Учит на набитых шишках: Олег Якубенков о создании Go Practice — реалистичного симулятора для продакт-менеджеров

Интервью предпринимателя об идее обучения на ошибках, сути продакт-менеджмента, ценных уроках и первых заработках.

За последние 10 лет Олег Якубенков успел открыть и закрыть несколько бизнесов, поработать руководителем аналитики геосервисов в «Яндексе», а также менеджером по продукту в игровой студии ZeptoLab, Facebook, MSQRD и других компаниях.

Сейчас он работает в маркетплейсе Joom, а параллельно развивает «Симулятор» — образовательный проект для подготовки продакт-менеджеров, который вырос из его блога Go Practice.

Особенность «Симулятора» — сюжет: по легенде студент устраивается в стартап и развивается вместе с ним, выполняя поручения директора по продукту.

Студент редко получает готовые ответы — скорее, он постоянно совершает ошибки, оказываясь в ситуациях, когда ему нужно принять решение, а у него недостаточно информации.

В этом и заключается базовая задача продукт-менеджера — решать проблемы с наилучшим КПД, обходясь минимумом ресурсов, поясняет Якубенков. А «Симулятор» помогает совершить как можно больше ошибок в тестовой среде.

В интервью он рассказал:

Я слышал, что ты в студенчестве чем только не занимался: торговал клубникой в шоколаде, продавал американские номерные знаки и жестяные таблички. А как ты заработал первые деньги?

Между восьмым и девятым классом мой старший брат отправил меня на летние курсы по PHP в учебный центр при Бауманке. За полтора-два месяца я научился писать простенькие инструменты и сервисы, и брат стал приводить первых клиентов — своих знакомых, которым нужны были сайты.

Толком верстать я не умел, поэтому искал верстальщиков и веб-дизайнеров: они делали дизайн, верстали, а я потом соединял его с админкой, чтобы люди могли управлять сайтом.

Сколько тебе тогда платили за сайт?

По-разному. Помню, один сайт мы сделали за 80 тысяч рублей, а другой — за 30 тысяч рублей. Какие-то сайты я делал за 10 тысяч рублей. Но надо понимать, что далеко не все деньги шли мне: я же расплачивался за фронтенд.

В зависимости от сложности он стоил от 5 до 20 тысяч рублей. Ещё хостинг и так далее. Разработка давала какие-то деньги, но не очень большие.

До тебя какой процент доходил? 5–10%?

Значительно больше, 40–50%.

Как ты тратил деньги?

Практически никак — они обычно лежали в ящике. Но это позволяло мне не брать деньги у родителей на развлечения. Когда я поступил в вуз, мама спросила, сколько стоит обед в МГУ.

Я ответил: 200 рублей. Она дала мне 6000 рублей на месяц — этим и ограничивались деньги, которые поступали от родителей на свободные траты. Я, конечно, всегда мог попросить деньги, если они мне были нужны, но нужно было объяснить — на что.

А деньги, которые ты зарабатывал сам, транжирил или экономил?

Мне всегда было некомфортно, когда я оказывался без запаса денег. Я достаточно экономный человек, поэтому особо никогда не транжирил, а потихоньку тратил на разные мелочи или на новые проекты.

Что за история с номерными знаками и табличками?

Однажды мы с двумя друзьями решили продавать металлические таблички и американские номерные знаки. Мы нашли американские номерные знаки на eBay и, чтобы отрезать пути к отступлению, сразу закупили на 50–60 тысяч рублей.

Оказалось, что в России никто подобным не занимался. Знаки и номера дарили на дни рождения как предмет декора, вешали на стены, украшали бары и заведения. Дело потихоньку пошло.

Первая партия разлетелась после рекламы в паблике Esquire (он не имел ничего общего с одноимённым изданием — vc.ru): мы купили рекламу на 3 тысячи рублей, а табличек продали на 30-40 тысяч рублей. После этого поняли, что экономика проекта явно сходится, и можно продолжать.

Самый крупный заказ у нас был на 300 тысяч рублей — от управляющего московского бара Rolling Stones. Он покупал таблички для своего нового бара Jagger на Улице 1905 года. Правда, попытался нас кинуть и не заплатить за товар.

Мы долго выясняли, где он, и пытались поймать. Звонили, но он говорил, что сейчас не в Москве. А потом нам писали знакомые, что видели его в таком-то месте. И мы его вычисляли и пытались забрать деньги.

