Культура и процессы: две стороны компании

Продолжаем серию статей, начатую статьей Менеджмент цифрового мира. В предыдущей статье было показано, что принципиальным изменением, которое приносит цифровой мир, является изменение мировоззрения, которое уже ярко проявлено как mindset поколения соцсетей. И это означает, что менеджмент не может ограничиваться организацией процессов, а должен уметь работать с культурой компании.

Конечно, нельзя сказать, что о работе с культурой никогда раньше не говорили. при любом внедрении новых подходов всегда говорят не только о постановке определенных процессов, но и о проявлении новых подходов в культуре. Типичным примером может служить Lean или бережливое производство. Он включает организацию процессов на основе цепочек создания ценности (value stream) и постановку отдельных процессов, нацеленных на анализ и оптимизацию потока. А еще он не работает без создания культуры нетерпимости к бесполезной работе, которая не создает дополнительной ценности, и о том, что каждый сотрудник должен быть нацелен на оценку своей или чужой работы под этим углом зрения, и предлагать улучшения. Без такой культуры процесс оптимизации не сможет работать надлежащим образом.

И тут уместно привести схему Марка Розина «Кораблик», наглядно показывающую разделение компании на бизнес-процессы и культуру, и два паруса, которые их двигают: целеполагание и управление изменениями. На рисунке поверх этой схемы показано отражение в этих составляющих таких ключевых факторов организации как гибкость, эффективность и вовлеченность.

• Гибкость означает, что процессы адаптивны и быстро перестраиваются, и в них встроена обратная связь от клиентов. Но эти процессы не будут работать без культуры жизни в эпоху перемен, поощрения инициативы и чуткости к нуждам клиентов.
• Эффективность означает, что процессы измеримы по стоимости и создаваемой ценности и оптимизируются. И она требует культуры инициативного поиска мест улучшений в процессах.
  
• Вовлеченность означает, что сотрудники разделяют цели и ценности компании, и считают работу на них частью своего дела жизни. И она невозможна, если процессы не позволяют самореализацию и развитие сотрудника, в них нет места для его инициативы.
  

Подумайте, когда вы анализируете проблемы своей компании, или планируете проведение изменений, вы всегда думаете про обе стороны медали, или только про одну? В жизни достаточно часто встречаются те, кто видит только одну сторону. Если видят только процессы, то возникает типичная ситуация, когда инициативы изменений саботируются и вязнут в культуре компании, и именно о такой ситуации Питер Друкер как-то заметил «культура ест стратегию на завтрак». Или появляется сожаление о природе человека: «каждый раз, когда мне нужна пара рук, к ним зачем-то прилагается голова». Эту фразу я услышал в одном из выступлений и выступающий приписывал ее Форду, но пруфа я не нашел. Но фраза достаточно хорошо характеризует тех, кто мыслит процессами. Но не менее часто бывает и обратное, когда призывы о движении к великим целям и ежедневной работе не поддерживаются адекватной организацией процессов, и в результате все движение вязнет в хаосе несогласованных действий.

Однако, в индустриальном мире предполагалась, что есть единственная правильная культура, включающая правильную организацию труда, компетентных и ответственных сотрудников и не менее компетентных руководителей-лидеров, всеобщее сотрудничество, понимание сотрудниками целей компании и вовлеченность в их достижение, и так далее. И есть негативные варианты, при которых между сотрудниками и руководителями проходит антагонистичное разделение мы и они, вплоть до предельных форм классовой борьбы описанных Марксом, когда руководители – не компетентные бюрократы, или когда они вместо движения к общей цели устраивают крысиные гонки для достижения личных целей, и так далее. И есть задача руководителей и HR следить за проявлениями негативной культуры, исправлять и пресекать их.

Деструктивные варианты культуры компаний, бессмысленный мир корпораций хорошо описаны в книге Дэйва Логана, Джона Кинга и Хэли Фишер-Райт «Лидер и племя». И там же описан выход в здоровую культуру через обретение смысла. Однако, сейчас этого уже недостаточно, потому что поколение соцсетей несет другие ценности и смыслы. И единственный образ правильной компании со здоровой культурой размывается, у него получается много трактовок. Возможно, когда вы выше читали, как я в этой статье определяю гибкость, эффективность и вовлеченность, то не согласились с тем смыслом, который я вложил в эти понятия. И это – совершенно нормально. На самом деле я знаю не один и не два, а более пяти вариантов наполнения этих понятий смыслами. И не только для этих понятий – изменяется взгляд на лидерство, справедливость, назначение и роль бизнеса и практически все остальное. Хорошая иллюстрация этих изменений – уже упоминавшиеся в этой серии статей комиксы Скотта Адамса про Дильберта. Вот пример, как воспринимается лидерство. Заметим, что при этом люди прекрасно знают правильные слова, и если надо – то будут их говорить. Но вот как они при этом будут действовать – тоже понятно. Кстати, если кто не знаком, повторю свой призыв – гуглите и получайте удовольствие.

Таким образом, в современном мире происходит следующее: молодое поколение, мыслящее по-новому, приходит в компанию, и им нужно сотрудничать с людьми более старшего возраста, эффективно работать вместе и не относиться друг к другу с пренебрежением. И потому при работе с культурой компании надо учитывать весь спектр смыслов, который разные люди вкладывают в одни и те же слова. И задача менеджмента – организовать такое сотрудничество. Работа с культурой становится намного сложнее, чем раньше, старые схемы – не работают, потому что не учитывают новые варианты.

Кстати, в уже упомянутой книге «Лидер и племя», описывающей пять корпоративных культур, авторы тоже столкнулись с этим феноменом. Они первоначально выделили и описали четыре культуры, три негативных варианта и один позитивный, компанию, которая сплочена и сотрудничает в достижении общей цели и потому уверенно побеждает конкурентов. А потом в компании Amgen они обнаружили культуру, которая не укладывалась в эту схему, но при этом была очень крутой: компания не боролась с конкурентами, а успешно изменяла мир к лучшему. И они два года исследовали ее, сочтя необходимым задержать выход книги. И это как раз проявление культуры компании, адекватной приходящему новому mindset. Впрочем, по одному примеру хорошего представления о конструкции новых компаний авторам получить не удалось. Но сейчас их становится больше. И мы еще вернемся к конструкции организаций будущего, когда в этой серии статей доберемся до разбора бирюзовых организаций. А пока я хочу порекомендовать книгу «Лидер и племя» тем, кто еще ее не читал. Ну и заодно порекомендовать свой разбор этой книги, включающий сопоставление с бирюзовыми организациями Фредерика Лалу.

Ну и в заключении я хочу сказать, что многие почему-то полагают, что работа с культурой компании – это некоторое шаманство, или искусство, или непонятные психологические манипуляции. Это не так, работа с культурой компании вполне освоена в рамках менеджмента. Интересующимся я хочу порекомендовать книгу Марка Розина «Успех без стратегии» (мой конспект, одобренный автором), в пятой и, особенно, шестой главах Марк хорошо раскрывает технологичную работу с культурой. Просто раньше, в индустриальном мире, для этой работы можно было использовать более простые модели, не учитывающие формирующееся мировоззрение цифрового мира. А теперь нужны современные модели, такие, как модель Спиральной динамики, раскрывающие логику изменения систем ценностей. И эта модель тоже будет детально рассмотрена в этой серии статей. Впрочем, интересующиеся могут уже сейчас пойти на мой сайт и почитать краткое изложение или посмотреть более подробные материалы

На этом я завершаю статью. Продолжение следует…