Ответственность в компаниях разной культуры

В предыдущей статье «Культуры компаний в модели Спиральной динамики» серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) мы рассматривали схему Марка Розина культур компании. Как я писал в заключении статьи, каждая культура заново интерпретирует понятия и дает свои ответы о том, что такое ответственность, эффективность, гибкость, вовлеченность или справедливость. Слова сохраняются, а смысл их меняется принципиально.

В этой, 33 статье мы подробно рассмотрим изменение понятия ответственности. Фокус будет на том, что компания ожидает от ответственного сотрудника, а не на том, что этот сотрудник может дать.

Ведь сотрудник часто приходит учиться, осваивать профессию, и при этом проходит стадии освоения, которые тоже соответствуют уровням Спиральной динамики. Но это я рассматривал ранее, в статьи «Диалектика развития уровней Спиральной динамики», а здесь фокус будет на ожиданиях со стороны компании, как они формулируются в культурах разных уровней.

Отмечу, что я наивно надеялся рассказать про все понятия в одной статье, но материала – много. Так что про другие понятия мы поговорим в следующих статьях, продолжение следует.

Для начала я напомню схему культур разных уровней, чтобы она была перед глазами при чтении статьи.

Наверное, многие знают, что в английском языке есть два разных слова, для обозначения ответственности:

Бизнес-тренеры часто сетуют, что в русском языке и то и другое обозначаются одним и тем же словом, и это серьезно затрудняет правильное понимание ответственности за результат, оно не закреплено в языке. Поэтому простые объяснения не помогают, и приходится проводить специальные тренинги, чтобы привить всем сотрудникам правильное понимание, ведь даже уборщица должна отвечать за чистоту, а не просто протирать пыль. Конечно, в большинстве случаев от нее достаточно выполнения регламентов, но в случае непредвиденных ситуаций очень желательно, чтобы она проявила инициативу и, как минимум, привлекла внимание к проблеме.

Однако, если мы посмотрим на смысл, который вкладывается в понятие ответственности подробнее, то увидим не два, а минимум восемь различных трактовок, соответствующих уровням Спиральной динамики, каждая из которых влечет свое ожидаемое поведение ответственного сотрудника. Responsibility и accountability – лишь два наиболее распространенных, соответствующих синей культуре правил и оранжевой культуре успеха соответственно. При этом, что важно, культура очередного уровня не просто дает новый смысл, но и предполагает осведомленность о предыдущих уровнях и обращение к ним по необходимости.

Рассмотрим это подробнее на примере ответственности за решение задачи. Ответственность оранжевой культуры успеха предполагает достижение бизнес-результата. Для этого необходимо понимать, зачем выполняется конкретная задача, ведь задачи, как правило, решаются не изолированно, а в рамках более крупных проектов или другой деятельности.

Курьер не просто должен привезти заказ, необходимо, чтобы клиент остался доволен и в будущем тоже совершал заказы. Конечно, предполагается, что для этого достаточно просто выполнять инструкции, действуя в культуре правил. Однако, в культуре успеха в случае возникновения непредвиденных ситуаций ожидается предпринимательская инициатива и изобретательность, основанная на знании конкретной ситуации. А вот в синей культуре правил ожидается своевременная эскалация на ответственного руководителя следующего уровня.

И в обоих случаях от курьера ожидается красная энергия и настойчивость в достижении цели, готовность при необходимости пожертвовать личным временем. Жертва будет вознаграждена, но по-разному: в культуре успеха – за счет бонусов и премий по KPI выполнения бизнес-результатов, а в культуре правил – за счет регламентированной оплаты сверхурочных.

Конечно, предпринимательская инициатива от курьеров ожидается не так часто, обычно эти подразделения даже в компаниях с культурой успеха организуются в синей культуре правил. Однако, если мы возьмем сотрудников, которые сильнее влияют на бизнес-результат, например, замерщиков в компаниях производства окон или шкафов-купе, то там разница проявляется отчетливо. Замерщик из культуры правил просто измерит и оформит заказ. А замерщик из культуры успеха будет предлагать различные варианты дополнительных опций к заказу, уместных, с его точки зрения, в вашей ситуации.

