Когда лучше делегировать, а когда оставить задачу себе? Инструкция для начинающих руководителей
Представьте айсберг. На его верхушке знание о том, что руководителю нужно уметь делегировать задачи. А вот как именно это делать и почему бывает очень больно — скрыто в темных водах. В тексте разбираем барьеры, приводим примеры из практики тимлидов Selectel и даем советы. А еще принимаем шутки про «Титаник»!
Зачем нужно делегировать?
Передача задач — важная часть рабочего процесса. Она позволяет перераспределить нагрузку и освободить время руководителя для стратегического планирования. Еще — поделиться с коллегами знаниями о процессах на боевых задачах.
В самом начале карьеры тимлида я понял, что работаю по 10 часов в день при восьмичасовом графике. Это длилось несколько месяцев. Мне казалось, что работа не заканчивалась. Тогда я решил, что нужно что-то делать: стал фиксировать задачи и время, затраченное на них. Это помогло мне понять, что дела можно делить на два типа:
— те, которые я должен выполнять самостоятельно,
— те, которые можно делегировать без потери качества.
Для начинающего руководителя навык делегирования особенно важен: в новой роли нужно не только понятно передавать дела, но и убедиться, что все будет выполнено качественно и в срок.
Почему делегировать не так просто, как кажется?
Как часто бывает, проблема в процессах и вредных установках. Ниже перечисляем барьеры, с которыми чаще всего сталкиваются начинающие руководители.
Барьер №1: Сотрудник сделает задачу не так, как надо. Придется переделывать
Руководители, особенно начинающие, не хотят делегировать задачи, которые когда-то были их рутиной. Им кажется, что никто другой не справится идеально.
Скажем сразу: скорее всего, в начале так и будет. Сотруднику понадобится время, чтобы освоить новую для себя задачу, правки будут вноситься итерациями. Но в этом и заключаются задачи руководителя:
- найти подходящего человека: выбрать сотрудника в команде или нанять нового коллегу,
- объяснить ему, что нужно делать,
- удостовериться в наличии необходимых навыков,
- протягивать руку помощи в процессе,
- проверять результат,
- давать обратную связь о том, что было хорошо, и подсвечивать зоны роста.
Пока вы развиваетесь как специалист, берете на себя все более сложные задачи. Когда становитесь руководителем, эти непростые и важные дела нужно кому-то передавать. Загвоздка в том, что делегирование не снимает ответственности. Получается, что вы отдаете серьезную задачу человеку, уровень компетенций которого пока сложно оценить, а за результат отвечать вам.
Мой способ справиться с этим — наращивать ответственность. Передавать сначала рутинные и небольшие задачи с невысокой ценой ошибки, а потом переходить на уровень выше.
Конечно, в этом вопросе важна зрелость команды: когда она разрастается, появляется необходимость иметь «второго себя» — человека, благодаря присутствию которого можешь заболеть или попасть под автобус. С ним будешь уверен, что работа отдела не остановится.
Грамотно передавать задачи новым сотрудникам, закладывать время на обучение, регулярно делиться обратной связью и верить в них — проверенный способ вырастить команду, которой будете гордиться.
Барьер №2: Сотрудник потратит слишком много времени на задачу
Существует правило «двух минут», оно звучит так: если задача занимает меньше двух минут, сделайте ее прямо сейчас. Описание задачи, введение в контекст, советы по выполнению, внесение правок и согласование результата займут гораздо больше времени.
Если это более объемная задача, потратьте время на обучение сотрудника. Набив руку, он будет выполнять ее также быстро, как и вы когда-то. Или даже быстрее. :)
Последнее работает только для повторяющихся задач. Если это разовое дело, его действительно может быть проще закрыть самому. Тратить в несколько раз больше времени на смену исполнителя и его обучение — слишком ресурсозатратно.
Барьер №3: Если не буду делать все сам, утрачу ценность для компании
Начинающим тимлидам бывает страшно передавать кому-то задачи и просить о помощи. Это наша культурная особенность: как руководитель может с чем-то не справляться и подавать плохой пример сотрудникам?
Ощущение собственной незаменимости греет душу. Многим руководителям становится страшно, что при распределении задач они перестанут быть нужными коллективу.