Не знаю, может он уже сделал ремонт, но раньше весь клуб был обвешан нашими табличками и знаками.

Какой была средняя выручка компании?

Не такой высокой, чтобы мы могли каждому платить нормальную зарплату.

Что ты подразумеваешь под нормальной зарплатой?

В то время я работал в «Яндексе» и зарабатывал около 80–100 тысяч рублей в месяц. Мой доход от производства знаков был ниже этой планки, мы не могли платить себе такие деньги.

Были хорошие и плохие месяцы. Например, под Новый год народ скупал всё подряд. Но примерно через полгода администраторы сообществ просекли фишку — что могут зарабатывать на рекламе — да и другие люди на рынке поняли, что это неиспользованный канал.

И цены стали космическими. Мы поняли: заниматься этим невыгодно, и от табличек и знаков перешли к металлическим открыткам. На тот момент у нас был свой небольшой цех, который это всё печатал и производил.

То есть вместо того, чтобы заказывать таблички из США, вы взяли образцы и сами штамповали их где-нибудь в Подмосковье?

А мы никогда и не заказывали таблички в Штатах — только номерные знаки. Открытки и таблички сразу начали делать в России.

Сперва на контрактном производстве, но это было проблемно: нам нужно было заказывать большие партии. Два моих партнёра, которые учились в Бауманке, нашли аспиранта в университете, и он спроектировал специальный пресс.

Он вырезал из металла табличку нужной формы и загибал края. И мы ещё дополнительно купили оборудование, чтобы переносить на металл изображения, и начали делать всё сами.

Сколько потратили на покупку оборудования?

Я уже плохо помню. Оборудование обошлось нам около 300-400 тысяч. Себестоимость одной таблички выходила около 50-100 рублей, продавали за 200-900 рублей.

Когда заниматься табличками стало менее выгодно, мы переключились на металлические открытки. Для этого стали сотрудничать с разными цветочными и подарочными магазинами — вставали офлайн и продавали через них.

Кто-то из магазинов пытался обмануть, постоянно нужно было следить за объёмом товара в разных точках, подвозить новый, забирать старый.

К 2013 году мы поняли, что заниматься этим не очень весело, и у всех появились свои варианты, что делать дальше — мы какую-то часть оборудования продали, а какую-то оставили. Я в тот момент уже перешёл на работу из «Яндекса» в ZeptoLab.

Ты развивал проекты параллельно с работой в «Яндексе». А как ты попал в компанию?

Я решил устроиться на настоящую работу летом после третьего курса. Сперва попал в интегратор, который работал со страховыми компаниями. Я учился на кафедре исследований операций вычислительной математики и кибернетики в МГУ. Мне казалось логичным пойти работать по специализации.

Но там было безумно скучно – я с трудом боролся со сном. Мне дали проекты, которые никому не были нужны и висели тяжелым грузом. Я пытался кого-то дергать по ним, но сам особо не понимал, что и зачем делаю.

Во время испытательного срока я подал заявку в «Яндекс», прошел собеседование и устроился младшим аналитиком в команду «Яндекс.Карт», к Максу Петрову.

Ты потом возглавил эту команду?

Да, я работал вместе с Максом около двух лет, а потом он перешёл в ZeptoLab, а я через какое-то время занял его позицию. А после перешёл к Максу в ZeptoLab.

Ты работал ещё в API.AI, MSQRD и Facebook. В какой из этих компаний ты получил самый ценный опыт как менеджер по продукту? В чём именно заключался этот опыт?

Не могу сказать, что в какой-то из компаний получил самый ценный опыт. Думаю, каждая из них была правильным местом для меня в каждый из моментов моей профессиональной жизни.

Когда я пришёл в «Яндекс», то умел делать сайты, но даже примерно не знал, как работает интернет-бизнес и как создаются продукты.

В ZeptoLab я, недавний выпускник, работал над продуктами и запускал игры, которые потом скачивали десятки миллионов людей.

В API.AI я впервые целиком отвечал за рост и развитие всех составляющих продукта, который зарабатывал миллионы долларов.

MSQRD был быстрым проектом — с запуска приложения до покупки прошло не так много времени. Но это был интересный опыт — увидеть, как это всё происходит изнутри.

