"Фух, сейчас наберу людей и выдохну", или Сказка о наивном руководителе

“Жил-был руководитель. Он самостоятельно поднял на ноги компанию и гордился этим. Как и все, на старте он начинал сам, но потом, в процессе масштабирования к нему начали приходить сотрудники. Компания продолжала быстро расти и ему приходилось работать больше и нанимать еще больше людей в помощь.
Сотрудники приходили разные, но большинство были обычными среднестатистическими людьми, которые не отличались повышенной ответственностью и трудолюбием. В общем, простые нормальные люди. Иногда руководителю везло и ему попадались звездочки, которые работали по 12 часов и были более профессиональны и квалифицированы. На таких сотрудников наш руководитель не стеснялся грузить основную часть задач и подключать их во все и вся компании.
Прошло еще немного времени, компания продолжала расти и масштабироваться. Появлялись все новые и новые возможности и проекты, но несмотря на уже солидный штат часто приходилось от них отказываться из-за неуспеваемости. По тем же проектам, которые все таки брались в работу, также было не все гладко: срывались сроки, хромало качество, клиенты жаловались… .
Руководитель понимал, что нужно что-то менять, и что без солидной профессиональной поддержки ему не обойтись. Он решил нанять ТОПов на ключевые позиции, которые бы закрыли на себе большую часть проблемных вопросов. Просчитав бюджет, он понял, что ему вполне хватит денег и решил сразу закрыть все позиции (а таких он определил пять).
Он запустил процесс поиска, разместил вакансии, рекрутеры начали искать людей. Начался поток собеседований, которые еще больше выбили руководителя из сил: ибо теперь, чтобы успеть и работу сделать, и собеседования провести, ему нужно было еще больше работать.
С горем пополам он закрыл одну позицию, потом вторую. Но закрыл как? Закрыл имеется в виду нашел человека и согласовал дату выхода.
Итак, найденные специалисты вышли. Руководитель провел им вводную экскурсию и со словами: "Ну, за работу" - отпустил их в свободное плавание. А что? "Ведь они профи и сами знают, что нужно делать, а моя задача им не мешать" - считал руководитель.
Прошли недели, а руководителю казалось, что становится еще хуже. Он был удивлен, что специалисты, которые имели большущий опыт, которые собаку съели в своем деле, так медленно и хило раскачиваются. Получилось, что тратить наш руководитель стал больше, работать стал больше, а выгоды никакой не получил. А он то ожидал, что они придут и сходу его разгрузят…
Прошло еще немного времени и в компании начали происходить разные странности. Специалисты, которых он нанял, профессионально делали то, что не нужно: первый начал трансформировать структуру, второй запустил неприоритетный проект, на третьего вообще поступали жалобы, что он слишком жесткий… . Руководитель рвал на себе волосы и не понимал, как так мог ошибиться в людях. Теперь ему, пришлось идти на крайние меры и увольнять их. Но что делать с последствиями от их деятельности и их ухода?..."

________________________________________________

Что это должен быть за человек? С какими целями? С какими характеристиками? С какими качествами?

Если по hard skills все достаточно понятно - достаточно рассмотреть функциональные обязанности и ежедневные задачи, с которыми придется сталкиваться специалисту, то по soft skills не все так просто.

Что должно нам помочь? Руководителю должны помочь стратегия развития компании, культура компании и, конечно же, личные убеждения о том, каким именно должен быть специалист (ведь он себе берет подчиненного) .

Последствием игнора этого пункта будет принятие в штат специалиста, который не соответствует целям, стратегии и культуре компании. Как и в нашей сказке, этот специалист имеет высокие шансы, либо не вписаться в коллектив, либо “тянуть лодку” в неправильном направлении, либо реализовывать правильные решения неправильными инструментами.

________________________________________________

Ключевой пункт моего поста - план внедрения специалиста!

Некоторые руководители наивно обольщаются мыслью о том, что хороший опытный специалист сам придет и все сделает. Увы, но это не так. Независимо от того, насколько специалист опытен, квалифицирован, и на какую позицию зашел, его нужно внедрять в компанию. Внедрение (адаптация) будет состоять из трех блоков:

Как мы видим, адаптация - это не просто рассказать, как пользоваться программами и выдать доступа и технику. Достаточно вспомнить цель адаптации, и мы поймем, что ведь действительно, все эти три блока должны обязательно присутствовать в ней: они дополняют друг друга и отсутствие одного из них снижает эффективность и результаты работы специалиста.

Последствиями игнорирования этого пункта будут:

1. Невозможность спланировать свою нагрузку.

Руководитель не может точно спрогнозировать сколько времени ему понадобится на обучение

2. Хаотическое метание руководителя.

В связи с отсутствием плана и зарезервированного времени, выход специалиста становится для руководителя шоком. У него есть дела, он занят, и тут ему приходится что-то планировать на ходу. Это все приводит к существенной потери времени, как руководителя, так и специалиста (так как срок адаптации увеличивается).

3. Специалист не получит нужную информацию.

Руководитель не знает, чем занять сотрудника и действует по принципу “что пришло в голову тому и обучаю”. Как правило многие важные моменты вспоминаются именно когда у специалиста возникают проблему.

4. И другие...