Это представление формируется из-за того, что эффективность работы исполнителя можно определить быстро и просто: например, сопоставить количество рабочих часов с проделанной работой. С руководителем сложнее: ему платят за распределение ресурсов компании, результаты отдела и выстраивание процессов.
Успех руководителя — это в первую очередь совокупность успехов его команды. Учитесь доверять людям, с которыми работаете, не бойтесь расширять их зоны ответственности и давать возможность расти. Ваша задача — правильно направить команду, дать ребятам возможность делать что-то самим, брать на себя инициативу.
Барьер №4: У меня не останется интересных задач
Это характерный барьер для исполнительных и инициативных работников, которые доросли до тимлидов. Они с легкостью делегируют скучные и рутинные задачи, которые не хотели бы закрывать сами, а вот креативные и сложные проекты оставляют себе.
Но если будете постоянно вмешиваться в работу команды, дробить кейсы на «интересные» и «не очень», не научите сотрудников самостоятельности и укрепите недоверие к себе.
Такой подход приведет к тому, что команда не будет развиваться и продолжит делать то, что хорошо умеет.
Немного про эффект надзора
«Эффект надзора» — это неспособность доверить коллективу задачу без постоянного контроля над ее выполнением.
Вместо того, чтобы постоянно проверять, как обстоят дела, вложите ресурс в доверие. Если сфокусируетесь на выстраивании надежных отношений с коллегами, задачи будут выполняться и без вашего участия.
У микроменеджмента есть две основные опасности: это потеря времени и ухудшение отношений в команде.
Когда я только стала руководителем, мне было страшно делегировать. Я переживала, что это мои задачи, выполнить их должна я, вдруг ребята что-то не учтут? Постоянно оглядывалась на количество дел у сотрудников, боялась дать им больше нагрузки.
Мой собственный способ с этим справиться — ставить четкие дедлайны и не дергать сотрудника до окончания срока, выделенного на работу.
Когда делегировать, а когда все-таки оставить задачу себе?
Задачи стоит делегировать, если они:
- могут повториться в будущем,
- могут быть потенциально полезны коллеге для роста и развития,
- освободят время для чего-то более важного,
- требуют экспертизы, которой у вас еще нет.
Задачи лучше оставить себе, если это:
- вопросы стратегического планирования: цели компании, приоритеты, решения по планам и т. д.;
- срочные, рискованные и проблемные решения;
- совместные задачи с другими руководителями;
- вопросы управления командой.
Я, как правило, не передаю задачи, когда коммуникация занимает больше времени, чем выполнение дела. Например, если у меня в голове есть контекст, могу закрыть задачу за полчаса. Понимаю в этом случае, что на коммуникацию, описание задачи, контроль и правки потребовалось бы гораздо больше времени.
Но есть исключения: например, если задача прописана в образовательном плане сотрудника и поможет его развитию. Также не делегирую задачи стратегического уровня и ту работу, которую до этого передали мне.
Два подхода к делегированию
Стивен Кови в книге «Семь навыков высокоэффективных людей» предложил два основных способа делегирования — передавать исполнение и руководство.
Когда делегируете исполнение, ставите коллеге четкое ТЗ, инструктируете его. Но помните, что ответственность за закрытие задачи остается на вас.
Этот способ работает с начинающими специалистами, которым действительно нужен ваш контроль. Но как только почувствуете, что сотрудник встал на ноги и освоился, начинайте делегировать ответственность.
Пример задачи: Люда, для серии постов о soft skills тебе нужно написать материал о том, как делегировать задачи. По ссылке можешь больше почитать о нашем Tone of voice, а в папке лежат удачные примеры прошлых постов. Сюда я также прикрепил информацию, на которую можешь опираться при написании текста.
Длина поста — до 1500 символов. За комментариями обратись к Стасу и не забудь поставить задачу на отрисовку обложки дизайнерам. Первый драфт ожидаю 5 сентября, 12 числа опубликуем согласованный текст.
Когда делегируете руководство, полностью передаете ответственность коллеге. Сотрудник самостоятельно разберется, как подойти к вопросу. Главное — обозначьте сроки.
Пример задачи: Люда, в сентябре мы запускаем серию текстов о soft skills в нашем блоге. Подумай, пожалуйста, какие аспекты хочешь подсветить и начни работать над ними. Хочу согласовать с тобой темы к 5 сентября, а через неделю после этого выйти с первым текстом. Идеи готов обсуждать по необходимости.
