Управление персоналом — страх делегирования и выход из замкнутого круга c решением проблем руководителей
Руководитель агентства контекстной рекламы VORONMEDIA рассказывает об ошибках при делегировании.
Каждый предприниматель, который работает в команде, сталкивался с проблемами делегирования. Вы ставите задачу, а сотрудники попросту их не выполняют или делают не так, как было оговорено.
Почему? Давайте разберемся.
Ситуация на самом деле до банальности проста:
- Вы не делегируете, потому что некому делегировать;
- Таких людей нет, потому что вам некогда их учить;
- Некогда вам их учить, потому что у вас нет на это времени;
- А нет времени потому, что вы не делегируете (возвращаемся к пункту № 1).
Замкнутый круг.
Выход из замкнутого круга
Скорее всего вы не делегируете потому, что не доверяете человеку. Например, вы сомневаетесь, он сделает так же хорошо, с таким же качествои и вовремя (как сделали бы вы).
На самом деле вы не верите себе:
- Неосознанно вы не верите, что если сотрудник накосячит, то вы разгребете его косяки;
- Ваше внутреннее эго говорит о том, что если ваш сотрудник начнет делать то, что делали вы, то вопрос — зачем вы нужны были вообще? И самое главное, это вы делаете неосознанно, как правило.
- Если сотрудник начнет делать и сделает лучше, чем делали вы, тогда вы можете потерять ваш статус. Вы может быть не думаете об этом напрямую, но неосознанно это так.
На самом деле в самом начале необходимо разобраться со своей головой.
Ваши задачи могут не выполняться по следующим причинам:
- Саботаж сотрудников;
- Сотрудник хочет, но не может.
Ошибки при делегировании:
- Сложная задача и неподготовленный сотрудник: скорее всего вы получите невыполненную задачу;
- Простая задача и сотрудник высокого уровня: это приводит к его расслаблению или выгоранию.
Существует 5 видов постановки задач
- Делегирование на уровне задачи. Это тот самый случай, когда у вас мало доверия к компетенциям сотрудника и вы до мельчайших деталей разжевываете ему, что нужно сделать. Например, не «принеси кофе», а «пойди к чайнику, набери кипяток, положи туда столько-то ложек кофе, сахара, разбавь кипятком, налей столько-то сливок, размешай по часовой стрелке и принеси стакан вот сюда».
- Делегирование на уровне процесса. Например, вы говорите сотруднику, что он будет каждый день в такое-то время встречать курьера, принимать звонки, смотреть почту и тд. Поставив задачу на уровне процесса, вы поясняете сотруднику, что её нужно выполнять каждый день до тех пор, пока вы её не отмените.
- Делегирование на уровне проекта. Вы привлекаете группу специалистов для реализации какого-либо проекта. Например, вы нанимаете агентство, чтобы разработать дизайн и пользовательских интерфейс вашего будущего сайта.
- Делегирование на уровне отдела. Вы формируете отдел, который будет управлять определенными проектами.
- Делегирование на уровне идеи. Вы рассказываете сотруднику, отделу или агентству идею. Они обдумывают как это сделать, затем приходят к вам, чтобы внести какие-то корректировки и затем проект реализуется.
Хорошими людьми не нужно управлять, они сами управляют собой. Главное, чтобы они знали, что им нужно сделать и они сами решат как этого добиться. Им не нужен менеджер, им нужно общее видение.
И это как раз то, для чего нужен лидер. Лидер должен иметь общее видение проекта, должен понятно описать его своей команде и удостовериться, что все это видение разделяют.
Лучшие на свете руководители — это яркие личности, которые сами вносят огромный вклад в проект и которые никогда и не собирались становиться менеджерами. И потом им пришлось стать руководителями, т.к. никто другой не справится с этой задачей так хорошо, как они.
Как ставить задачи так, чтобы они выполнялись?
