Как мы нанимаем и как нанимают нас?

Поиск верного пути

Сегодня я хочу проанализировать типичные привычки отечественного найма и нанимателей на позиции среднего и высшего менеджмента

Уверен, в изложенном ниже многие из вас увидят ситуации, в которых побывали вы сами, или ваши знакомые. Для начала, давайте посмотрим на типичные негативные проявления, как со стороны работодателя, так и со стороны соискателя.

На моей многолетней практике встречал каждую из этих проблем. Это не значит, что так бывает всегда, но частота высока.

Часть первая - как быть не должно (8 проблем работодателей) включает зачастую такие проявления:

1. Тотальное недоверие

Это можно сказать, основа российского корпоративного бытия. Наниматель видит в кандидате заранее подлог, подставу, пустышку.

Для кандидатов создается часто невероятное количество тестов, анкет и заданий для проверки «на вшивость».

В разговоре на многочисленных этапах отбора стараются поймать на слове, вытрясти точную цифру, дожать мощным НЛПшным приемчиком.

Кандидат, к сожалению, находясь обычно в зависимой позиции, вынужден терпеть все изощрения потенциального работодателя. Позиция российского найма: работодатель в основном всегда прав и главенствует (за редким исключением самых востребованных профессий).

2. Нечетко описанные критерии должности

Сплошь и рядом, в профиле вакансии используют выдержки из кадровых должностных инструкций, которые и писали то непонятно, как и никто уже не помнит для чего.

В итоге, специалист по подбору имеет весьма поверхностное знание о реальных обязанностях кандидата. И тогда все тесты и анкеты зря – идет поиск иголки в стоге сена, хотя нужна вовсе не иголка.

3. Размытые и, зачастую, противоречивые ожидания результата от кандидата

В данном случае, кандидатам нужно не расслабляться, при успешном прохождении очередного этапа собеседования.

На первом этапе HR упирал на необходимость разгрести завал в документах целевом подразделении.

Еще вчера, на встрече с заместителем директора, был дан четкий посыл на увеличение продаж. А сегодня, генеральный требует клиентоцентричности.

Соискатель внимает всем запросам, но и они, ведь не финальные.

При трудоустройстве, будет скорее всего еще что-то новенькое, к чему готовым быть нельзя. Назвать такое трудоустройство успешным конечно нельзя.

4. Попытки получить результат в нереальный срок

На моей практике часто встречал запросы на рекомендацию кандидатов на топ позиции, да и сам получал предложения от потенциальных работодателей в стиле: в ваши первые 100 дней, мы ждем от вас быстрого включения в задачи, построение мощной сплоченной команды, разворота в продажах на 50%, личного знакомства со 100 крупными клиентами, структурирования M&A сделки.

Похвально стремление, но опасны завышенные ожидания

Кандидаты иногда идут на такие офферы, рассчитывая на здравый смысл работодателя. Но его часто так и не находят, заканчивая работу, так и не испытав радости прохождения своих 100 дней в компании.

5. HR проводит много собеседований и этапов совершенно не подходящим кандидатам.

В попытке оградить от ЛПРов неподходящих кандидатов, HR специалисты устраивают на ТОП позиции настоящие забеги с препятствиями. Похвально.

Но часто бывает, что реально 90% кандидатов не подходят априори. И люди проходят нескончаемые этапы, теряя время. Время теряет и компания.

Дело в том, что в особо крупных и крутых компаниях внедрено очень серьезное разделение труда и очень серьезная субординация.

Так, старт найма уходит на уровень рядовых специалистов, которые зачастую не имеют никакой возможности спросить хоть что-нибудь у ЛПРа.

По итогу, человек может пройти кучу этапов и на первой же встрече с ЛПРом понять, что ждали вовсе не его.

6. Кандидат сразу забыт, не успев переступить порог компании (отсутствие плана адаптации новичков)

Проявления этого сплошь и рядом.

Человек после найма оказывается один на один с рядовыми проблемами.