В Facebook я увидел как изнутри функционирует технологический гигант, стоящий сотни миллиардов долларов. Там я присоединился к команде Workplace ещё до публичного запуска продукта. Это был тоже очень полезный опыт: мы запускали B2B продукт с нуля, который сейчас, наверное, уже стоит несколько миллиардов долларов.

Поворотной точкой можно назвать Zeptolab. Там я впервые прошел путь от идеи до успешного продукта. Речь про King of Thieves, о котором я уже рассказывал в блоге.

Как ты присоединился к команде MSQRD?

Через друзей друзей. У меня был знакомый коллега из «Яндекса», который знал Колю Давыдова, а он помогал MSQRD (Николай Давыдов — партнёр инвестиционной компании Gagarin Capital — vc.ru).

В определённый момент MSQRD потребовалась помощь с аналитикой. Коля Давыдов, видимо, спрашивал друзей, и мой знакомый посоветовал меня и представил нас друг другу. Мы договорились, что я помогу им с этой частью.

Меня косвенно ребята знали, поэтому всё достаточно быстро получилось: с Женей Невгенем мы были знакомы со времён Zeptolab — студия была клиентом его сервиса для проведения A/B-тестов SplitMetrics. И я мельком пересекался с [инвестором MSQRD] Юрой Гурским.

Приведи пример сложной задачи, с которой ты столкнулся, как продакт-менеджер?

Всегда кажется, что сложная задача та, которую решаешь сейчас, потому что не знаешь, как её решать. Это стандартное ощущение, которое преследует тебя в моменте.

Когда ты оглядываешься назад и видишь результат, то постфактум начинаешь умно объяснять, что это было логично и какой ты молодец или не молодец.

Один из самых важных уроков я вынес, работая над игрой King of Thieves в Zeptolab — «Сакрального секретного знания не существует».

Чем, на твой взгляд, должен заниматься эталонный продакт-менеджер?

Это человек, который может глубоко разобраться в сути проблемы, а затем решить её с максимальным КПД, исходя из имеющихся в распоряжении ресурсов. А дальше начинается конкретика — что именно делает компания, где есть проблемы, как их нужно решать и какими ресурсами.

Для меня продакт — это предприниматель на окладе или человек с неплохим опытом работы в ИТ. Кто тогда такие Junior Product Manager? Откуда они берутся? Какое различие между градациями?

Junior product manager — это продакты с небольшим опытом. Я знаю одного хорошего поставщика таких специалистов — «Школа менеджеров Яндекса». Оттуда вышло много толковых ребят, которые приходили вообще без опыта. Я знаю несколько историй выпускников «Школы», которые сейчас делают большие и важные проекты.

Например, Костя Шубин: раньше он был операционным директором «Яндекс.Здоровья», а сейчас развивает свой проект — сервис для профессионального нетворкинга Random Coffee Bot.

Или моя жена — она отвечает за весь продукт Badoo. А до этого работала над «Яндекс.Транспортом», а потом создала своё успешное мобильное приложение для борьбы с зависимостью от мобильного телефона (к сожалению, Apple его удалил после запуска своего приложения Screen Time).

Также можно вспомнить Никиту Блинова — он развивает платформу для анализа поведения банковских клиентов Rubbles. На самом деле очень много еще примеров, не буду всех перечислять.

Есть разные продуктовые задачи с разными степенями сложности, риска и важности. Чем более сложную и рискованную задачу ты можешь доверить человеку, тем выше его грейд.

Сложная задача — нетривиальное понятие.

Мне понравилась твоя цитата: «Если я хочу что-то освоить, то придумываю небольшой проект под это». Что ты хотел освоить, создавая «Симулятор» Go Practice?

Для учебного проекта «Симулятор» был бы слишком времязатратным. Это немаленький проект: до момента запуска я работал над ним больше двух лет.

Идея сделать симулятор продакт-менеджера формировалась постепенно. Сперва друзья посоветовали издать записи из моего блога Go Practice в виде книги.

Также ко мне стали часто обращаться с вопросами в личку — в статьях я делюсь опытом, но люди спотыкаются об огромное количество промежуточных задач, и в какой-то момент мне показалось, что я отвечаю на одни и те же вопросы.

То есть мне они казались очевидными, а люди получали пользу. Тогда я стал размышлять — как я сам учился применять данные для создания, развития и роста продуктов, и как вообще учатся люди.

