"Зоны роста девелоперских компаний: Анализ отзывов сотрудников для топ-менеджмента и HR-руководителей"
Конец года — это традиционное время для подведения итогов, анализа результатов, планирования бюджетов и стратегий на следующий год. Что делать, когда неопределенность и следующие за ней риски растут, а денег нет?
Работа с обратной связью является стратегическим инструментом, который всегда, а сейчас особенно актуален в условиях дефицита компетентных специалистов, когда нежелательные увольнения грозят потерей компетенций, срывом сроков строительства и, как следствие, потерей доверия, в частности, у дольщиков и города, ставящей откровенно вопрос выживания.
Мои наблюдения показывают определённые зоны роста компаний, которые необходимо учитывать, при планировании найма, удержания, развитии персонала, а также при формировании внутреннего и внешнего HR-бренда в 2026 году.
На портале dream job, крупнейшем ресурсе с отзывами в России, мной проанализировано более 2000 отзывов сотрудников за период с ноября 2024 года по ноябрь 2025 года, работавших ранее и работающих по настоящее время на разных должностях в 29-и крупнейших девелоперских компаниях Москвы. Сотрудники делились обратной связью в разделе отзыва «Что можно улучшить».
1. Кросс-функциональное взаимодействие.
В 80% компаний сотрудники выделяют необходимость улучшения взаимодействия между структурными подразделениями (отделами, департаментами). Чем крупнее компания, тем критичнее последствия. Напрямую влияет на скорость и качество принятия решений на всех уровнях управления. Плохое кросс-функциональное взаимодействие оказывает значительное негативное влияние на вовлеченность сотрудников, подрывая их мотивацию, эффективность и общее удовлетворение от работы. Исследования 2025 года показывают, что высоко вовлеченные команды на 18% продуктивнее.
Что делать.
· Создание института руководителей проектов, проектных групп, определение единой коммуникационной площадки для решения рабочих вопросов поможет на системном уровне решить данную проблему.
· Также необходимо тренировать практику кросс-функционального взаимодействия. Я знаю один удачный кейс, когда в рамках обучения в течение 6 месяцев сотрудники компании инициировали и реализовывали 5 разных проектов, направленных на решение конкретных задач, предполагающее мощное взаимодействие сотрудников разных отделов, укрепляющее связи.
1. Система адаптации.
"Хотелось бы хоть какую-то адаптацию" - в более чем половине компаний есть проблемы с адаптацией новых сотрудников. Сами HR-ы признают проблему и оправдываются большими темпами работы. И я признаю тоже, что в условиях масштабирования на 50% в год, «пересборок» команд one-to-one с каждым новичком кажется чем-то роскошным. Исследования показывают, что около 20% текучести кадров происходит в течение первых 45 дней работы, а компании с хорошо структурированными программами адаптации удерживают на 50% больше новых сотрудников.
Что делать.
· В 2026 году в условиях оптимизации актуальным станет раннее диагностирование неточности подбора, хоть это и жестко звучит. Поэтому работа HR-в с руководителями над постановкой планов задач на срок испытания, сборе обратной связи от руководителя и от сотрудника должна быть системной.
· Позитивным включением в жизнь компании может быть экскурсия по объектам компании (если их много, по наиболее ярким – отражающим дух компании в настоящее время).
· Проведение welcome-тренингов, погружение в компанию, какой она есть сейчас, важнейшая часть адаптации.
· В 2025 году я внедрил пилотный проект чат-бота, который очень понравился фокус-группе. Чат-бот помогает с автоматизацией рутины, сбором обратной связи и коммуникациями. Очень полезен как для новых сотрудников, так и для давно работающих.
· Важно настроить трек нового сотрудника, включающий прохождение через реперные точки (обучение, встречи с наставником, HR-м, руководителем).
· Важно определить наставника – запрос данного типа очень сильный. Выигрывают все, новый сотрудник не чувствует себя брошенным, а для наставника курирование новичка является дополнительной нематериальной мотивацией.
1. Система обучения.