Все начинается с полной неготовности рабочего места (знаю примеры, в которых люди ожидали рабочего места две недели после устройства на работу и им говорили, что это еще нормально) и непонятных процедур, в которых человек начинает запросто теряться (бывало, когда люди не получали первую зарплату, так как не учли необходимость лично обращаться в кадровый отдел за определением способа ее получения).

Продолжается отсутствием рабочих механизмов получения первых вводных от руководителя.

Затем новичок пытается понять, кто есть кто и тут все зависит от его навыков нетворкинга. В целом, в таких компаниях, новичку вокруг все говорят –а это у нас нормально, привыкай.

И он привыкает, но потратил пару месяцев на то, что можно было закрыть обычным правильным планом по адаптации.

7. Использование испытательного срока для манипуляций.

Эту фишку любит использовать особо матерый HR некоторых компаний

Суть до безобразия проста. Кандидаты в компанию принимаются на минимальный пакет с общением хороших бонусов по итогам испытательного срока.

На кандидата наваливают массу задач, которые он благополучно не исполняет. Убирают одного, ставят очередного агнца. Это, как раз обычно происходит в небольших компаниях.

Стоит внимательно изучать отзывы, узнавать на собеседованиях о судьбах предыдущих соискателей.

8. Враждебность среды для уже нанятого кандидата

Такое, конечно, не встречается в каждой компании. Бывают вполне приятные исключения. Но в большинстве компаний, что встречались мне на пути работы и консалтинга, атмосфера для новичка не самая благоприятная.

Характерно для крупных городов с кульминацией этого феномена в Москве. Правила стаи я тут не буду приводить, конечно нужно учитывать некий биологический подтекст наших современных сообществ.

Но в стаях есть определенный смысл, при котором выживание стаи поставлено на карту. В современном же коллективе смысла в проявлении стайных агрессивных инстинктах немного.

Тем не менее, новичок в большинстве случаев вынужден знать, как правильно «зайти в хату» и половину испытательного срока пытается разобраться в хитросплетениях внутренней иерархии, взаимных ожиданий и обид внутри серпентария.

Это сильно мешает продуктивной работе.

Как я и говорил выше, почти все такие проявления я встречал на своей практике. Отмечу ряд интересных и показательных случаев.

1. Несколько лет назад меня старались нанять на топ-позицию в крупную транспортно-логистическую компанию

Началось все с рекрутеров. Они настойчиво предлагали пойти на собеседование. При этом, я был в недоумении, ведь компания-потенциальный работодатель действует в основном для бизнеса (B2B), а моя сильная компетенция на тот момент была разогнана на массовом рынке(B2C).

На мои вопросы в этой сфере, рекрутеры убеждали, что ищут именно такого, как я.

Доверившись их мнению, я пошел дальше. Несколько встреч на уровне линейных менеджеров компании и руководителей HR блока прошли на «Ура».

Создавалось полное ощущение, что вакансия будет мною закрыта. Я даже уже начал изучать рынок. Подготовил пару домашних заданий.

И вот, наконец, меня приглашают на первое собеседование с лицом, принимающим решения. Нужно приехать в офис, который за городом.

Ладно, пара часов пути, нет проблем, еду. Приятный офис. Оказалось, встреча будет онлайн (странно, не правда ли, если вызвали в офис, а потом посадили одного в конференц-комнату для зум-митинга).

Ладно. Приятное волнение, ободряющие шутки руководителей HR, ждем Его. Проходит пять минут, десять, пятнадцать. Наконец, через двадцать минут приходят два парня с ноутбуками по ту сторону экрана и не смотря на меня утыкаются в ноутбуки.

Оказывается, Он не сможет. Ну ладно, эти тоже этап. Руководство блока персонала старается начать как-то разговор, видно, что напряжение витает в воздухе.

Один из парней отрывается от ноутбука и отрывисто спрашивает – а что за вакансию обсуждаем, ему поясняют (помним, что это ТОП-позиция). Ну не знал, куда шел, с кем не бывает.

