«Мы их мотивируем, а они все равно увольняются». 8 ошибок при нематериальном стимулировании сотрудников

Грамоту за заслуги выдали, корпоратив провели, теперь сотрудники кааак начнут работать! Порой нематериальную мотивацию считают волшебной таблеткой. Забывая, что это не набор разрозненных мероприятий, а система. И если не учесть важные нюансы, работать она не будет. Рассказываем, как избежать частых ошибок при нематериальном стимулировании.

Мы — компания StickPeek, производим мерч со сменными стикерами. В том числе толстовки, худи и футболки, которые компании используют для нематериальной мотивации сотрудников.

Мы достаточно глубоко погрузились в тему неденежного стимулирования и посвятили ей несколько статей. Например, писали, зачем вообще нужна нематериальная мотивация.

А еще рассказывали, как внедрять нематериальную мотивацию и с помощью каких инструментов: от гибкого графика и корпоративов до ДМС и стажировок.

Содержание:

Когда речь заходит о снижении мотивации, причину надо искать с обеих сторон: и в самом человеке, и в компании. Вот что в работе бизнеса может уничтожить мотивацию:

Нет роста и перспектив. Для кого-то главное — стабильность и предсказуемость, но многим важны самореализация и развитие. У сотрудников, которые годами занимают одну должность и выполняют одинаковые функции, энтузиазм постепенно ослабевает.

Отсутствует обратная связь. Фидбэк помогает вовремя заметить ошибки и скорректировать работу. Однако если обратная связь слабая или однобокая (например, руководство только критикует, причем делает это некорректно), это снижает мотивацию. Кроме того, людям важно знать, что их работа важна, а труд ценится клиентами, коллегами, руководством. Когда нет признания, у человека может возникнуть ощущение, что он работает в пустоту.

Неграмотное управление, размытые цели и задачи. Бывает, что сотруднику не объяснили нормально, поэтому он не понимает, для чего выполняет ту или иную задачу, и чувствует себя потерянным: «занимаюсь ненужной фигней». Какой уж тут энтузиазм. Слишком сложные или слишком простые задания, давление на подчиненных тоже снижают мотивацию.

Неподходящий график и формат работы. Если говорить о ненормированном рабочем дне, тут все очевидно: сотрудники устают физически, морально и быстро выгорают.

Дистанционный режим тоже влечет определенные риски. Когда человек не погружен в жизнь компании, не чувствует себя ее частью, работа для него — это только обязанность. В IT-компании Tomoru, где многие работают из дома и есть дефицит неформального общения, решили провести кемп — лагерь для совместного отдыха сотрудников. Съезжается почти вся команда. Около недели люди живут, работают, тусят вместе. В один из заездов заказали для сотрудников мерч StickPeek.

Выбрали худи (потому что большая часть команды носит их каждый день) и сменные стикеры с ачивками «Чемпион кемпа», «Лучший чемпион периода» и прочее в таком духе. Атмосфера на кемпах сложилась очень теплая, и теперь их проводят несколько раз в год.

Большинство ошибок при использовании нематериальной мотивации связаны в целом с бизнес-процессами и атмосферой в компании. Сотрудники, которые привыкли к давлению и манипуляциям со стороны руководства, к «плюшкам» будут относиться с подозрением.

Поэтому, в первую очередь, важно создавать культуру, при которой сотрудники верят в искренность руководства.

Вот с какими ошибками можно столкнуться при разработке и внедрении системы нематериальной мотивации.

Бывает, что с нематериальной мотиваций всё вроде бы хорошо. Сотрудников регулярно поощряют, поздравляют с праздниками, организуют неформальное общение, но люди продолжают уходить к конкурентам. Руководители разводят руками и вздыхают: «Вот неблагодарные!» Персонал же вполне справедливо замечает, что ни «спасибо», ни корпоративы на хлеб не намажешь. Выясняется, что зарплата в компании значительно ниже рынка — отсюда и текучка кадров.

Что делать. Анализ рынка покажет, насколько зарплаты сотрудников соответствуют средним показателям. Стоит подумать, как персонал может влиять на свой доход. Например, внедрить систему KPI. Но это не должна быть жесткая система штрафов с завышенными требованиями — сотрудники решат, что руководство придумало способ меньше платить.

Так случается, когда цели бизнеса не сформулированы, а система мотивации создается просто, чтобы была. Но даже при наличии четкой стратегии компании нематериальная мотивация может противоречить ее задачам. Например, руководство делает ставку на командную работу. В этом случае надо поощрять общение сотрудников, искать точки соприкосновения, учить их взаимодействовать. Но если система стимулирования существует сама по себе, на деле может быть по-другому. Например, поддерживаются индивидуальные достижения, а не командные.

Что делать. Определить, в чем цели нематериальной мотивации. Затем проверить, соотносятся ли эти цели с бизнес-задачами.

Конечно, ситуация, когда инструменты мотивации продумывает один человек, возможна. Главное, чтобы это был открытый процесс. Иначе уже после внедрения может выясниться, что сотрудникам и руководству новая схема не по душе, и многодневный труд коту под хвост.

