Рубрика развивается при поддержке

Культура и процессы: две стороны компании

Продолжаем серию статей, начатую статьей Менеджмент цифрового мира. В предыдущей статье было показано, что принципиальным изменением, которое приносит цифровой мир, является изменение мировоззрения, которое уже ярко проявлено как mindset поколения соцсетей. И это означает, что менеджмент не может ограничиваться организацией процессов, а должен уметь работать с культурой компании.

В закладки

Конечно, нельзя сказать, что о работе с культурой никогда раньше не говорили. при любом внедрении новых подходов всегда говорят не только о постановке определенных процессов, но и о проявлении новых подходов в культуре. Типичным примером может служить Lean или бережливое производство. Он включает организацию процессов на основе цепочек создания ценности (value stream) и постановку отдельных процессов, нацеленных на анализ и оптимизацию потока. А еще он не работает без создания культуры нетерпимости к бесполезной работе, которая не создает дополнительной ценности, и о том, что каждый сотрудник должен быть нацелен на оценку своей или чужой работы под этим углом зрения, и предлагать улучшения. Без такой культуры процесс оптимизации не сможет работать надлежащим образом.

И тут уместно привести схему Марка Розина «Кораблик», наглядно показывающую разделение компании на бизнес-процессы и культуру, и два паруса, которые их двигают: целеполагание и управление изменениями. На рисунке поверх этой схемы показано отражение в этих составляющих таких ключевых факторов организации как гибкость, эффективность и вовлеченность.

  • Гибкость означает, что процессы адаптивны и быстро перестраиваются, и в них встроена обратная связь от клиентов. Но эти процессы не будут работать без культуры жизни в эпоху перемен, поощрения инициативы и чуткости к нуждам клиентов.
  • Эффективность означает, что процессы измеримы по стоимости и создаваемой ценности и оптимизируются. И она требует культуры инициативного поиска мест улучшений в процессах.
  • Вовлеченность означает, что сотрудники разделяют цели и ценности компании, и считают работу на них частью своего дела жизни. И она невозможна, если процессы не позволяют самореализацию и развитие сотрудника, в них нет места для его инициативы.
Гибкость, эффективность, вовлеченность на схеме «Кораблик» Марка Розина. Из моих презентаций

Подумайте, когда вы анализируете проблемы своей компании, или планируете проведение изменений, вы всегда думаете про обе стороны медали, или только про одну? В жизни достаточно часто встречаются те, кто видит только одну сторону. Если видят только процессы, то возникает типичная ситуация, когда инициативы изменений саботируются и вязнут в культуре компании, и именно о такой ситуации Питер Друкер как-то заметил «культура ест стратегию на завтрак». Или появляется сожаление о природе человека: «каждый раз, когда мне нужна пара рук, к ним зачем-то прилагается голова». Эту фразу я услышал в одном из выступлений и выступающий приписывал ее Форду, но пруфа я не нашел. Но фраза достаточно хорошо характеризует тех, кто мыслит процессами. Но не менее часто бывает и обратное, когда призывы о движении к великим целям и ежедневной работе не поддерживаются адекватной организацией процессов, и в результате все движение вязнет в хаосе несогласованных действий.

Однако, в индустриальном мире предполагалась, что есть единственная правильная культура, включающая правильную организацию труда, компетентных и ответственных сотрудников и не менее компетентных руководителей-лидеров, всеобщее сотрудничество, понимание сотрудниками целей компании и вовлеченность в их достижение, и так далее. И есть негативные варианты, при которых между сотрудниками и руководителями проходит антагонистичное разделение мы и они, вплоть до предельных форм классовой борьбы описанных Марксом, когда руководители – не компетентные бюрократы, или когда они вместо движения к общей цели устраивают крысиные гонки для достижения личных целей, и так далее. И есть задача руководителей и HR следить за проявлениями негативной культуры, исправлять и пресекать их.

​Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт «Лидер и племя»

Деструктивные варианты культуры компаний, бессмысленный мир корпораций хорошо описаны в книге Дэйва Логана, Джона Кинга и Хэли Фишер-Райт «Лидер и племя». И там же описан выход в здоровую культуру через обретение смысла. Однако, сейчас этого уже недостаточно, потому что поколение соцсетей несет другие ценности и смыслы. И единственный образ правильной компании со здоровой культурой размывается, у него получается много трактовок. Возможно, когда вы выше читали, как я в этой статье определяю гибкость, эффективность и вовлеченность, то не согласились с тем смыслом, который я вложил в эти понятия. И это – совершенно нормально. На самом деле я знаю не один и не два, а более пяти вариантов наполнения этих понятий смыслами. И не только для этих понятий – изменяется взгляд на лидерство, справедливость, назначение и роль бизнеса и практически все остальное. Хорошая иллюстрация этих изменений – уже упоминавшиеся в этой серии статей комиксы Скотта Адамса про Дильберта. Вот пример, как воспринимается лидерство. Заметим, что при этом люди прекрасно знают правильные слова, и если надо – то будут их говорить. Но вот как они при этом будут действовать – тоже понятно. Кстати, если кто не знаком, повторю свой призыв – гуглите и получайте удовольствие.