Ладно. С явно недовольным видом он впервые посмотрел на переданный ранее лист с моими регалиями. После пошел короткий диалог, где стало ясно, что он хочет видеть конкретные навыки специалиста B2B, причем уровня среднего менеджмента. Все вопросы стратегии, позиционирования и value proposition не интересуют.

Интересно, как мотивировать лучше 5 продавцов, которые конкретное направление ведут. На пятом вопросе сделали общий вывод, что не подходим друг другу. Выключен экранеду 2 часа обратно. Занавес.

Кажется, тут сразу несколько обозначенных выше проявлений сплетены. Оставим этот анализ читателю. И рассмотрим еще случаи.

2. Примерно в тот же период меня хантили в одного из крупных операторов связи

Изначально на меня вышел один из вице-президентов, недавно вошедший на пост и пользовавшийся на рынке большим авторитетом. Провели встречу сразу, без предварительных разговоров с HR подразделением.

Конструктивно, все по делу. Хорошие амбиции и желание поменять мир. Мне нравится. После встречи готовлю и пересылаю свое видение возможной стратегии и первых месяцев работы на обозначенной должности в управлении всем продуктом оператора.

Хорошая реакция, интересно. Но пока не время, нужно ждать, пока устаканится структура. Через пару месяцев сам проявляю интерес.

Да, приезжай, будем продолжать беседу, повстречаемся с одной из важных будущих коллег. Отлично, провел и эту встречу. Все понятно, все всех устраивает.

Назначаем встречу с директором по персоналу. Прохожу и эту встречу. Готовимся к выходу на СЕО и основателя компании в одном лице. Все вовремя. Встреча состоялась. Состояла из 45 минут, где основатель указывал на то, кто в доме хозяин. Оставшиеся 15 минут – на вопросы и указания, где мой опыт отличается от его представлений.

В самом конце итог – предложение выйти на должность, в корне отличавшуюся от ранее обсуждавшейся и никак меня не интересовавшей. Мои чувства, как кандидата и мнение о работодателе? Достаточно противоречивы

3. Еще раньше, лет десять назад, мне довелось устроиться на работу в одну дочернюю компанию крупного холдинга

Первое же собеседование сразу с будущими руководителями. Большие амбиции, хороший продукт.

На должность большой конкурс (пришло более 800 резюме), но после домашнего задания получаю оффер. Ура! О чем еще мечтать?

Большие ожидания и полный карт-бланш на изменения. Сразу очертили мою серьезную автономность и предложили везде быть флагманом революции.

Первый месяц пролетел незаметно. Я еле успевал заснуть на несколько часов и снова в бой.

Революция началась, и постепенно, изменения стали быть видными, подготовлена смена кадров в части коллектива. Внезапно, осознав, что изменения меняют слишком многое и есть риски испортить ранее созданное (между прочим, как раз моими руководителями.

В итоге, несовпадение ожиданий привела нас к соглашению сторон через полгода работы.

Чему учит эта история? Добивайтесь на ранних стадиях полного понимания в ожиданиях на ту, или иную должность, это может заранее открыть карты

Какие хочется отметить усреднено проблемы отечественных соискателей:

1. Отсутствие жизненного самоопределения

Вероятно, один из самых распространенных блоков хорошего роста в карьере.

Кто ты? Это самый главный вопрос, на который к моменту выхода на приличные должности точно должен быть ответ.

Многие кандидаты не обладают осознанностью и не определились с собственной идентичностью.

Особенно часто я замечаю это у кандидатов, росших в рамках одной компании, где долгое время коллектив напоминал семью.

Рост в должностях во многом происходил за выслугу лет и те инструменты, что применялись для того коллектива нигде более не применимы. И в итоге кандидат сам не знает, кто он и что реально хочет. За него долгое время решали эти вопросы другие люди.

Последствия такого низкого уровня сознания в том, что человек не может спроецировать свое будущее, он также не может проецировать будущее компании, в которую хочет устроиться.