Большинство сотрудников в девелоперских компаниях сообщают о недостаточном вкладе в их обучение, ограничиваясь онлайн форматами. В некоторых случаях система обучения полностью отсутствует. Компании, которые не инвестируют в развитие своих сотрудников и не создают культуру постоянного обучения, рискуют отстать от конкурентов, которые быстрее внедряют новые идеи и технологии. При этом важно отметить, что неправильно спроектированные или избыточные программы обучения тратят впустую время сотрудников и бюджет компании. Обучение "ради галочки" не приносит ROI. Отдельные отзывы свидетельствуют о таких примерах: «Много ненужных вебинаров от HR, никак не связанных с нашей работой».
Что делать.
· Рекомендую обратить внимание на обучение сотрудников силами самих сотрудников. Есть запрос на передачу знаний и опыта, и этим нужно пользоваться. Например, я в этом году дважды поучаствовал в тренинге по КРТ (комплексном развитии территории), обучении по excel, сам провёл тренинг по искусству проведения интервью (актуально для руководителей всех уровней). В тренде получение знаний по применению ИИ (в том числе по этике использования). Отдельно подчеркну важность развития эмпатии у руководителей, на это есть большой запрос - каждый пятый отзыв о проблеме с коммуникациями у начальников.
· Обучать наставничеству. В одной компании мы отбирали наставников из сотрудников, проработавших не менее 1 года, и предлагали пройти тренинг для наставников.
· Развивать опытных сотрудников, работающих 5-10 лет. Удивительно и горько читать отзывы сотрудников, отдавших больше 5, а то и 10 лет одной компании и ушедших, поскольку руководство не уделяло им должного внимания. В связи с этим нужно сделать вывод о необходимости привлечения таких сотрудников к обучению новым навыкам с последующим участием в трансформации компании, а также дать возможность обучать новых сотрудников.
1. Система мотивации (материальная и нематериальная).
Боль всех болей, когда мы говорим о деньгах. Претензии сотрудников относятся к неисполнению обещаний, манипулированию KPI. Я за свой руководящий опыт тоже однажды обжёгся и теперь следую правилу «Не обещай того, в чём не уверен». Когда в этом году многие девелоперы столкнулись с колоссальными издержками, низкими продажами, популярным решением стал пересмотр KPI в моменте. Огромное количество отзывов от демотивированных сотрудников. В 60% отзывов пишут о пожелании «поднять зарплату хотя бы до средней». Вопрос индексации является очень интересным в случае, когда старому сотруднику зарплату не повышают, а нового сотрудника ищут на зарплату выше, часто сильно выше. Я знаю пример, когда такие сотрудники увольняются, а потом их возвращают на бОльшие деньги. Это комедия, и это реальность.
Что делать.
· Работать над организационной структурой, устранять дублирование функций, уменьшать бюрократию, часть работы переводить на фриланс (где возможна проектная занятость), вводить прозрачные KPI (большой запрос по отзывам).
· Грамотно упакованная нематериальная мотивация способна удерживать сотрудников, одновременно повышая вовлечённость, лояльность и снижая текучесть. В одной своей статье я описал мотивацию через призму ценностей компании. Суть подхода заключается в транслировании ценностей компании и сопоставлении их с ценностями сотрудника. Например, такие ценности как свобода, эмпатия, внимание к деталям, польза для общества.
· Действенными мотиваторами для сотрудников являются гибкое начало рабочего дня, отсутствие штрафов за опоздание (главное, результат!), лояльное отношение, гибридный график (возможность поработать 1-2 дня из дома), грамотно расположенное и укомплектованное рабочее место, отвечающее нормам (свет, воздух, пространство, ширина стола, наличие достаточного количества мониторов). Интересным наблюдением стало отсутствие негатива в отзывах, в которых сотрудники положительно отзываются о комфорте рабочего места, что, предположительно, доминирует над несовершенством бизнес-процессов.
· Уважение к сотрудникам, признание их ценности и заслуг также является сильным стимулом для мотивации к достижениям. Признание заслуг можно «облечь» в форму ежегодной премии с номинациями в разных категориях лучшим сотрудникам. Работает очень эффективно.