Скотт Адамс. Комиксы про Дилберта. Оригинал на Dilbert.com, русский перевод найден на просторах инета​

Таким образом, в современном мире происходит следующее: молодое поколение, мыслящее по-новому, приходит в компанию, и им нужно сотрудничать с людьми более старшего возраста, эффективно работать вместе и не относиться друг к другу с пренебрежением. И потому при работе с культурой компании надо учитывать весь спектр смыслов, который разные люди вкладывают в одни и те же слова. И задача менеджмента – организовать такое сотрудничество. Работа с культурой становится намного сложнее, чем раньше, старые схемы – не работают, потому что не учитывают новые варианты.

Кстати, в уже упомянутой книге «Лидер и племя», описывающей пять корпоративных культур, авторы тоже столкнулись с этим феноменом. Они первоначально выделили и описали четыре культуры, три негативных варианта и один позитивный, компанию, которая сплочена и сотрудничает в достижении общей цели и потому уверенно побеждает конкурентов. А потом в компании Amgen они обнаружили культуру, которая не укладывалась в эту схему, но при этом была очень крутой: компания не боролась с конкурентами, а успешно изменяла мир к лучшему. И они два года исследовали ее, сочтя необходимым задержать выход книги. И это как раз проявление культуры компании, адекватной приходящему новому mindset. Впрочем, по одному примеру хорошего представления о конструкции новых компаний авторам получить не удалось. Но сейчас их становится больше. И мы еще вернемся к конструкции организаций будущего, когда в этой серии статей доберемся до разбора бирюзовых организаций. А пока я хочу порекомендовать книгу «Лидер и племя» тем, кто еще ее не читал. Ну и заодно порекомендовать свой разбор этой книги, включающий сопоставление с бирюзовыми организациями Фредерика Лалу.

Ну и в заключении я хочу сказать, что многие почему-то полагают, что работа с культурой компании – это некоторое шаманство, или искусство, или непонятные психологические манипуляции. Это не так, работа с культурой компании вполне освоена в рамках менеджмента. Интересующимся я хочу порекомендовать книгу Марка Розина «Успех без стратегии» (мой конспект, одобренный автором), в пятой и, особенно, шестой главах Марк хорошо раскрывает технологичную работу с культурой. Просто раньше, в индустриальном мире, для этой работы можно было использовать более простые модели, не учитывающие формирующееся мировоззрение цифрового мира. А теперь нужны современные модели, такие, как модель Спиральной динамики, раскрывающие логику изменения систем ценностей. И эта модель тоже будет детально рассмотрена в этой серии статей. Впрочем, интересующиеся могут уже сейчас пойти на мой сайт и почитать краткое изложение или посмотреть более подробные материалы

На этом я завершаю статью. Продолжение следует…

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Максим Цепков", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 3, "likes": 3, "favorites": 14, "is_advertisement": false, "subsite_label": "future", "id": 94791, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Thu, 28 Nov 2019 10:20:00 +0300", "is_special": false }
Самый сильный бренд
страны*
*Третий год подряд по версии Brand Finance
0
{ "id": 94791, "author_id": 364500, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/94791\/get","add":"\/comments\/94791\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/94791"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199118, "last_count_and_date": null }
3 комментария
Популярные
По порядку
0

"процессы позволяют самореализацию и развитие сотрудника"

Смысл ускользает.

Ответить
1

Существуют процессы, через которые сотрудник может самореализовываться в компании - проталкивать свои идеи, влиять на организацию и т.д.

Ответить
0

Именно так, как написал Павел. Потому что достаточно типичная ситуация, когда в декларациях все - за развитие. а на практике сотрудникам говорят в моменте пилить операционные задачи, которые нужны компании, обещают через полгода-год интересный проект, и сроки исполнения этого обещания каждый раз сдвигаются. То есть повседневные процессы не предполагают ни самореализации ни развития сотрудника.

Но спасибо за замечание, учту что текст надо писать яснее.

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "page_type": "default" }