{"id":14252,"url":"\/distributions\/14252\/click?bit=1&hash=6dd736497be6f4b5df84f9b826d7f3d8b3ea195a64e74fa302e414535ad9c574","title":"\u041c\u0430\u0442\u0435\u0440\u0438\u0430\u043b \u0434\u043b\u044f \u0442\u0435\u0445, \u043a\u043e\u043c\u0443 \u043d\u0430\u0434\u043e\u0435\u043b\u043e \u0441\u043b\u0443\u0448\u0430\u0442\u044c: \u00ab\u0410 \u0443 \u0432\u0430\u0441 \u0441\u0434\u0430\u0447\u0438 \u043d\u0435 \u0431\u0443\u0434\u0435\u0442\u00bb?","buttonText":"\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"https:\/\/leonardo.osnova.io\/41ea37ba-b3c8-5bd8-9f5d-b05a52be8069\/"}

Политика Открытых ушей

Александр Кузовлев

Политика открытых дверей - распространённая практика донесения обратной связи по восходящей линии в организации. Большинство компаний с демократичным подходом к управлению не забывают о ней.

Но кроме обратной связи должен быть и второй вектор – действие на эту обратную связь. Участливое выслушивание, не приводящее ни к каким результатам, делает концепцию открытых дверей бессмысленной. Поэтому добавим и второе немного ироничное измерение - Политику открытых ушей.
С двумя измерениями картина в виде квадранта 2х2 выглядит очень любопытной.

1. Закостенелые
В первом квадрате располагаются заурядные организации с устоявшейся и закостенелой системой управления. Обратная связь для руководства практически не нужна, т к при любом раскладе не приведет к действиям и изменениям. Это один из самых «простых» подходов к управлению, распространённый в условиях непрофессионального менеджмента.

2. Занятые
Во втором присутствуют компании, где принято отлавливать занятое руководство в курилках, на корпоративных парковках после рабочего дня и в других интересных местах. Не самый плохой вариант. В итоге проблемы могут быть при должной инициативе и проактивности работников вскрыты, решения приняты и изменения внедрены. Однако, из-за зарытых дверей скорость реакции всей системы управления невысокая, многие инициативы и возможности упускаются.

3. Участливые
В третьем квадрате располагаются достаточно интересные компании. Руководство принимает в работу подход с элементами участливости и одновременного неприятия. Заходы работников могут быть только отдушиной для них самих, не влияющей на совершенствование и улучшение компании или процессов. И как правило со временем инициативы изменений «снизу вверх» сходят на нет.

4. Эффективные
В последнем квадрате находится идеальные компании получающие максимум обратной связи от работников и использующие ее максимально эффективно. Вопросы и проблемы обсуждаются для выработки совместного решения. Взаимное доверие и открытость наносят непоправимую пользу.

Разумеется, разделение представляет собой скорее абстрактную модель, и в реальные организациях дела обстоят сложнее. Структура компаний неоднородна. Что приемлемо в одних кабинетах, может оказаться неуместным в других. Принципы организации тоже меняются со временем, т к редко где они закреплены в корпоративной культуре, особенно если речь заходит об стартапах.

Вместе с тем поиграться с моделью, думаю, будет не только интересно, но и полезно. Те, кто имел опыт работы в нескольких организациях с разными стилями руководства могут раскидать эти компании по квадрантам.

Я веду канал про интересные инструменты, технологии и направления в разработке высокотехнологичных продуктов и менеджменте @aheadofthepack

0
Комментарии
-3 комментариев
Раскрывать всегда