Границы у нас в голове. Как осознанно строить корпоративную культуру: опыт Miro

Собрать команду для IT-компании на стадии гиперроста непросто. Еще сложнее сделать ее эффективной, а потом удержать. Что нужно, чтобы заинтересовать сотрудников культурой и ценностями и уберечь их от выгорания? Об этом мы поговорили с Анной Дворниковой, People Team Lead’ом в Miro и автором блога UX Event.

Обсудили продуктовый подход в HR, как привлечь четыреста человек к решению конкретной задачи и сделать их эффективной цельной командой; как Miro управляют распределенными командами и какие инструменты использует для оценки вовлеченности.

Анна работает в офисе Miro в Лос-Анджелесе. Прежде чем начать заниматься корпоративной культурой и развитием сотрудников, она перепробовала много ролей: работала в маркетинге, продажах, занималась коммуникациями и управлением проектами.

В 2017 году она познакомилась с компанией Miro (тогда еще RealtimeBoard). Создатели компании намеренно строили глобальную открытую для всего мира платформу, и это вдохновляло. Передовые глобальные проекты можно начинать из любой точки мира. Важны идеи и мышление, а не то, где ты находишься.

Проекты в области корпкультуры никогда не укладываются в чек-лист. Каждый из них не похож на другой, а у менеджеров таких проектов, как у самураев, нет цели — есть только путь. Культуру нельзя «прийти и построить», процесс занимает много времени и требует постепенного роста и экспериментов.

В России широко применяют гибкий подход в разработке приложений, но мало кто внедряет его в HR-процессы. В Miro продуктовый подход пронизывает все процессы. Отчасти это обусловлено тем, что Miro использует свой продукт и внутри — это движущая сила компании наряду с культурой. Например, у Анны ежедневно открыто 5–7 досок, которыми она пользуется для операционной работы и фасилитации.

Когда в компании начали работать с культурой, решили не изобретать велосипед и использовать продуктовый цикл:

исследование → создание прототипов → тестирование, поиск и фикс «культурных багов» → официальный релиз версии ценностей и дальнейшие итерации.

С помощью интервью с сотрудниками выявили основные «болевые точки» и вещи, которые сотрудникам нравятся в компании, ее отличительные черты. В ходе исследования выяснили паттерны поведения, на основе которых создали прототипы. Позже протестировали их, отлавливая культурные баги и обсуждая: баг это или фича.

В этом процессе важна итеративность.

В таких случаях менеджеры сталкиваются с отсутствием поддержки персонала. Но если воспринимать коллег как пользователей продукта, изменения воспринимаются совсем иначе. Сотрудники с готовностью дают обратную связь в коротких итерациях и видят, что вы на нее реагируете.

Здесь, конечно, присутствуют ограничения. Решения на разных этапах принимаются разными группами сотрудников: есть цели бизнеса, стратегии и приоритеты компании, нельзя угодить всем и выбрать двадцать ценностей. Но именно совместная разработка дает людям уверенность, что это и их ценности тоже. Они их понимают и разделяют. «Если сегодняшняя версия продукта не заработала, мы найдем проблемы и исправим их, так как имеем право менять продукт». Гибкость помогает и росту, и вовлеченности.

Недавно Miro пересматривали ценности компании, и все сотрудники участвовали в рабочих сессиях. Решения принимала не группа топ-менеджеров или HR, которые посмотрели как работают ценности в других компаниях и перенесли их в свою команду, а все вместе. Продуктовый подход оказался эффективным в области обучения, вовлеченности, культурного разнообразия и инклюзивности. В финале проекта сделали видео о ценностях.

Важная часть продуктовой разработки — данные исследований. Нельзя принимать решения, основываясь только на интуиции. В Miro всегда скрупулезно собиралась обратная связь от сотрудников. Выяснилось, что у новичков часто возникали вопросы, что именно означает та или иная ценность, и как она проявляется. Коллеги, которые проработали в компании дольше, тоже не могли им этого объяснить.

На основе этой информации HR-отдел подготовил опрос и увидел, какие ценности легко вспомнить, не подглядывая в шпаргалку, а какие — сложнее. Исследование показало, что и почему воспринимается сотрудниками как часть культуры, а что кажется искусственным. В опросе участвовала половина сотрудников, но этого было достаточно.

На основе полученных инсайтов сформировали рабочие сессии.

На первой обсуждались смыслы, стоящие за ценностями: что важно для нас, если абстрагироваться от формулировок.

На второй, прошедшей в игровой форме, участники разделились по группам и делали ранжирование ценностей. Например, что если бы нам пришлось выбирать между командной работой и открытой позитивной коммуникацией: почему одно важнее другого, какие истории из рабочей практики подтверждают это, какое поведение мы хотим сохранить с ростом компании. Поочередно взвешивая пары ценностей, пришли к первому ранжированию. Все происходило в Zoom и Miro без специальных инструментов.