________________________________________________

Разработав план внедрения (адаптации) руководитель не должен на этом успокоится и поставить галочку в списке дел. Следующим пунктом будет определение сотрудников, которые будут проводить это внедрение. Всем им нужно отправить план внедрения и попросить оценить каждый пункт (в часах) и зарезервировать это время.

Но чаще всего, если мы говорим про позиции ключевых специалистов (как и в нашей сказке), большая часть внедрения будет на самом руководителе. И именно он должен зарезервировать достаточно своего времени, чтобы качественно пройти все пункты внедрения.

На практике же все выходит иначе. Разработав план, руководитель упускает необходимость сразу отметить в своем календаре достаточно временных блоков, в которые он будет адаптировать нового специалиста. И когда такой специалист выходит, руководитель начинает судорожно метаться между необходимостью адаптации специалиста и делами, которые никуда не делись, и которые он спокойно продолжал планировать (так как календарь был пустой).

________________________________________________

Итак, наш руководитель зарезервировал время в своем календаре на обучение специалиста. Но достаточно ли этого? Нет, у героя сказки из-за недостатка квалифицированного персонала есть и другая проблема - на нем зациклено много специфических вопросов, которые кроме него никто решить не может (точнее, он никому не давал это решать ранее). Все основные решения принимал он. Соответственно, бронь больших блоков в его календаре на адаптацию специалиста - это иллюзия, которую не удастся выполнить. Ведь процессы компании не должны останавливаться, решения должны приниматься, клиенты должны получать сервис. А это значит, что несмотря на бронь календаря к руководителю будут все равно продолжать поступать вопросы и задачи: будут приходить сотрудники, будут слать письма, будут отвлекать. И отказать им будет неправильно, ибо отказ будет равносилен остановке работы компании.

Поэтому, наш руководитель должен не просто забронировать достаточно времени на адаптацию, но и сделать так, чтобы все возможные вопросы, которые обычно поступают в это время, могли решаться максимально без него. Для этого ему нужно пересмотреть свой базовый список задач, спрогнозировать возможные задачи и разработать план своего замещения на этот период. Другими словами, ему нужно делегировать все работы, которые скорее всего могут сорвать его план адаптации нового специалиста. При этом, ему нужно это сделать так, чтобы компания не пострадала.

________________________________________________

Иногда может быть вполне невозможным зарезервировать достаточно времени на адаптацию и внедрение всех новых специалистов. Так руководитель, в ходе анализа своих задач, может понять, что без него невозможно выполнить многие из них, и ему однозначно придется участвовать в них. Тогда руководитель должен все равно принять решение в пользу качества (хоть ему такое решение вряд ли понравится) - он должен приостановить массовый набор и брать людей порционно. К примеру, если он планировал набрать 3-х специалистов, пусть начнет с одного. Этому одному специалисту он уделит достаточно внимания, адаптирует и внедрит его, и только после этого пусть приступает к поиску нового. От подобного подхода будет двойная выгода. Во-первых, получится выделить достаточно времени на правильный запуск специалиста, а во-вторых, этот новый уже обученный специалист сможет помочь с адаптацией остальных.

________________________________________________

Чтобы ответить на этот вопрос, давайте вспомним причины и ожидания руководителя из нашей сказки: компания выросла, он перестал успевать, компания стала терять деньги, и наш руководитель решил нанять помощников, которые бы помогли ему в управлении, разгрузили бы его и вывели бы компанию на новый уровень. Неужели это желание нереально реализовать? Нет, наш руководитель правильно проанализировал узкие зоны и правильно определил причину и решение проблем. Но его подвела реализация. А точнее, его подвела неадекватная вера в то, что раз это суперопытные спецы, раз я им плачу невероятные деньги, значит они сами все сделают.

Что хотел получить наш герой? Он хотел, чтобы специалисты сами адаптировались и смогли работать также хорошо и эффективно, как они это делали на предыдущих работах (назовем это работой на 100%) Что же получил наш герой на выходе? Он получил крутых спецов, которые “разбрелись” каждый в свою сторону и каждый творит, что считает правильным (работают на 50%). Вместо того, чтобы получить помощь в лице ряда ключевых специалистов, руководитель получает профессиональных индивидуалистов, которые, либо делают что-то не так, либо никак не могут начать делать (из-за отсутствия информации). Они все могли работать на 100%, могли соответствовать культуре и нормам, могли эффективно взаимодействовать, могли достигать результатов… . А получилось, что они, не только не принесли ожидаемой пользы, но и даже нанесли непоправимый вред. И это все дело рук руководителя.

Конечно, можно апеллировать и сказать, что раз они такие крутые, они могли сами адаптироваться. Но нет, я с этим не соглашусь! Новые специалисты не должны сами сканировать нормы и культуру и пытаться ее трактовать (ибо риск неправильной трактовки слишком высок); новые специалисты не должны сами ходить по кабинетам и знакомится с людьми, с которыми им придется взаимодействовать; новые специалисты не должны самостоятельно присваивать себе полномочия и пытаться влиять на других - у них это не получится. Это все должен сделать руководитель!

________________________________________________

Другие кейсы находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management

.

.

.

#менеджмент #регулярныйменеджмент #адаптация #подборперсонала #стажировка #планирование #делегирование #эффективность #руководитель