И у меня появилась идея создать безопасную среду — где можно миновать скучные части (например, создание структуры событий или тестирование качества получаемых данных), и сразу перейти к интересному: получить опыт, решая реальные проблемы, с которыми сталкиваются продукт-менеджеры, но в «Симуляторе».

Каким был твой MVP?

Я нашёл нескольких знакомых, которым было интересно освоить навыки. Мы договорились, что я даю им материалы в «Google Документах» с заданиями, а они должны за неделю их решить. А потом мы созванивались и обсуждали, что они поняли, что у них получилось, а что нет.

Я давал им дополнительные инструкции и разбивал сложные задания на части. Мы двигались постепенно, а я проверял, как разные люди воспринимают и понимают разные концепции.

Главная проблема заключалась в том, что казавшиеся мне простыми вещи вызывали трудности у других людей. Например, я давал им задание построить прогноз аудитории сервиса на 90 дней вперёд.

Через неделю они возвращались ко мне, но с какими-то странными результатами и подходами. Мы начинали разбирать, почему они решили сделать так, а не иначе.

Подобный подход помогал мне взглянуть на задачи глазами других людей и адаптировать образовательную траекторию.

Они помогали тебе докручивать задания?

Это было полезно, потому что я построил «Симулятор» таким образом, чтобы участники могли допустить максимальное количество ошибок, ведь они учатся именно в этот момент. А когда после ошибки объясняешь им, что именно было не так, они запоминают и понимают лучше.

С другой стороны, я также на еженедельных созвонах оттачивал механику правильного объяснения и подведения к пониманию вещи. Это была самая ранняя версия. Чем дальше, тем больше она формализовалась, и появлялись конкретные задания и баллы, кейсы история и так далее.

Какой процент заданий из твоей практики?

Почти все. Я не выдумывал их из головы. Я перерабатывал и вспоминал прошлый опыт — либо то, что происходило на работе, и мне казалось, что это типичная ситуация, в которой можно допустить ошибку или на примере которой можно показать, как нужно делать.

Я такие ситуации записывал и постепенно накапливал контент.

Курс устроен в виде истории junior-продакта, который устраивается в компанию и движется по карьерной лестнице. Почему ты выбрал нарративный формат?

История выполняет очень конкретную функцию в продукте. Её задача — максимально естественным путём поместить человека в ситуацию, в которой ему нужно принять решение.

То есть задать контекст?

Да, именно. Обычно у заданий в большинстве образовательных курсов тоже есть контекст, но они настолько оторваны от жизни, что люди делают их, совершенно не понимая, где и как им применять знания и навыки.

Начиная с прессинга инвесторов и команды и заканчивая ограниченным бюджетом и временем. Человек будет понимать, что сейчас надо не облажаться и принять правильное решение. А заодно будет понимать, что у него не всегда хватает информации, чтобы это решение принять. Всё как в жизни.

Чтобы создать историю, я использовал многие эпизоды из личного опыта. Многие пользователи смеются, когда читают вводную часть. Там сказано: «Все события и персонажи в истории вымышленные, но имеют реальные прототипы. Поэтому не удивляйтесь, если узнаете кого-то из коллег. Говорить им об этом или нет — ваш личный выбор».

Ты писал, что над «Симулятором» работает четыре человека. Кто эти люди?

Нас уже пять. Давай про всех расскажу.

Во-первых, это мой партнёр Женя Жульков, с которым мы работали ещё в ZeptoLab. Он делал всю техническую составляющую «Симулятора».

Когда мы запускались, нас было двое, но в первую же неделю налетело огромное количество операционной работы (например, сделать кому-то договор, провести звонок, презентацию, выставить счет). И я понял, что не вывожу: у меня не было ни опыта, ни желания всем этим заниматься.

Я сильно страдал и мучился, а потом обратился за помощью к своей знакомой Ксении Вязниковой. Она сразу подхватила все и сейчас она отвечает за всю российскую часть «Симулятора».

Наташа Воробьёва училась в «Школе менеджеров Яндекса» вместе с моей женой Любой. Она написала Любе, что ей тоже хотелось бы пройти «Симулятор». По образованию она профессиональный переводчик, мы подумали и решили, — а почему бы не посотрудничать с ней и не сделать вместе английскую версию?

У неё есть релевантный опыт — и продуктовый, и в сфере образовательных продуктов. До этого она занималась образовательными проектами. И мы начали работать. Так и сформировалась наша команда — естественным путём.