И вот тут возникает вопрос: насколько замерщик или продавец будет честен, предлагая к заказу новые опции, насколько он будет учитывать ваши интересы покупателя, а насколько – действовать из интересов компании, применяя, в том числе, манипулятивные техники или используя ваше неведение. Для оранжевого уровня единственным ограничением является конкуренция, опасность, что вы просто уйдете со своим заказом. И это сдерживает продавца, пока сделка не заключена. А вот когда вы в нее втянулись, то можете обнаружить много неприятных для себя моментов, включая не выполненные обещания.

Я думаю, многие слышали истории, когда после установки окон выясняется, что штукатурка прилегающих к окну наружной поверхности в заказ не входила. А слова замерщика, что все будет красиво, относились, оказывается, только к внутренней поверхности, на которые они за бешеные деньги установили заказанные вами пластиковые откосы. И хорошо. если откосы оказались в тон окну – вовсе не всегда их делает тот же производитель. Впрочем, рынок остекления сейчас – достаточно конкурентный, компании дорожат репутацией, по-моему, и научились предупреждать о таких деталях.

То же происходит и на других рынках, компании ориентируются на долговременное сотрудничество с клиентом. И, собственно, именно с этого начинается выход на зеленый уровень: когда внешняя среда показывает недопустимость использования покупателя в своих интересах и манипуляций. Отмечу, что в принципе у компания в этой ситуации есть два пути: можно вернуться на синий уровень, зафиксировав продукт и его маржу регламентами и честно сказать клиентам: «мы оказываем такую-то нормированную услугу, индивидуализированное обслуживание – это к другим». Именно так поступают туроператоры, ориентированные на массовые туры, хотя и не все говорят об этом открыто. И это не мешает разрабатывать новые продукты в предпринимательской культуре успеха, но эта активность и связанная с ней культура будет сосредоточена в будет локализована в малом числе подразделений, а компания в целом вернется в синюю культуру правил.

А можно пойти вверх, на зеленый уровень, развернув компанию в целом лицом к клиенту. Или, что бывает чаще, создать новую компанию. Потому что трансформация большой компании – это сложный и долгий процесс. И, что важнее, обычно среди топов нет согласия о том, что этот процесс – необходим. Ведь можно просто декларировать ориентацию на клиента в рекламных компаниях, вменить продавцам обязанность улыбаться и быть вежливыми, и, быть может, достигнуть тот же эффект, не слишком уменьшая свои прибыли и не жертвуя культурой успеха – в ней это вполне допустимый и даже приветствуемый тактический ход.

Поэтому те менеджеры, которые думают иначе – просто уходят и организуют свою компанию. Примеров таких компаний сейчас достаточно много, как, впрочем, много примеров лишь деклараций. Поэтому конкретные компании я здесь не хочу называть. Фишка в том, что клиенты очень хорошо отличают декларации от реальных действий, и чем дальше – тем лучше ориентируются в этом, так что это можно видеть по динамики развития.

В чем же состоит ответственность сотрудника в зеленой культуре согласия? Она состоит в том, чтобы реально принять для себя миссию компании, говорящую о нанесении пользы миру, а не о зарабатывании денег. И действовать, исходя из этого.

Компании при этом продолжают зарабатывать деньги, однако экономика становится лишь ограничением деятельности. И даже если компания получает большую прибыль, она тратится не на дивиденды топов, а на вознаграждение сотрудникам и на расширение поля деятельности. Дивиденды могут оставаться, в целом система распределения прибыли и вознаграждения сотрудников в различной форме становится прозрачной и воспринимается сотрудниками как справедливая и внутри и по отношению к внешнему миру, они не считают, что компания несправедливо наживается.

Лет пять назад открытые финансы и открытые зарплаты представлялись фантазиями о будущем, но жизнь идет, и таких компаний все больше. О движении MindBox по этому пути рассказывал Александр Горник на AgileDays-2018 в докладе «Самоуправление и открытые зарплаты» (мой конспект). А Валера Разгуляев на последней TeamLeadConf (видео появится на странице доклада, мой конспект пока только на FB), отвечая на вопрос из зала об открытых зарплатах, сказал: «Да, открыты. Они, конечно, не висят на стене, но у нас в 1С все документы открыты для всех, и потому любой может посмотреть зарплатные ведомости вместе со всем остальным». При этом в торговых сетях доступ к 1C есть у очень большого количества сотрудников, и даже если его нет конкретно у тебя – наверняка у тебя есть много знакомых, которые его имеют и могут посмотреть.

