывать проекты, чтобы оправдать существование людей в компании. Но не менее неэтично оставить без должной нагрузки нанятого на постоянную работу человека: «Мы в ответе за тех, кого приручили». Однако, такое положение дел уже стало российской обыденностью и предметом фольклора. Поэтому, независимо от того, на какой стороне Вы с этой проблемой столкнулись, помните, что реализация проекта без корректного анализа выгод от его реализации – это либо верховодство преступлением против капитала (иногда личного), либо соучастие

6) Намеренно не фиксируем допущения (предположения). Исходя из отсутствия фиксированных допущений, не имеем возможности отфиксировать риски и методы реагирования на них. Одним из самых первых моих проектов был проект по организации участия на выставке: не сформулировав допущение о возможности опаздывания полиграфической продукции от непроверенного поставщика, чуть не сорвал всё мероприятие. Помните, что неудавшийся проект даже по причине форс-мажорного риска – пятно на репутации менеджера, ведь это просто потерянное время, единственно не восполняемого ресурса. Сталкивался часто с тем, что заказчик/спонсор не желает «разводить макулатуру» по каким-то там допущениям, но тогда на случай провала сразу готовьтесь к тому, что Вашей профессиональной небрежностью воспользуются с целью найти «козла отпущения»

7) Действуем по принципу: «Бюджет – это для бедных». Хорошо, если у Вас есть контракт, в котором чётко должен быть изложен предмет договора, сроки и цена (см. классический треугольник РП «срок / цена / качество», закон Лермана). А вот, если его нет – тут, возможно, беда. Был в ситуации, когда ограничением был поставлен месячный бюджет на команду, при отсутствии чётких сроков. Итог прогнозируем: неожиданное прекращение финансирования, так как команда, недостаточно мотивированная на итоговый результат, не смогла удовлетворить и без того мутные ожидания заказчика

8) «Мы не бьём по рукам, мы просто так здороваемся». Отсутствие обоюдно принятых критериев успешности проекта может привести к недопониманию между заказчиком работы (спонсором) и руководителем проекта (исполнителем) по итогам подсчёта выгоды от вложенных средств. Слова через некоторое время можно и не вспомнить, тем более, что слово исполнителя по умолчанию не равно слову заказчика: «Клиент (заказчик) всегда прав». Часто фиксации планируемых результатов в письменном виде препятствует страх РП оказаться неправым, видимо, именно поэтому Устав и Бизнес кейс могут быть изготовлены с его участием, но не находятся в зоне его ответственности

9) Берём в команду лебедя, рака и ещё кого-нибудь. Напоследок хочется сказать, что как бы не был хорош многорукий и многоликий руководитель проекта, «один в поле не воин». Важно именно в самом начале понимать, кто именно отвечает за результат проекта, даже если команда предопределена спонсором – это только РП. А там уж, «взялся за гуж..»

Можно, ещё долго писать список «плохих советов», но вовсе необязательно искать «чужие грабли», когда гораздо полезнее изучить дорогу более безопасного менеджмента, что признано общемировой практикой. Много таких правильных вопросов возникнет, когда попробуете заполнить Устав по PMBoK. Когда я учился водить мотоцикл, вдохновлённый культом и ветром в ушах (иногда в голове), навсегда запомнил слова бывалого байкера, что «смотреть надо не в яму, а в сторону её объезда».

Сейчас всюду витает модный тренд на «бирюзовое лидерство», у которого не мало непримиримых врагов (см. многочисленные споры на хабре и vc по этой теме). Как мне кажется, одной из предпосылок к непринятию «коммунизма в капиталистических стенах» – специализация, которую рано или поздно каждый из нас должен выбрать и стать где-то винтиком с общественно значимой нагрузкой, частью профессиональных отношений, основанных на осознанности или без неё. В институтах нас учат отвечать за свои действия и знания, стимулируя помимо прочего выдачей диплома или отчислением. Лидерство – это то, чему, как правило, не учат в стандартах отдельной дисциплины высшего образования с лабораторными работами, получив 5 баллов по которой становишься готовым качественно закрыть собой «пулемётную амбразуру», ответив при этом за каждого бойца из отряда. Лидерство либо чешется и хоть как-то проявляется, либо его нет. При этом неэффективное лидерство предусматривает не меньшую степень социальной ответственности, что и отсутствующий профессионализм. Единственное – «победителей не судят»: высокую должность, которая лидерство как бы подразумевает, осуждать открыто не принято – чревато, можно нарваться на применение к себе одной из неприятных форм власти. Видимо именно из-за отсутствия общественно принятых критериев выявления ошибок лидерства, достаточно сложной темой для моего освоения стали «стили лидерства». Это, как если бы стили вождения придумали, а ПДД забыли. Причин сопротивления восприятия темы я накопал в себе несколько:

Но единственное, что спасло мою голову от насилия в части восприятия несколько избыточных классификаций и утопичных знаний их различия – это вдохновение, которое я почерпнул от лекций В.К.Тарасова по управленческой борьбе: «Управлять можно не только вниз, но и вверх». Мои попытки тормознуть восприятие знаний в части стилей лидерства растворились в осознании своей недостаточной компетентности, чтобы ими воспользоваться в должной мере, если принимать во внимание вертикальные «игры во власть»: к примеру, руководитель активно давит на коллектив транзакционным целеполаганием, а мудрый подчинённый незаметно «подаёт патроны» недовольным коллегам. Цинично, но жизненно.

Немногие вспомнят рекламу про точные измерения одного из операторов 2000-х годов, где точность измерений декларируется как признак качества. Моей типичной ошибкой было попытаться на стадии бизнес кейса просчитать все затраты проекта, которые согласно best practice, должны быть сделаны на стадии планирования и уже с участием членов команды. Корни этой ошибки кроются в инвестиционном анализе, откуда пришёл мой начальный опыт на пути к руководству людьми и процессами.

Так к примеру, нормой в проектном менеджменте считается, что на стадии инициации затраты занижены на 75%, но вот на стадии планирования разброс уже должен составить от -5 до +10% (PMBoK 6th Edition page 241). Хотя, «норма» может быть вполне определена компанией или специализированным сообществом в рамках сферы бизнеса, где реализуется проект.

При этом моей ошибкой был не только факт увеличить точность расчётов на начальной стадии, но и незнание аргументов/способов, неимения внутренней твёрдости донести до заказчика проекта (спонсора) факт того, что на начальном этапе закрепление грубой цены как итоговой приводят к лавине последующих недочётов, каждый из которых может стоить проекту провала:

Отдельного абзаца заслуживает порядок учёта затрат проекта: PMBoK вскользь касается классификации общих затрат на постоянные и переменные (прямые / косвенные) – своё отражение это находит в вопросах в рамках подготовки к сертификации PMP. Если на внутренний проект в компании Вам одобрена сумма, учесть которую по причине несовершенства управленческого учёта невозможно, не радуйтесь – расплата легко Вас может настигнуть при плохом финансовом настроении спонсора. Шансы на спасение добавит формальная приёмка плана управления стоимостью проекта, в котором помимо прочего должны быть отображены применяемые Вами подходы к учёту ограничений по затратам. Помните, что в PM best practice за невозможность применения правильного подхода к проектному менеджменту отвечает руководитель проекта, поэтому отговорки типа: «Все деньги не считали и я не считал – сообществом профессионалов не будут приняты».

#управлениепроектами #pmbok #лидерство