Позже к нам еще присоединилась Аня Щербак. Она сейчас работает вместе с Ксенией.

Когда ты запускал «Симулятор», как рассчитывал стоимость подписки? Почему именно 34 900 рублей для базового аккаунта и 159 тысяч рублей за аккаунт с возможностью обращаться к тебе за консультациями?

Сейчас другие цены. А рассчитывал просто: когда «Симулятор» был почти готов, я предлагал воспользоваться им людям, которые приходили ко мне с вопросами. Называл разным людям разные цены и смотрел на реакцию.

Вот так я и получил стоимость продукта — она должна быть чуть выше, чем люди готовы заплатить сходу. Если у вас ценный и востребованный продукт, рано или поздно согласятся на вашу цену.

Естественный путь поиска правильной цены — экспериментальный.

А сейчас сколько стоит курс?

37 900 рублей.

И в чём ценность продукта? Что получает пользователь за эти деньги?

Ценность продукта для разных людей в разном — у кого-то задача структурировать знания, кто-то хочет попасть в профессию, кто-то хочет сформировать культуру в команде.

Но во всех случаях это способ совершить типовые ошибки и научиться на них за лимитированное количество денег. Если их совершать в реальном мире, то получится на порядки дороже.

Второй тариф на 159 тысяч рублей остался без изменений?

Мы эту цену сильно подняли в самом начале, потому что нашлось слишком большое количество людей, которые были готовы её заплатить.

Я обнаружил, что у меня совершенно не хватает времени, чтобы лично общаться с людьми. Более того, мне это было не очень интересно.

И изначально тариф задумывался как якорь, относительно которого первая цена выглядела бы ниже и привлекательнее. Но из-за того, что люди стали без вопросов её платить, мы сходу её подняли. Сейчас она ещё выше, чтобы максимально сократить число тех, кто на это готов пойти — 259 тысяч рублей. Это должны быть реально сильно мотивированные люди.

У вас также есть тариф для компаний. Сколько стоит обучение группы из пяти сотрудников?

Мы даём скидки на группы от восьми человек. Они относительно небольшие.

Какая сейчас месячная выручка от «Симулятора»?

Мы не раскрываем финансовые показатели.

Окей, поговорим о метриках. Весной 2019 года ты говорил, что месячная аудитория — 1200 человек. Всего пользователей — 2777 человек. Как изменились эти цифры сейчас?

Если брать прошлый месяц и русскую версию, то число активных пользователей — 1350 человек. Общее количество зарегистрированных пользователей — более 3500 человек.

Сколько стоит привлечение нового пользователя? Раньше основным каналом были рекомендации, и вы не тратились на привлечение пользователей.

Сейчас так же. Надо понимать, что «сарафан» «сарафану» рознь. У меня есть блог, на котором есть постоянный трафик. Люди приходят из разных источников, в том числе из поиска, с vc.ru и так далее. Это одна воронка привлечения.

Другой источник — когда люди проходят обучение, многие из них делятся сертификатом и впечатлениями в соцсетях. Это ещё один канал, через который идут привлечение или ретаргетинг тех, кто уже слышал про «Симулятор». Теперь у них есть дополнительная мотивация пройти обучение.

Третий канал — корпоративный. Многие компании отправили к нам учиться одну группу сотрудников, а потом увидели результат и отправили другую.

Для привлечения аудитории существует много разных механизмов. Мы над ними работаем, нельзя сказать, что всё функционирует само по себе, а мы просто сидим и ничего не делаем. Но так или иначе это всё органика.

Мы также покупаем трафик, но это лишь один из каналов, не самый большой.

Какой процент пользователей доходит до конца обучения?

Здесь важно понять, что этот процент долго растёт. Если взять тех, кто начал в момент запуска (весной 2018 года — vc.ru), то в той когорте доля дошедших до конца перевалила за 50%.

На девятый месяц 49% пользователей заканчивают «Симулятор». Эта цифра продолжает расти на несколько процентных пунктов каждый месяц.

А почему так? На странице курса сказано, что его можно пройти за полтора месяца, если заниматься по часу в день.

Кто-то проходит «Симулятор» за две-три недели, проводя в нём всё свободное время. Кто-то, наоборот, проходит главу и применяет знания на практике, а потом возвращается и проходит следующую главу. В среднем на прохождение уходит около 50–60 часов.