Доверие и поддержка атмосферы прозрачности в зеленой культуре согласия – тоже часть ответственности сотрудника, и именно этого ожидают от всех сотрудников. Доверие в культуре согласия – это отношение «по умолчанию». Да, мы взрослые люди и понимаем, что не все люди это доверие оправдывают – и тогда мы расстаемся с теми, кто доверие не оправдал. Но это не влияет на доверие по умолчанию для всех. А за счет чего мы узнаем о том, что кто-то доверия не оправдал? Как раз за счет атмосферы прозрачности. Если все сотрудники имеют доступ ко всем финансам, то коррупционными схемами можно заниматься только у всех на виду – кто-нибудь да заметит. При этом для важных решений часто применяются схемы с подтверждением несколькими людьми, но это происходит не из-за недоверия, а для предотвращения ошибок.

Подобно тому, что в IT-компаниях есть практики review кода, и это делается не из-за недоверия, а для улучшения качества кода, в торговых компаниях зеленой культуры видео торгового зала прежде всего делают для того. чтобы оценить выкладку и придумать, что именно можно улучшить, или наоборот, распространить удачные решения на другие магазины, и то же касается других процессов. Да, заодно это позволяет выявлять тех, кто ворует и расставаться с ними, но основная цель – в другом, и выявленные автоматическим распознаванием проблемные ситуации идут в сам магазин для работы с проблемами. То есть цель всего этого – не выявить нарушения и наказать, а выявить места улучшений и проблемные точки и исправить.

И здесь мы переходим к очень важной проблеме. В принципе идея компаний зеленой культуры, основанной на доверии и согласии, были давно. Но масштабные компании этой культуры появились только сейчас. Это связано с тем, что у зеленого уровня есть проблемы с результативностью. К сожалению, идея о том, что «если хорошие люди будут дружно делать общее дело, то у них получится крутой результат» – ложная. Может получится, а может – и нет, это зависит от многих факторов, успех не гарантирован. Для успеха необходим постоянный мониторинг продвижения к результату.

Именно привычка к постоянному мониторингу отличает IT-компании цифрового мира, и именно поэтому они так легко вступают на зеленый уровень без особых проблем с экономикой. Замечу, что «постоянный мониторинг» означает, что наблюдение идет в реальном времени или хотя бы ежедневно, выявляются и решаются инциденты, а фокус на текущую ситуацию служит предметом обсуждения не реже, чем раз в неделю, а лучше в ежедневном режиме. Современные технологии позволяют тоже самое сделать для любой компании. И зеленая культура согласия распространяется все шире.

Еще одна проблема зеленого уровня – дорогой способ принятия решений консенсусом. Потому что люди – разные, у каждого есть свой взгляд на решение проблем и продвижение к цели, и обсуждения становятся долгими. А неустойчивость экономики усугубляет проблему, побуждая к осторожности в обсуждениях и решениях.

Однако, культура прозрачности и постоянный мониторинг позволяет следить за ситуацией и во-время принимать меры, если она развивается в нежелательном направлении. И прежде всего это может сделать не внешний наблюдатель, или какие-то руководители и контролеры, а сам автор инициативы, которые ее реализует, ведь именно он больше всех заинтересован в успехе. В целом это позволяет изменить способ принятия решений с консенсуса на консент (consent), который обеспечивает право на инициативные действие при условии предварительного информирования о намерениях и отсутствии возражений, указывающих на конкретный вред. И дает выход в желтую культуру творчества.

Ответственность желтой культуры творчества – видеть возможности и решать проблемы, проявляя инициативу. Действуя при этом в рамках общего движения к целям компании, улучшающей мир своей миссией, и соблюдая культуру прозрачности, ответственно относясь к договоренностям и рискам. Это и есть принцип всеобщей ответственности, сформулированный Фредериком Лалу в своей книге «Открывая организации будущего».

Фредерик Лалу достаточно детально рассматривает механизмы, которые позволяют при свободе инициативы сохранять единство движения и целостность организации. Отмечу, что они в различной мере включают ответственное поведение всех предыдущих уровней. Я буду подробно рассматривать их в будущих статьях, а если вам интересно сейчас, то вы можете почитать Фредерика Лалу, Брайана Робертсона «Холакратия. Революционный подход в менеджменте» или посмотреть фреймворк Социократия 3.0.