После двух сессий обсуждения продолжились с управленческим составом, бренд-командой и рабочими группами. И после нескольких итераций оставили четыре сформулированные ценности, которые показали всей компании. Команда ожидала, что это почти финальная версия, но после валидации с сотрудниками выяснили несколько слабых мест и исправили их в следующей итерации.

В любом случае останутся вопросы или моменты, которые кому-то лично не понравятся в конкретной итерации. Но весь процесс прозрачен: все видят, куда движется компания. В любом продукте, которым вы пользуетесь постоянно, есть фичи которые нравятся, а есть неудобные. Но если в целом продукт решает задачу лучше, чем другие, вы будете им пользоваться.

В основу процесса легла модель дизайн-мышления «Двойной алмаз». Сжато работа выглядит так:

Помните, что есть разные способы сбора данных: не зацикливайтесь на опросах, проводите эмпатические интервью сотрудников с более глубоким погружением. Среди дизайнеров и менеджеров продуктов существует мнение, что с пятью первыми интервью вы получите максимальное количество инсайтов, а больше десяти проводить нет смысла: инсайты с большой вероятностью повторяются и явных «жемчужин» с каждым новым интервью все меньше.

Для получения первого набора инсайтов важно поговорить с представителями ваших целевых групп. Например, с одним новичком, одним старожилом компании, менеджером и по одному представителю из разных локаций. Часто интересные результаты получаются именно после обработки записи глубинных интервью. Методология интервью дает большую возможность закопаться поглубже в мотивацию и ценностные истории, чем массовые опросы.

Иногда менеджемент приходит с такой задачей, потому что компания доросла до момента, когда это необходимо.

В Improve первоначально стояла маркетинговая задача. Нужно было понять, как компания позиционирует себя на рынке, что рассказывает о себе клиентам, в чем ее уникальность. В какой-то момент разговор зашел не о технологиях и фичах, а о подходе к разработке и особенностях коммуникации с клиентами. Это спровоцировало дискуссию о принципах работы с клиентами, а потом и о ценностях компании. Если для клиентов у компании одно лицо, а для сотрудников другое, возникает дисбаланс, который аукнется в долгосрочной перспективе.

В Miro (тогда еще RealtimeBoard) стоял вопрос роста. Компания понимала, что начинает быстро развиваться и будет нанимать новых людей в новые локации. А значит, потребуется разработать процесс адаптации. Важно, чтобы новички понимали, ради чего все собрались в одной компании, и что всех объединяет.

Также и с продуктовым брендом. Если вы — платформа для взаимодействия команд (collaborative platform), важно чтобы культура компании была также максимально коллаборативной. То есть, чтобы у компании совпадали внутренний и внешний продуктовый посыл. А то получится сапожник без сапог: )

Если нанимать людей без оглядки на культуру, рано или поздно вы окажетесь в ловушке побочных эффектов. Культура может быть by design, ее возможно сконструировать и договориться. Не обязательно ждать, пока она разовьется сама по себе, а потом разгребать как ее плюсы, так и минусы. Если вы не учитываете культуру, то с ростом сложнее удерживать компанию целостной.

Разговоры о ценностях становятся абстрактными, если обсуждать только красивые формулировки и не спускаться на уровень наблюдаемого поведения. На что люди опираются в работе, в сложной или конфликтной ситуации, какое поведение приводит к проблемам? Если описать желаемое поведение сотрудников в момент принятия решений, во время взаимодействия друг с другом или в отсутствии спущенного сверху плана, становится понятно как эти ценности проявляются в ежедневной работе и как их применять в качестве инструмента.

Наблюдаемые поведенческие примеры раскладываются по уровням как другие навыки.

Необходимые поведенческие паттерны связаны с образом результата. Мы видим зоны роста, и это не количество сотрудников, а то, как они себя ведут, как думают, на что тратят время.

Если вы хотите построить инновационную коллаборативную команду, то скорее всего столкнетесь с препятствиями. Будьте честны друг с другом и кандидатами, что отныне это среда, которую вы хотите строить, и будете продолжать развивать людей в этом направлении и нанимать новых с такими же ценностями.

Если сотрудники по каким-то причинам ведут себя по-другому, давайте фидбэк и помогайте им меняться, либо прощайтесь с ними, иначе вы не добьетесь ожидаемых результатов. Поэтому многие авторы, которые говорят и пишут про культуру, отмечают, что некоторые ценности органически появляются из кризисных ситуаций. Выбравшись из сложного периода компании понимают, что именно им помогло выжить, и определяют это как ценность — например, скорость реакции, взаимовыручка — у каждой компании кризис свой и уроки из него свои. Они часто проявляются как фиксирование, какое поведение помогло из кризиса выбраться и что хотелось бы сохранить.