Что делать. При разработке инструментов стимулирования нужно опросить сотрудников, выяснить, что для них важно. Это поможет выстроить более эффективную систему и уменьшит сопротивление.

Согласовать всё с соответствующими отделами. Чтобы, во-первых, система стимулирования совпадала с целями компании. А во-вторых, чтобы менеджмент придерживался принципов мотивации. Так легче избежать неприятных ситуаций. Например, лучшим сотрудникам обещали бизнес-завтрак с руководителем, который впервые об этом слышит и участвовать не собирается.

Система мотивации должна быть гибкой и своевременной. То, что вдохновляло персонал пять лет назад, сегодня может не работать. И если сотрудник внедрил классное решение, лучше отметить его заслуги сразу, а не ждать полгода «подходящего момента».

Что делать. Чтобы не сливать ресурсы на систему мотивации, которая не работает, нужно проводить опросы, разговаривать с сотрудниками. Только так можно понять, что для них важно на данный момент. Слишком часто менять схему не стоит — процесс это трудоемкий, да и нестабильность нервирует. Раз в год — вполне достаточно. Можно корректировать и цели, и инструменты, чтобы они не приедались. Здесь помогут геймификация и творческий подход.

Ту самую обратную связь и поощрение, которые важны большинству сотрудников, можно давать в нестандартной форме. Например, через внутреннюю валюту, которую можно обменивать на товары из корпоративного магазина, как это устроено в компании «Росатом». Для молодых сотрудников был создан проект STEAM, участники которого получают STEAM-коины — аналог баллов и внутрикорпоративной валюты. В течение года эти коины накапливаются, а затем их можно обменять на что-то ценное во внутрикорпоративном магазине — STEAM-shop. Здесь можно приобрести и мерч, и разную сувенирную продукцию и карьерную консультацию HRD дивизиона.

Тот самый случай, когда копипаст способен навредить, и это не просто «Списал? Садись, два!» Можно посмотреть на счастливых конкурентов в крутом офисе — с ремонтом, массажными креслами, столами для пинг-понга. Вдохновиться, воплотить то же самое у себя, но в ответ получить негатив. Потому что персоналу обещали ДМС и бесплатный английский, но все деньги ушли на дизайн интерьера.

Что делать. У экспертов/конкурентов/партнеров можно почерпнуть идеи и какие-то принципы нематериального стимулирования, но полностью переносить их схемы в свой бизнес нельзя. Нематериальная мотивация работает, только если учитывает особенности компании. Устройте опрос среди сотрудников, пригласите психолога.

Чтобы мотивация работала, она должна отвечать потребностям людей. Довольно распространенная ситуация: руководитель регулярно отправляет сотрудников на тренинги и мастер-классы. Потому что где-то слышал, что «так надо». Да и сам считает, что неплохо бы персоналу поучиться — может, работать лучше начнут. В итоге в бюджете компании новая строка расходов, коллектив от семинаров уже подташнивает, а прогресса в работе не заметно. Достаточно было бы спросить сотрудников, чего им не хватает. Возможно, люди ждут поощрения и обратной связи, и не нужно тратить ресурсы на постоянное обучение.

Что делать. Чтобы мотивация не была формальной, надо проанализировать, чего не хватает команде, найти проблемные точки, узнать у сотрудников, что их мотивирует. И только потом разрабатывать и внедрять инструменты стимулирования. Это не значит забить на задачи бизнеса. Если повышение квалификации объективно нужно, не надо отказываться от обучения, но стоит подумать, в каком формате его запускать.

В нематериальной мотивации ключевую роль играют индивидуальный подход и человеческие отношения. Многим людям приятно, когда начальник интересуется не только профессиональными успехами, но и спрашивает про хобби, семью. Но, пытаясь неискренне поддерживать теплые отношения с сотрудниками, руководство рискует перегнуть палку. Кто-то может воспринять чрезмерное внимание как попытку контроля: «Мало мне указаний на работе, так начальник взялся меня учить жизни». Огромное количество разных активностей вне работы тоже вызывает в большей степени негатив

Что делать. В общении с сотрудниками важно соблюдать границы и держать дистанцию. Искренний интерес, общение, поддержка поощряются, а вот «панибратские» отношения не уместны.

Например, в кроссфит-клубах и тренеры и клиенты становятся большой дружной компанией: общаются вне клуба, поддерживают друг друга на соревнованиях, организовывают совместные поездки. Такое сообщество не насаждается руководством, а создается самими участниками. Для кроссфит-клуба Союз Sport мы создали мерч с интерактивными стикерами, который подарили тренерам и участникам клуба. И это — один из способов показать практически семейную связь друг с другом, гордиться тем, что их объединяет.

Больше, чем просто зарплата: зачем мотивировать сотрудников и почему премии — не гарантия продуктивности

Как мотивировать сотрудников без денег: 12 работающих способов и 5 шагов к внедрению

Реклама ИП Давыдова Ирина Константиновна

ИНН: 771973915181 erid: 2VtzqwUxnZM