Что касается бирюзового уровня, то он формируется и ждет своих исследователей. Можно предположить, что там фокус ответственности снова сместиться с решения проблем здесь и сейчас на глобальное видение мира как сложной сетевой взаимосвязанной структуры, в которой ты позиционируешь себя, а также команды и компании, в которых ты работаешь и постоянно держишь эту картину, понимая свой вклад в позитивное изменение мира.

Эта статья была бы неполной, если мы не рассмотрим струны и понимание ответственности младших уровней – бежевого, фиолетового и красного, и ответственность в культурах принадлежности и силы. Возвращаемся в наш пример с курьером.

В здоровых компаниях курьер может рассчитывать, что в случае непредвиденной ситуации, как с доставкой, например, при повреждении заказа, так и неожиданного личного форс-мажора, ему будет обеспечена помощь и поддержка со стороны товарищей по работе, свойственная фиолетовой струне.

Если же фиолетовая струна проявлена слабо, то он в этом случае будет вынужден переключиться в бежевый режим выживания, который, чаще всего, означает пренебрежение интересами компании и действие исключительно в собственных интересах. Например, попробовать выдать клиенту испорченный заказ, замаскировав проблему, а потом отрицать вину – и получить для компании сильно недовольного клиента. Или поехать решать свои неожиданные личные проблемы, никого не предупредив – ведь все равно начальство не отпустит, ему безразлично – так зачем зря тратить на них нервы.

Таким образом, слабая фиолетовая струна в культуре компании приводит к тому, что сотрудники легко переключаются на понимание ответственности бежевого уровня: главное – выжить, и действуют сообразно.

Как же трактуется ответственность в компаниях предыдущих уровней культуры: в фиолетовой культуре принадлежности и красной культуры силы? Здесь следует помнить, что эти культуры имеют два диалекта, в зависимости от того, на восходящей или нисходящей ветви жизненного цикла корпорации по Адизесу находится компания, об этом я писал в статье «Классический менеджмент через призму Спиральной динамики». Интересно, что понимание ответственности при этом оказываются схожими, однако в поведении и во взаимодействии компании со внешним миром разительно отличаются.

В фиолетовой культуре принадлежности главное – действовать в соответствии с обычаями. Обычаи же в разных компаниях различаются. В небольшой семейной компании курьер просто не может подвести компанию. Но и компания тоже не может подвести курьера, и, скорее, откажется от заказа, чем перенапряжет его чрезмерно, а в случае форм-мажора позвонит и объяснит клиенту, что им очень жаль, но так получилось и рассчитывая на понимание. Впрочем, постаравшись предложить какие-то альтернативы.

В растущем стартапе принято выполнять обещания компании, и тут курьера будут поддерживать, другой сотрудник может поехать вместо него, да и вообще очень часто роли принимаются ситуативно, а не закреплены жестко. Однако, в обоих случаях, никакой речи о формальных регламентах и правилах не идет, включая условия доставки, которые были обещаны на сайте: к ним относятся тоже как к обычаям: им лучше стараться следовать, но они вовсе не являются обязательными правилами.

В умирающих корпорациях, гордых славным прошлым люди тоже следуют обычаям. Но эти обычаи – совсем другие, они исходят из того, что обязательность правил сгинула вместе с тем прошлым, а сейчас мы просто работаем. не сильно напрягаясь. И если мы привезли в пятницу, то что обещали в понедельник – скажите спасибо, могли и на следующую неделю отложить. Лучше всего это отношение передает фраза советского времени: «государство делает вид, что платит, а мы делаем вид, что работаем». И подразумеваемая ответственность сотрудника как раз в том, чтобы этим обычаям следовать, высовываться и проявлять инициативу – не принято и чревато последствиями.

Красная культура силы тоже есть в нескольких вариантах. В растущем стартапе сотрудники – команда героев, они понимают, что с каждым выполненным заказом компания продвигается вперед к успеху, он свидетельствует об еще одном сделанном шаге, и потому заказ следует доставить любой ценой. Твоя ответственность – совершить подвиг. А вознаграждение – будет в будущем, при успехе.

Другой вариант культуры силы проявляется в компании большего размера, в которой наряду с героями, совершающими подвиг, появляются попутчики, от которых подвига никто не ждет. В предельном случае герой присутствует в единственном числе, это – владелец компании, он же директор. Дальше мозаика может складываться по-разному, в зависимости от фиолетовой струны: герой может считать попутчиков своим племенем, и не мешать им поддерживать друг друга в трудностях, или по малейшему поводу подвергать своему гневу, который подхватывается остальными, переводя их на бежевый уровень.