2. Вранье

Встречал довольно часто это явление

Зачастую, кандидат, пройдя с десяток разных этапов на разные должности в разные компании, соврав где-то в начале (возможно даже от волнения), начинает повторять сказанное и даже сам верит в конце, в свое вранье. Итог печален, работодатель чувствует подвох, при более детальных расспросах. Кандидат получает метку.

3. Приписывание себе всех заслуг

Это в основном делают соискатели определенного психотипа.

Эгоцентричность часто приписывают лидерам, но это - путаница причины и следствия (многие лидеры эгоцентричны, далеко не все эгоисты – лидеры).

Но некоторые, падкие на показушное лидерство работодатели, дают шанс таким ребятам.

Как правило, длится их сотрудничество недолго. С определенного уровня должностей, управленцев характеризуют не собственные эффективные решения, а решения и действия Команды. Это не стоит забывать.

4. Плохая подготовка к интервью

Наверное, самое распространенное явление.

Кандидаты не принимают в расчет тот факт, что в момент интервью работодатель пытается поместить то, что ему рассказывают в контекст текущей ситуации именно в той компании и именно на той должности, куда идет соискание.

В итоге, кандидат приходит на интервью в полном неведении о компании, ее задачах, роли, которую необходимо исполнить. Разговор идет в плоскости опыта кандидата и никаких важных акцентов кандидат не делает. Наоборот, усиливает совершенно незначимые для данной позиции достижения.

Большинство таких интервью заканчиваются ничем.

5. Лень

Везде и повсеместно.

Хорошие в целом кандидаты часто портят все одним единственным действием.

Я часто даю им в конце интервью простое задание на дом (план 100 дней и стратегический взгляд на предлагаемую позицию). 80% делают задание спустя рукава. 20% делится пополам теми, кто не знает, но старается и идеальными кандидатами.

Думали ли те, кому отказывают на собеседованиях, что их от позитивного решения отделяло, например, написание текстов без орфографических ошибок, или соблюдение сроков пересылки информации.

6. Две грани – чрезмерная самоуверенность (заносчивость) vs попытка уцепиться за любое предложение

В основном обе грани присущи одним и тем же кандидатам через время, проведенное в ожидании найма.

Обычно, видя как какой-то неплохой сотрудник вышел из компании, я предлагаю ему помощь в поиске работы. 80% отказываются. В них действует первая грань – самоуверенность в том, что его то точно купят.

Практика показывает, что процентов 60 от этих 80% по прошествии полугода возвращается ко мне, только с совсем другим настроем (готов на любую должность).

Слишком заносчив как правило тот, чьи достижения редко проходили жернова критического осмысления. Они отметают хорошие, но не пафосные предложения. Часть из них даже пробует себя в своем бизнесе, пока не знал успешных примеров.

В обратной грани естественно, не все сбитые летчики. Скорее, люди, которые провели по несколько месяцев в ожидании, с наличием большой тревожности. Такие кандидаты слегка пугают своей готовностью ко всему (тут уместен кадр из фильма Операция Ы про песчаный карьер.

Работодатели часто таким отказывают из-за ощущения подвоха.

7. Процессный подход к описанию своего опыта

Достаточно часто, после великолепного рассказа про свой опыт, на мой вопрос о реально мощных сделанных проектах, которые вызывают чувство гордости, соискатели не находят ответа и мямлят что-то общепризнаваемое о том, что все было хорошо сделано.

Это лакмусовая бумажка. Она показывает отсутствие гена достигаторства.

Не всегда это для меня, к примеру, блокирующая тема. Но, процентов 70 кандидатов по этому признаку приходится отметать. Работодателям, при поиске человека, конечно важно слышать настрой на привнесение крутого достигаторского опыта.

Позыв решить сложные проблемы. Поэтому часто не берут людей без подобного настроя.

Тут хочу тоже поделиться парой показательных случаев в моем послужном списке:

1. Не так давно я вел поиски на позицию директора по клиентскому опыту (читай клиентскому счастью) в свою команду.