· Мощным инструментом нематериальной мотивации в одной из компаний был предложенный мной проект корпоративной валюты с магазином, включающим не только корпоративный мерч, но и много других полезных товаров и услуг. Получение валюты было возможно за конкретные действия, инициативы (от участия в спортивном мероприятии до описания бизнес-процесса).
1. Внутренний и внешний HR-бренд.
"Супертоксичные коллеги", "Готовьтесь к сплетням за вашей спиной", "Нет понимания целей", "Больше мероприятий!", "Не хватает тимбилдингов", "Отработала 10 лет, даже не спросили, почему ухожу" - пишут в отзывах сотрудники девелоперских компаний.
Создание привлекательного бренда работодателя должно быть приоритетом в условиях высокой конкуренции за квалифицированные кадры. Игнорирование этого направления чревато более низким качеством найма, слабой вовлечённостью и высокой текучестью.
Что делать.
· Совершенствовать корпоративную культуру, включающую описание и транслирование системы ценностей, проводить внутренние командообразующие мероприятия спортивного, благотворительного, развлекательного, образовательного форматов (Гонка Героев, посещение приютов, игры в Мафию, книжные/киноклубы) – в 70% отзывов об этом пишут.
· Использовать каналы внутренней коммуникации (корпоративный портал, канал в социальной сети с контентом, связанным с командой – успехи, интервью с сотрудниками, события).
· Обеспечивать доступность руководства, готовность выслушать сотрудников, прозрачность в принятии решений.
· Проводить exit-интервью с каждым сотрудником, признавая его ценность, даже если опыт в данной компании был негативным. Качественная коммуникация на данном этапе влияет на отношение к компании и поведение в будущем. В этой связи обозначу одно из эффективных направлений - создание и развитие alumni-клубов, основанном на принципе, что экс-сотрудники это не "бывшие", а часть большой корпоративной культуры, которая может приносить взаимную пользу даже после их ухода из штата (возвращение на прежние/новые должности, рекомендации кандидатов/клиентов).
· Отвечать на отзывы сотрудников – только каждый третий девелопер хоть как-то реагирует на отзывы. При этом развернутую обратную связь дают только 6 из 29 девелоперов, попавших в исследование.
· Стимулировать сотрудников давать позитивную обратную связь, если она не расходится с его мнением. Ни в коем случае не создавать «имитацию благополучия».
· Обозначать кандидатам более реальную картину компании, т.к. часть отзывов в стиле «HR-ы заманили, реальность другая» — это сильно портит HR-бренд компании.
· Дополнительно: определить амбассадоров ценностей компании из числа опытных сотрудников, транслирующих ценности во внешнюю среду, выступая на форумах, конференциях, взаимодействующих с учебными заведениями, привлекая молодые кадры, и укрепляющих внешний HR-бренд. Работать с брендированием на работных площадках – создавать брендированные страницы компании и брендированные шаблоны вакансий. Участвовать в рейтингах работодателей.
И ещё ряд наблюдений и выводов на основании отзывов:
· Сотрудникам важно получать обратную связь – всем, не только новичкам на испытательном сроке. Внедрить практику Performance review – раз в неделю/две недели/ ежеквартальные/годовые. Только ежегодные или даже полугодовые встречи уходят в прошлое, так как они не позволяют оперативно реагировать на изменения и не соответствуют современным ожиданиям сотрудников.
· Сильная регламентация работы в отдельных девелоперских компаниях раздражает. «Физически уже невозможно всё соблюдать» - пишут отдельные сотрудники.
· Полная удалёнка не нравится, сотрудники хотят посещать офис один раз в день.
· 85% негативных отзывов оставляют сотрудники, отработавшие или работающие в компании 1-2 года.
· Избыточный контроль демотивирует сотрудников, камеры на каждом углу нервируют.
Заключение.
Отзывы сотрудников являются источником полезной информации, которую исключительно важно принимать во внимание как оперативно, так и учитывать при формировании HR-стратегии для более эффективного управления персоналом.
А какое у вас мнение? С удовольствием подискутирую. Оставляйте свои комментарии.