В любом случае, ответственность героя – подвиг в выполнении своей задачи. А ответственность остальных – не мешать героям его совершать, не быть виноватым. Если ты – курьер-герой – доставь заказ. Если не герой – доставь если получится, а нет – так расскажи об опасностях и форм-мажорах.

И, наконец, есть культура силы в деградирующей корпорации, которая начинает раздираться войнами между отделами. И здесь важно защитить в этой борьбе свой отдел, лучше всего – сделав виноватыми смежниками. Поэтому в недоставленном заказе виноват склад, который его поздно отгрузил и плохо упаковал, поэтому довести не получилось. А героизм как раз в том, чтобы не сделать виноватыми своих. Интересы клиентов при этом волнуют не особо.

Если свести воедино все написанное выше, то получится следующая сводная схема понимания ответственности в культурах разных уровней.

Это – про ожидаемую ответственность, и ее можно сравнить с той ответственностью, которую сотрудник может на себя взять, и которая обусловлена его уровнем развития и освоения профессии. Одна из таких схем была подробно рассмотрена в статье «Диалектика развития уровней Спиральной динамики» и касалась работы тестировщика, проверяющего софт. А здесь я приведу аналогичную схему для другой работы, перекликающуюся с примером, который я рассмотрю далее, сравнивая ответственность четных и нечетных уровней. Это интересно, потому что на каждом такте происходит переключение дихотомии я-мы.

Итак, предположим, что неожиданно возникает задача в рамках пресейла к завтрашнему дню подготовить документ для потенциального заказчика. И красная и оранжевая ответственность сотрудника ориентированы на достижение результата, документ должен быть написан. Принципиальная разница состоит в способе действия. В культуре силы это - подвиг и сотрудник сразу идет этот подвиг выполнять, вопросы тут неуместны.

А в культуре успеха он для начала сформулирует критерии – что будет успехом подготовки документа для него лично. Потом – подумает о том, нельзя ли собрать документ из готовых материалов хотя бы частично или привлечь исполнителей для технически понятных частей документа, чтобы сосредоточиться на принципиальном собственном вкладе. И только потом пойдет совершать подвиг, понимая как реалистичность, так и перспективы в случае успеха.

Если же говорить о желтой культуре творчества, то критерии успеха подготовки документа не будет держать фокус не личного вклада сотрудника, а фокус на пользу документа для пресейла будет сочетаться с фокусом реальной полезности документа для клиента. Пресейл, в ходе которого клиент понял, что ему для достижения его целей вообще не нужно то, что он собирался заказать, а нужно нечто другое – тоже успешный пресейл. Потому что если он это поймет, когда мы наполовину сделаем его заказ, то значит мы много времени занимались бесполезной работой, которая не стоит затраченных времени и сил. Кроме того, в дополнение к оранжевому еще подключается командная работа. Подготовка документа будет идти коллективно, с нацеленностью на результат и без борьбы за признание принципиального личного вклада, как в культуре успеха.

Если же рассматривать ту же задачу срочной подготовки документа для четных уровней, то в фиолетовой культуре принадлежности сотрудник отправится к опытному авторитетному коллеге, чтобы посоветоваться, что тут можно сделать и будет следовать его наставлениям. В синей культуре правил – поинтересуется, входит ли это в его обязанности, как именно предполагается их исполнение и будет действовать, исходя из этого, в том числе привлекая других, там, где это предусмотрено. В зеленой культуре согласия люди будут готовить документ вместе, помогая друг другу, но без четкого фокуса на критерии полезности документа.

В целом мы-уровни не слишком перспективны, если рассматривать решение индивидуальной задачи, их сила – в действии на потоке подобных задач, в этом случае культура принадлежности постарается выработать обычаи и вырастить авторитетного гуру, культура правил – регламенты, а культура согласия задумается, какую именно пользу мира приносят ли такая деятельность, и не стоит ли ее сделать более массовой.

На этом я завершаю статью про понимание ответственности. В следующей статье мы поговорим про переосмысление других понятий, у нас осталось гибкость, эффективность вовлеченность, справедливость, и, скорее всего, одной статьей это не ограничится. Это была 33 статья серии «Менеджмент цифрового мира», полное оглавление на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries. Продолжение следует...