Среди дошедших до меня кандидатов, появился парень с неплохим резюме. Начало нашего разговора меня сразу как-то смутило. Кандидат по своему опыту путался в сроках, датах, названиях компаний.

К середине разговора, в ответах на мои вопросы по видению кандидата, вроде как стало лучше. В конце разговора, с обозначением проектов, в которых кандидат участвовал, стало совсем хорошо.

Я решил забыть начало разговора и дал свое обычное короткое задание (100 дней и стратегическое видение). Мне казалось, что все будет хорошо. Как же я был удивлен, когда задание было сделано в формальном стиле, как будто скачано из интернета.

На мое замечание, кандидат пообещал прислать более расширенную и конкретную версию. С этой версией я и отправил его к знакомому специалисту данного направления на своеобразную аттестацию. Итог – нужно было в самом начале разговора насторожиться и не связываться с кандидатом.

Вранье было выявлено. Впоследствии, служба безопасности подтвердила опасения.

2. Второй случай произошел лет восемнадцать назад, на заре моей управленческой карьеры

Я приехал в один из филиалов МегаФона, где начинал свой путь в этой компании с конкретной миссией – помочь найти маркетолога для этого рынка.

Одно собеседование пошло явно не туда. Я вел человека по списку вопросов, где проверял профессиональные взгляды и анализировал позицию при решении простых кейсов. Человек был старше меня лет на десять (я на тот момент едва перешел рубеж в 25 лет).

К середине разговора, часть вопросов стала для кандидата очевидно сложна. Он не нашел ничего лучше, чем перейти в наступление.

Атака пришлась на разницу в возрасте (он сказал что-то типа «а сколько вам лет? Какое право вы имеете проверять таких, как я, если я старше лет на десять?»).

К тому моменту у меня был опыт консалтинговой деятельности, где я прошел путь от консультанта до партнера компании и сделал более 35 больших проектов. И опыт в управлении маркетингом данного филиала и 13 регионов Поволжья. Не считая двух побед на всероссийском конкурсе «Маркетинг в России».

До атаки, я был в принципе, готов поработать, обучить человека и вывести на должность. Но такая заносчивость не может быть совместима с совместной работой.

Я, насколько мне позволяло мое эго, постарался не проявлять эмоций. Пояснил, что так распорядилось руководство и никого из старших выше не осталось для решения таких вопросов.

Но кандидат, несомненно, прав, и лучше, наверное, не подвергать себя опасности получить какой-нибудь неверный совет от человека с меньшим жизненным опытом. Мы расстались.

И я думал тогда – как же странно получается, что некоторые люди не видят реальной Цели. А подменяют ее для себя атрибутами и процессом, не замечая своих возможностей. Ведь, не поведи себя так, кандидат мог попасть в команду крутого оператора связи на самом пике роста рынке (он работал в каком то локальном предприятии с неясными перспективами).

Какой же видится идеальная картина мира в вопросах найма и соискания должностей?

1. Реальная заинтересованность в кандидате, изначальная позиция доверия

Не возвышайтесь над кандидатом. Вы и так высоки. Дайте ему возможность почувствовать ваш интерес в себе. Он раскроется гораздо больше. Особенно, если кандидат не опытный в зоне прохождения таких интервью (что может даже плюс). Вы всегда сможете найти в нем изъян, но не делайте это самоцелью. Сделайте самоцелью поиск потенциала кандидата, который способен серьезным образом повлиять на позицию компании на рынке в ближайшей перспективе.

2. Четко всеми согласованные цели с образом результата по конкретной позиции, четко прописанный функционал должности

Позаботьтесь о предварительной подготовке к поиску человека на ТОП позицию. Необходимо закрепить в письменном виде со всеми стейкхолдерами ожидаемый от кандидата результат в обозримом будущем и четкий функционал (полезно конечно, если функционал четко прописан в бизнес-процессах и может быть легко выгружен для поиска). Так, вы сможете избежать лишней суеты.

