{"id":13829,"url":"\/distributions\/13829\/click?bit=1&hash=1edae85784b435c55b439933942a29f952b7d6fe53a4d28dfea0cf564da666bf","title":"\u041f\u0440\u043e\u0434\u0430\u0436\u0438 \u043f\u043e \u0442\u0435\u043b\u0435\u0444\u043e\u043d\u0443 \u2014 \u043f\u0440\u043e\u0448\u043b\u044b\u0439 \u0432\u0435\u043a? ","buttonText":"\u0420\u0430\u0441\u0441\u0443\u0436\u0434\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"2ed706c8-1b38-5e0f-bd8f-cbc977bad43d","isPaidAndBannersEnabled":false}

Политика Открытых ушей

Александр Кузовлев

Политика открытых дверей - распространённая практика донесения обратной связи по восходящей линии в организации. Большинство компаний с демократичным подходом к управлению не забывают о ней.

Но кроме обратной связи должен быть и второй вектор – действие на эту обратную связь. Участливое выслушивание, не приводящее ни к каким результатам, делает концепцию открытых дверей бессмысленной. Поэтому добавим и второе немного ироничное измерение - Политику открытых ушей.
С двумя измерениями картина в виде квадранта 2х2 выглядит очень любопытной.

1. Закостенелые
В первом квадрате располагаются заурядные организации с устоявшейся и закостенелой системой управления. Обратная связь для руководства практически не нужна, т к при любом раскладе не приведет к действиям и изменениям. Это один из самых «простых» подходов к управлению, распространённый в условиях непрофессионального менеджмента.

2. Занятые
Во втором присутствуют компании, где принято отлавливать занятое руководство в курилках, на корпоративных парковках после рабочего дня и в других интересных местах. Не самый плохой вариант. В итоге проблемы могут быть при должной инициативе и проактивности работников вскрыты, решения приняты и изменения внедрены. Однако, из-за зарытых дверей скорость реакции всей системы управления невысокая, многие инициативы и возможности упускаются.

3. Участливые
В третьем квадрате располагаются достаточно интересные компании. Руководство принимает в работу подход с элементами участливости и одновременного неприятия. Заходы работников могут быть только отдушиной для них самих, не влияющей на совершенствование и улучшение компании или процессов. И как правило со временем инициативы изменений «снизу вверх» сходят на нет.

4. Эффективные
В последнем квадрате находится идеальные компании получающие максимум обратной связи от работников и использующие ее максимально эффективно. Вопросы и проблемы обсуждаются для выработки совместного решения. Взаимное доверие и открытость наносят непоправимую пользу.

Разумеется, разделение представляет собой скорее абстрактную модель, и в реальные организациях дела обстоят сложнее. Структура компаний неоднородна. Что приемлемо в одних кабинетах, может оказаться неуместным в других. Принципы организации тоже меняются со временем, т к редко где они закреплены в корпоративной культуре, особенно если речь заходит об стартапах.

Вместе с тем поиграться с моделью, думаю, будет не только интересно, но и полезно. Те, кто имел опыт работы в нескольких организациях с разными стилями руководства могут раскидать эти компании по квадрантам.

Я веду канал про интересные инструменты, технологии и направления в разработке высокотехнологичных продуктов и менеджменте @aheadofthepack

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null