«Выявил для себя золотые правила постановки задач:
1. Задача должна быть сформулирована письменно. Иначе теряется важная информация.
2. В задаче должен быть контекст. Независимо от объема и прочих вводных, исполнитель должен понимать, для чего он это делает и чем поможет выполнение такой работы.
3. Должен быть зафиксированный ожидаемый результат. Какие артефакты будут созданы, где они будут лежать, где руководитель сможет это посмотреть? Запись со встречи — это тоже результат. И я жду его от каждой задачи.
4. Должен быть ожидаемый срок. Без него есть риск получить ожидаемый результат, когда он уже никому не будет нужен.
Мне помогло глубокое осознание важности и нужности командной работы. Очень тяжело все делать одному. Это прямой путь к выгоранию, усталости и отсутствию развития в коллективе. За любым большим и классным делом стоит слаженная работа команды.
Вместо финала: как делегировать первую задачу, чтобы сотрудник успешно с ней справился
- Структура
Перед тем, как передавать задачу новому исполнителю, распишите цель и задачи, ожидаемые результаты и сроки. Как и в примере выше, советуем отдельно выделять дату сдачи черновых версий и день, к которому должен быть готов итоговый результат. Если задача большая, разбейте ее на более мелкие.
- Ресурсы
Если вы уже работали над подобными задачами, поделитесь источниками, ссылками и референсами — словом, всем, что может помочь сотруднику погрузиться в работу над этим проектом. Если есть контакты людей, которые готовы помочь и проконсультировать в процессе, их тоже стоит прикрепить к задаче.
- Итоговая вычитка
Постарайтесь посмотреть на задачу со стороны: все ли понятно? Не возникают ли разночтения? Справится ли с ней человек, который впервые работает с чем-то подобным?
- Право на ошибку
Не забывайте, что сотрудник, который согласился попробовать что-то новое, уже молодец. Он вложил время и силы в задачу, которую вы делегировали, и постарался оправдать ваши ожидания. Похвалите его за проделанную работу, поделитесь обратной связью и сделайте выводы о том, как вы можете оптимизировать процесс в следующий раз.
Расскажите, легко ли вам делегировать дела? Поделитесь опытом в комментариях.
Подпишитесь на блог Selectel, чтобы не пропустить новые обзоры, новости и кейсы из мира IT и технологий. И на наш Telegram-канал про развитие карьеры :)
Читайте также:
Все советы очень поверхностные, имхо. Про это все и так написал каждый первый.
А вот самое интересное оставлено за кадром:
часто люди могут справляться с узкой зоной ответственности, но как только начинаешь её расширять квалификации резко начинает недоставать. Остаёшься при выборе из 2 плохих вариантов: прощаться и искать нового сотрудника с компетенциями повыше или попробовать вложить время в этого, но никто не обещал, что не потратишь его зря.
Или вот что делать, если у тебя "двухминутными" задачами, стратегическим планированием и прочими тасками, которые хрен делегируешь, набирается за 60 часов в неделю. Очевидно хочется либо отщепить от себя роль и нанять хорошего дорогого специалиста, но на него не набирается задач на 20 часов в неделю —> убыточное вложение, которое может потопить стартап. Либо хочется отщипнуть несколько ролей и заменить себя 3-5 фриласерами, но содержание такого клауда людей само по себе отжирает много времени. Либо можно "растить клона" из текущих сотрудников, но на это уйдёт года 2.
И не говоря о том, что любой из вариантов предусматривает увеличение трат времени в неделю.
Вот такие убийственные кейсы я бы почитал...
да граждане перепечатывают методичку и не более.
Люда, до 12 числа проведи расследование, почему айтишники помешались на слове ПОДСВЕТИТЬ и суют его куда не попадя. Истинное значение слова спроси у Стаса. Изучи наш tone of voice в папке tone of voice и используй подходящую интонацию, чтобы донести поинт о том что калькирование не так уж и круто, как это кажется иным айти неофитам.
Комментарий недоступен
Не вынул руки из-под одеяла
Обложка с Айсбергом - топ
Просто почитайте и внедрите технологии Александра Фридмана - и будет вам счастье