С ценностями связаны вполне конкретные метрики, на которые можно влиять. Например, текучку кадров можно стабилизировать с помощью ясных ожиданий от поведения и культуры в компании. Развитый бренд работодателя помогает привлекать крутых специалистов, которые будут продвигать компанию.

Еще один пример — вовлеченность, которая влияет не только на то, как долго человек остается в компании, но также на развитие человека и его вклад. Вовлеченность определяет, как быстро новый сотрудник адаптируется и начинает приносить пользу. Неясные пути решения задач и непрозрачная культура также увеличивают время адаптации.

Если у вас распределенная команда или вы набираете людей в пандемию, то новые сотрудники не увидят вас работающих в офисе и подсознательно не считают какие-то вещи, которые для вас считаются очевидными. Если вы не работаете в одном пространстве или у вас различные культурные контексты и языки, важные вещи нужно напрямую обговорить с новичками.

Выбирайте не больше четырех–пяти ценностей. Когда их много, инструмент не работает. Сотрудники не могут их запомнить и передать, а главное, держать в голове при принятии решений. Часть из них уйдет из поведения, начнутся конфликты, потому что кто-то следует десятой ценности, но забыл следовать пятой.

Несмотря на то, что похожие культуры будут всегда, уникальность важна. Например, в Долине есть проблема: стартапы сливаются в одну массу, и их сложно различить. Поэтому когда компания растет и взрослеет, важно выделить ее уникальное культурное ядро.

В Miro пока не нашли идеальный инструмент для измерения вовлеченности, но за это время попробовали несколько методов.

Раньше компания пользовалась инструментом Culture Amp, который использует собственную методологию оценки вовлеченности. По этой методологии вовлеченность раскладывается на пять показателей: мотивация, гордость, вероятность того, что сотрудник порекомендует свое место работы, насколько сотрудник заинтересован оставаться в компании и вера в миссию. На эти показатели завязаны пять основных вопросов и множество дополнительных, например, удовлетворенность менеджментом, насколько хватает ресурсов, понятность и интересность задач и удовлетворенность работой.

Факторы, оцениваемые в вопросах, оттачиваются каждые полгода, но основные остаются неизменными:

Последний год используется Lattice с методологией, похожей на Culture Amp. Оба инструмента дают срез по важным факторам, а их внутренние алгоритмы предлагают корреляции между факторами, и указывают на конкретные вещи, оказывающие влияние на индекс вовлеченности.

В ближайшую итерацию в Miro на пробу взяли eNPS (Employee Net Promoter Score), чтобы понять, насколько гордость за компанию и желание рекомендовать ее другим, коррелирует с другими факторами. По поводу eNPS есть много полярных мнений, но неоспоримый плюс этого метода в том, что он позволяет собрать большое количество данных и дает возможность сравнить себя с другими компаниями. eNPS в Miro стали измерять в этом году

Кроме постоянной эмпатии к сотрудникам, один из принципов, который помогает Анне и ее коллегам, — подсмотреть как решают подобную проблему люди, не связанные с HR.

Та же вовлеченность во многом связана с ощущением себя частью группы или комьюнити, но сейчас все работают удаленно и не могут встретиться.Новые идеи для виртуальных ивентов появляются если посмотреть на то, как сообщества, существовавшие для объединения людей, изобретают новые способы взаимодействия.

Итеративный подход позволяет пробовать на группе энтузиастов, если им понравится, масштабировать проект. Другой пример из области организации ивентов. Когда давным-давно в Новосибирске открылась первая ИКЕА, все были в восторге от необычной навигации. Стрелки помогали покупателям пройти по маршрутам, а желтая сумка для товаров висела всегда именно там, где вы про нее подумали. Если вы готовите конференцию, спросите себя, какие идеи можно взять у интересных пространств для обустройства ивента. Что у участника конференции должно быть всегда под рукой, как желтая сумка в ИКЕА?

Команда Анны работает по спринтам и следует scrum-ритуалам. Ребята проводят регулярные ретроспективы и работу над ошибками, а также каждые две недели записывают короткие видео с помощью Loom вместо demo-встреч, где делятся тем что сделали и своими находками. Это помогает оставаться в курсе происходящего и учиться на ошибках и успехах других.

Выступления и публикации Анны:

Дизайн-мышление и agile в HR:

Управление людьми:

Книги:

g-mate — это телеграм-бот, который помогает компаниям и кандидатам найти друг друга. За несколько месяцев к боту присоединилось больше 25,000 IT-специалистов, каждую неделю добавляется около 1,500 человек. Опытные инженеры, дизайнеры и менеджеры, которых нет на других источниках — покажем первых кандидатов за 24 часа, оставляйте заявку на сайте.