«Симулятор» — это открытый мир, который даёт направление, а разные люди взаимодействуют с ним по-разному, в зависимости от своих целей и задач.

Сейчас есть такой популярный кейс, когда в компаниях еженедельно собирается группа людей, проходящих «Симулятор», и на этой встрече они обсуждают, что узнали, делятся впечатлениями и обсуждают, как знания можно применить в их проектах.

Изначально такой формат придумали ребята из «ВКонтакте», а теперь мы рекомендуем его всем остальным компаниям. Он задаёт определённый ритм прохождения.

Почему в России мало курсов по теме продакт-менеджмента? Нет спроса или характер управления продуктами в России отличается от западного?

Это сарказм?

На слуху только Go Practice и школы от «Яндекса» и Mail.ru Group.

Это то, что на слуху. Их очень много — у вас недавно выходила подборка из 11 курсов. Я думаю, этого много, значительно больше, чем на Западе. Там количество подобных образовательных программ достаточно ограничено.

С чем это связано?

Скоро мы будем запускать английскую версию «Симулятора» и выясним. Может, меньше спрос или более старая профессия, которая проросла естественным образом в образовательные институты. Сложно сказать.

Насчёт английской версии. Ты планировал представить её к началу лета. Что-то пошло не так?

Всё зависит от того, что называть «представить». К началу лета она была готова. Более того, она сейчас функционирует и продаётся. Мы потихоньку экспериментируем и прорабатываем это направление.

Сам факт готовности продукта ни о чём не говорит. Условия, в которых мы его запускаем на англоязычных рынках, сильно отличаются от тех, что были на российском рынке.

Мы сейчас делаем большую работу — выстраиваем отношения с правильными людьми — лидерами мнений, сообществами. Нет предела совершенству в плане доведения контента до ума. В начале лета мы начали финальный тест, где достаточно значимая группа людей начала проходить англоязычную версию «Симулятора».

И сейчас мы выцепляем все неточности и несоответствия. Потихоньку будем готовиться к большему запуску, а заодно рассказывать англоязычным пользователям, что это за «Симулятор» такой и с чем его едят.

Ты писал: «Нам предстоит искать каналы роста на незнакомом рынке, где нас никто не знает и всё надо будет строить с нуля». В России тебе очень помогли блог, собравший лояльную и «подогретую» аудиторию, а также известность в сообществе продакт-менеджеров. Как ты думаешь, какие каналы «выстрелят» на Западе?

Никто не мешает воспроизвести российский путь на Западе. Но это будет очень долго, а время — деньги. Но в любом случае я считаю, что это правильный вектор, в который надо инвестировать.

Но, как ты понимаешь, на Западе можно искать и другие методы роста. Например, там уже есть авторы тематических блогов со своей аудиторией. Вопрос в том, как их заинтересовать. Это одна из вещей, над которыми мы работаем.

Когда люди действительно ощущают ценность продукта, они начинают о нём рассказать, потому что он уникален и вызывает вау-эффект. Однако он возникает, когда люди заканчивают прохождение, спустя 60 часов чистого времени после начала.

Получается достаточно длинный цикл. Поэтому мы будем потихоньку раскачивать рынок и пробовать разные вещи.

На сайте «Симулятора» указано, что он разрабатывается при поддержке Joom. В чём заключается поддержка?

Много разной поддержки. Например, наша команда сидит в офисе Joom. А ещё — юридическая составляющая. Кроме того, поддержка на уровне стратегии — куда двигаться и что делать.

Как ты разделяешь работу в Joom и Go Practice?

Важно понимать, что над Go Practice работает команда людей. Я практически не касаюсь операционной составляющей, а фокусируюсь на самом продукте, его образовательной составляющей, контенте, определении вектора движения.

Зачем тебе работать по найму? Это не мешает тебе развивать Go Practice?

Это неоднозначный вопрос. Go Practice — образовательный продукт, где я делюсь знаниями , основанными на практике и моей экспертизе. Если я перестану развиваться с индустрией, пробовать новые вещи, решать новые задачи, то и Go Practice начнет устаревать, постепенно становясь нерелевантным.

С определённой регулярностью я переделываю контент, меняю данные и добавляю новые мысли. «Симулятор» продолжает жить — ему помогает опыт, который я получаю, работая над новыми проектами. Хотя со стороны может казаться, что продукт не меняется и остаётся таким же, — это не так.

#продактменеджмент