Как наладить коммуникацию в команде: опытом делится Дмитрий Баусов, основатель Top 3D Group
Чтобы коллектив стал не просто группой коллег, а командой, нужно строить горизонтальные коммуникации. Чтобы команда с первого раза понимала руководителя и выполняла задачи ответственно — вертикальные. О том, как строит коммуникации в своей компании, Дмитрий Баусов рассказал на «Совете директоров» в CLUB 500.
Дмитрий Баусов: резидент CLUB 500; руководит компанией Top 3D Group, лидирующей на рынке аддитивных технологий. Компания занимается поставкой 3D-принтеров и 3D-сканеров, автоматизацией производства с помощью робототехники. Выручка в 2023 году достигла более 1 млрд рублей. Команда — около 80 сотрудников: часть в офисах Петербурга и Москвы, часть работает удаленно — это порядка 24 человек.
Я вспомнил слова своего футбольного тренера: «Лучшая команда — это команда, которая играет с голосом». Когда ты на поле не просишь мяч или не кричишь, чтобы кто-то открылся, — шанса на успешную игру практически нет. То же в работе. Без открытого общения и взаимодействия, если вы коммуницируете только в виде задач в Bitrix или на рабочих «зумах», — ничего не будет работать.
В работе над коммуникациями в команде Дмитрий выделяет следующие инструменты:
- HR-менеджер/HRD + коммерческий директор
- Корпоративная культура
- Стратегические сессии
- Соционическое типирование, MBTI
- Командный коучинг
Первый аспект, на который призывает обратить внимание Дмитрий, — это наличие HR-менеджера или HR-директора: человека, который будет отвечать за «благополучие» команды и участвовать в выстраивании корпоративной культуры. Обойтись без штатного эйчара можно на первых порах, когда у вас команда до 20 человек; если больше (и особенно, когда число сотрудников перевалит за 50) — эйчар необходим! Если есть задача уже на старте набирать и развивать довольно большую команду, то директор по персоналу может появиться сразу — например, вторым после генерального директора.
Второй аспект: важно понять, какой будет ваша корпоративная культура — это инструмент, который позволяет людям в команде говорить на одном языке, база. Наука выделяет четыре типа: иерархическую, рыночную, клановую и адхократическую.
Рыночный тип культуры присущ и большим, и маленьким компаниям, которые постоянно находятся в конкуренции и борются за долю рынка. Иерархический характерен для крупных банков и корпораций с четкой иерархией: в таких компаниях всё регламентировано, структура прозрачна, практикуется регулярный менеджмент. Адхократическая корпоративная культура основывается на видении и ценностях лидера, а клановая напоминает итальянскую мафию, где все как одна семья. Подробнее о видах и особенностях корпоративных культур читайте в «+500 media».
Дмитрий провел стратегическую сессию с командой. Предложил оценить, в каком процентном соотношении черты разных культур будут сочетаться в корпоративной культуре компании.
В течение 10 лет мы жили в рыночной корпоративной культуре. И, удивительно для меня, пришли к тому, что выбрали 45% клановой. Это говорит о том, что мы как семья заботимся друг о друге и развиваемся вместе. 20% оставили на иерархическую культуру, потому что бизнес-процессы важны, 15% — на адхократическую, чтобы оставаться конкурентоспособными, и 20% осталось на долю рыночной.
Командный коучинг
Дмитрий пригласил командного коуча, с которым они проработали полгода. Начинали с диагностики: что хорошо, а что нужно было усовершенствовать. В итоге сотрудники составили список тем, в которых хотели бы улучшений, включая бизнес-процессы, коммуникацию между отделами и стиль управления. Этот список стал руководством к действию.
К постановке стратегических целей компании на ближайшие три года Дмитрий Баусов так же привлек команду: он представил свое видение и предложил дополнить список. В итоге получилось 15 пунктов, один из которых: «Достижение личных целей, мотивирующих каждого сотрудника, клиента, партнера».
Первый аспект, на который призывает обратить внимание Дмитрий, — это наличие HR-менеджера или HR-директора: человека, который будет отвечать за «благополучие» команды и участвовать в выстраивании корпоративной культуры. Обойтись без штатного эйчара можно на первых порах, когда у вас команда до 20 человек; если больше (и особенно, когда число сотрудников перевалит за 50) — эйчар необходим! Если есть задача уже на старте набирать и развивать довольно большую команду, то директор по персоналу может появиться сразу — например, после генерального директора.
При этом цель компании — создать сообщество, где каждый сотрудник будет чувствовать себя партнером. Надо сказать, такая стратегия работает. Например, 50% работников говорят, что хотят стать партнерами и соучредителями в различных проектах.
Типирование команды
Соционика — концепция типирования личностей; согласно этой концепции можно прогнозировать взаимоотношения между разными людьми и управлять ими. Как правило, отношения между людьми складываются неосознанно; считается, что соционика позволяет перевести отношения в плоскость осознанного: зная свой тип и типы окружающих проще выстроить деловые и личные отношения. Дмитрий протипировал всех сотрудников, партнеров и даже жену. Этот подход помог понять, какие отношения и как выстраивать в команде, как предотвращать конфликты.
Соционическое типирование, считает Дмитрий, хорошо сочетается с моделью Адизеса, где выделяются роли предпринимателя, администратора, продюсера и интегратора (подробнее читайте тут). Так сложилось, что единственным интегратором в команде оказался сам Дмитрий — именно поэтому управление внутренними коммуникациями он взял на себя.
Встречи с сотрудниками
Еженедельно Дмитрий проводит встречи для всей команды. Это не столько рабочий момент, сколько коммуникационный. Основной фокус ребята держат на работе с конфликтами и создании условий для открытого диалога.
Важно понимать, что даже если вы на старте и у вас в команде всего восемь человек, среди них обязательно найдутся те, кто по своему типажу «не сходятся». Между ними всегда будут ссоры, и это нормально. Главное — уметь их решать и поддерживать здоровую атмосферу. Такой подход помогает развивать команду и достигать целей.
Управленческие решения
Недавно мы писали о том, как важно добиться синергии между маркетингом и продажами: эти команды постоянно конфликтуют и обвиняют друг друга в нерезультативности.
В Top 3D Group эту задачу решили так: маркетинг и продажи возглавляет коммерческий директор — в этом случае сотрудники понимают, что находятся в одной лодке и работают на один результат.
Работа над ошибками
Дмитрий отмечает, что еще несколько лет назад подход к «человеческим ресурсам» в компании отличался — тогда выстраиванием коммуникаций плотно не занимались. Результат: основные конкуренты компании сегодня — это бывшие сотрудники, с которыми не удалось установить партнерских отношений. Сейчас компания полностью сменила стратегию: в приоритете оказалась клановая корпоративная культура, в которой команда — это не ресурс, а партнеры, и царят доверительные отношение, близкие к семейным.