- Сделайте так, чтобы ваша задача была понятной. А как иначе? Сотрудник вам может сказать, что понял вас и задача будет готова к определенному сроку. Но дело в том, что все люди разные и росли в разных условиях, соответственно сотрудник вас может понять по другому. Например, вашу фраза «сделайте до обеда» вы понимаете, что сделать нужно до 12:00, а для сотрудника это может быть 14:00. Соответственно, в конце постановки каждой задачи спросите все ли понятно и попросите сотрудника повторить, что именно нужно сделать.
- Объясните сотруднику, что важен результат, а не процесс. Спросите у сотрудника про все ресурсы, которые ему необходимы для решения задачи вовремя и полностью. Если человек не задает уточняющих вопросов, значит он согласен выполнять задачу с теми ресурсами, которые имеет в данный момент.
- Объясните важность задачи. Обязательно объясните важность выполнения задачи, что от качества её выполнения зависит работа других сотрудников. Например, сотрудник должен заполнять какой-то отчет и относится к нему как к какой-то незначительной бюрократии. Соответственно, человек может заполнить его тяп-ляп, а вы, например, на основе этого отчета планируете стратегическое развитие компании, оформляете закупы и тд. Чтобы сотрудник подошел к решению задачи максимально ответственно, объясните в самом начале важность качественного выполнения этой задачи.
В том числе вы должны:
- Обеспечить качественный рекрутинг;
- Качественную адаптацию сотрудника;
- Четкую организационную структуру с прописанным функционалом для сотрудников;
- Выработать единый принцип работы руководителей и развивать управленческую культуру с обучением грамотному и регулярному менеджменту, который направлен не только на достижение целей компании, но и в том числе должна вестись регулярная работа по развитию сотрудников.
Статью подготовил:
Какие у вас есть собственные фишки в управлении персоналом?
Црмка для контроля задач очень эффективная штука
Стоит публично сказать, что мы отстаём от конкурентов - сразу повышается отдача от работы всех сотрудников)
А мне кажется, что страх делегирования возникает по 2 причинам:
1. Не умение ставить задачи
2. Не умение требовать результат
Научиться ставить задачи достаточно просто. Об этом много написано и это умение можно обрести просто применив широкоизвестные технологии.
Научиться требовать результат, не принимать не выполненную задачу ни под каким видом, добиться от сотрудника понимания того, что он появился в компании именно для того, что бы решать задачи, а не создавать проблемы - это путь. Недостаточно просто применить ту или иную технологию, требуется, как и написал автор, поверить в себя.
Да, безусловно. И это в том числе.
Цитата из Джобса, мне кажется, немного не в тему.
"Хорошими людьми" не нужно управлять, но не каждый Стив Джобс, к которому эти хорошие люди на работу в очередь стояли.
Качественное выполнение подбора, адаптации и обучения не гарантирует результата в виде "хорошего человека" (которым не надо управлять).
И руководитель нужен как раз для того, чтобы учитывать все особенности людей так, использовать их лучшие качества, чтоб работа в целом делалась.
Это по-моему и есть работа руководителя. Выполнять задачу теми ресурсами, что есть в наличии (людьми, бюджетом на ФОТ).
Какие делегирования в этой стране?!
ЛЮБЫЕ!
каждому в ТД прописывают в ответсвенности нанятого не возможность отказа от исполнения(любой не противозаконной х.ни) , даже если в договоре не прописывалось и в иных документах и заданиях не доводилось!
Поэтому руковод - феодал и отношение соответствующее.О каких страхах не исполнения можно тут говорить, когда всё на ответственности раба?
Отсюда и поиски алмазов в стоге г.овна и никакие штаты.Ну а те, кто нанимается на таких условиях к феодалам, не отсвечивают и тянут лямку годами за никакую зп и для феодала тоже становятся похожи на ... ж)
Отсюда и безработица и низкая оплата и неконкурентноспсобность - ВОТ ЭТО Замкнутый круг!
а не делегирования саботажей для вывода госбанковского финансирования через карусели прокладок от одного менеджера-коньюктурщика к другому в рамках сформированных кланов.