Ассессмент. Зачем проводить диагностику команды? И как сделать это с максимальной пользой?

Оценка сотрудников — одно из важнейших направлений работы HR-отдела. Мы в Boto сделали классный продукт для ассессмента команд и решили ответить на самые частые вопросы по этой теме. Объясняем на пальцах, кому нужна диагностика, как сделать ее полезной и вообще зачем это всё — особенно сейчас, в условиях кризиса.

Со стороны может показаться, что это очередная прихоть и имитация бурной деятельности начальства. Ведь если есть результат, то и не надо придумывать лишнего и портить то, что работает. Попробуем разобраться, какая на самом деле польза от диагностики.

Представим, что вас зовут Василий, вы руководите командой из 8 человек и делаете продукты для зрелого конкурентного рынка. В один прекрасный день вы понимаете, что сотрудники, которые легко справлялись с проектами, больше не радуют. Идеи у них стали какие-то скучные… Менеджер Марина говорит, что команда устала, отношения натянутые («плохо общаемся») , а на практике вы вообще не выполняете цели по деньгам. Как быть? Что делать?

Понятное дело, что команды не становятся неэффективными за один день – их потенциал снижается постепенно. Поэтому нужно держать руку на пульсе, даже когда все хорошо. Это помогает определить зоны риска, заделать микротрещины, чтобы вся штукатурка не посыпалась в один прекрасный день. Похожим образом работает медицинский чек-ап: мы обследуем организм, чтобы вовремя обнаружить скрытые проблемы, снизить риски серьезной болезни. А после диагностики пьем витамины, чтобы закрыть потребности организма и повысить иммунитет. Диагностика команд работает так же.

Скорее всего нашему тимлиду Василию предложат провести индивидуальные тестирования каждого из восьми сотрудников, а потом из этого сделают выводы про всю команду, составят индивидуальные планы развития и разойдутся.

Мы убеждены, что это неверный подход: в нем оценивается не весь организм (читай: команда), не учитываются общие факторы. В последнее время все чаще говорят о том, что бизнес-юнит – это не отдельный человек, а именно команда. 43% менеджеров считают, что синхронизированная сеть команд — самый эффективный подход для управления большими проектами (по данным опроса PeopleStrong). Google, известные своим инновационным подходом к развитию сотрудников, много лет изучали, почему одни команды эффективнее других. Вывод очень простой: важнее не то, какие именно люди работают в команде, а то, как они друг с другом взаимодействуют. Поэтому важно оценивать команду и то, что происходит внутри нее.

Мы в Boto идем еще дальше:

Здесь нужно сделать ремарку: говоря об инновационных продуктовых командах, мы имеем в виду практически всех, кто создает что-то новое: будь то аналог айфона, кетчуп со вкусом жвачки или фичи для следующей версии мобильного приложения.

А уж кризис (текущие условия вполне подходят под это определение) — это практически адреналин для инноваций. История от Ларри Кларка, управляющего директора по глобальным решениям в Harvard Business Publishing, рифмуется с нашей реальностью:

По данным исследования McKinsey, компании, которые развивали свой инновационный потенциал в кризис 2009 года, росли на 30% быстрее рынка и продолжали демонстрировать ускоренный рост в течение последующих трех-пяти лет. Но перед тем как двигаться, нужно понять, в какой точке мы находимся, и понять, куда плыть. Эти задачи решает ассессмент инновационных команд.

Хороший ассессмент проверяет ключевые компоненты инновационного процесса. А еще желательно, чтобы сотрудники не заснули в процессе тестирования, не раздражались и не боялись открыто высказываться.

Диагностика команд по нашему методу построена на 10+ валидных и апробированных методиках, которые мы адаптировали для оценки именно инновационного потенциала команды.

Проследим, как проходит ассессмент, на примере тимлида Василия:

Давайте посмотрим, какие проблемы обнаружились у нашего тимлида и его команды.

Boto собирает обратную связь по 16 направлениям, которые в итоге показывают уровень инновационного потенциала команды.

Василий сильно удивился, когда увидел итоговый отчет.

Оказалось, что уровень внутренней мотивации его команды чуть больше 4, тогда как хороший уровень — от 6 (показатели сравниваем с данными успешных команд, которые уже прошли ассессмент). Коллеги не слишком хотят работать над общей целью: их ограничивает низкая автономность, а некоторых еще и зарплата.

А еще диагностика показала, что потенциал команды блокирует слабый уровень доверия и сплоченности. Из-за разных взглядов у сотрудников плохо получается работать вместе. Об этом сообщил опросник Шварца: в его матрице более 50 ценностей для точной характеристики каждого члена команды.

Мы предложили ребятам несколько упражнений, после которых атмосфера в команде должна улучшиться. Список рекомендаций делится на две группы: «экстренная помощь» (это микрошаги, которые можно внедрить в жизнь прямо сейчас) и «системное лечение» (это уже более серьезные мероприятия, которые нужно подготовить: например, командная ретроспектива про доверие).

А вот с качеством бизнес-среды у нашей команды всё хорошо, хотя один показатель можно улучшить (так показала диагностика, это не мы придумали). Команда станет успешнее, если будет двигаться в направлении клиента: ориентироваться на его потребности и следовать методу «Дизайн-мышление». Когда зрелым командам удается наладить эффективную бизнес-среду, может получиться настоящий прорыв. Об этом говорит кейс Procter & Gamble:

На последнем этапе исследования сотрудники Василия сами оценили свой уровень владения технологиями — каждым из шести инструментов для работы с инновациями (по моделям Lean Startup и Design Thinking): Ideation — Discovery — Design — Development — Deploy — Management.

Выяснилось, что команде нужно прокачать навыки по валидации гипотез (Discovery). Мы рекомендовали тимлиду обсудить с коллегами методологию работы с инновациями, сделав упор на инструменты генерации и проверки маркетинговых предположений (например, Customer Journey Map).

После отчета тимлид получил сценарий итоговой сессии с командой. Вместе ребята проанализировали результаты диагностики и составили список вызовов. А после определили, какие мероприятия надо провести и как изменить работу, чтобы прийти к целевым показателям для инновационных команд и прокачать зоны, которые пока проседают.

====

Больше инфы от Boto ↓

P.S. Если вам понравилось, подписывайтесь на наш блог. Наша маленькая инновационная команда очень порадуется)