3. Делайте рекогносцировку по кандидатам в онлайн-режиме

Больше рекомендация для заказчиков найма – дайте возможность рекрутерам в онлайн-режиме советоваться с вами по кандидатам. Без бюрократии. Вы стократ выиграете, как бренд работодателя, если не будете изводить кучу кандидатов массой заданий и этапов, пока поймете, что это вообще не то.

4. Понятный и неукоснительно соблюдаемый план по адаптации с реальной помощью новичку в его первые 100 дней

Начиная с первого дня, прорисуйте и адаптируйте план для каждой позиции (ТОП позиции сильно отличаются от среднего уровня). Важно закрепить план на самом верху, чтобы участвующие в адаптации подразделения не нашли более важных дел в моменте.

С самого начала обеспечьте новичка инструментами для работы (даже проблемы с доступами в системы можно решить заранее). Обеспечьте полное кураторство на первое время. Соберите часто задаваемые вопросы. Дайте возможность новичку раз в неделю встречаться с его руководителем так, чтобы не возникло сильного рассинхрона ожиданий руководителя и планов новичка.

5. Создание атмосферы дружелюбности и принятия внешних людей и изменений

Здесь единственным лицом, от которого подобная инициатива может проливаться, является Генеральный директор. Он должен быть искренне заинтересован в создании такой атмосферы, в которой люди начнут раскрываться больше и приносить синергетический эффект в компанию. Корпоративная культура – это единственное, что сложнее всего скопировать конкурентам. Это важно помнить.

Без участия лидера, заместители и их подразделения быстро превратятся в «серпентарий» с разными целями и наполнением. Путь создания команды, лояльной к изменениям чрезвычайно сложен, но точно даст свои богатые плоды.

Хочу привести тут интересные случаи из моей практики, когда работодатель вел себя нетипично вдохновляюще.

1. Первый случай произошел со мной в 2013 году, при найме в Билайн Казахстан.

Как сейчас помню, что до момента трудоустройства я был в активном поиске работы и не мог получить дельного предложения.

Все было очень сложно и нужен был рывок. Я написал в тогда еще разрешенном Линкедин письмо всем рекрутерам о своем желании и опыте. Всего один целевой отклик – Алия, менеджер по подбору из Билайна.

С самого начала, она проявила себя нетипично. Можно сказать, вцепилась в меня и сама вела по собеседованиям, давая рекомендации и подбадривая.

Я потом только узнал, что кандидатов было много. На тот момент мне казалось, что я тот самый, единственный. Довольно быстро я был выведен на генерального директора.

Переговоры с которым, окончательно вдохновили меня на перемену страны проживания.

Я собеседовался на позицию маркетинг директора этого оператора. Самое важное, что вызывало такую реакцию было доверие. Изначальное.

Которое в предыдущих собеседованиях в других компаниях приходилось искать с фонарем.

Мне удалось устроиться и я проработал в Билайне после этого почти 8 лет в двух странах, поменяв позиции еще 2 раза уже внутри. Важным было также и то, что я впервые за свою карьеру увидел тогда как работает адаптационный план на деле.

Меня вели за собой и у меня появлялись все необходимые согласования, доступы, контакты. Первую неделю со мной даже везде ходил специальный ассистент.

Мне было суперкомфортно начать.

2. Второй случай тоже из компании Билайн.

Когда я в 2017 переходил на должность директора по фиксированным и конвергентным услугам в Россию, моим руководителем должен был стать Вице-президент по массовому рынку, чех, Марек Слачик.

Его стиль проявился сразу на собеседовании. Оно было больше похоже на мозговой штурм, где мы открыто делились идеями, и намека не было на стандартные поиски «зон развития».

Мы составили план и четко прописали вместе цели и задачи на должности. Теперь это были мои цели и мой план. Я был нанят.

Все время, пока я работал с этим человеком, я ощущал доверие и не мог даже допустить мысли о разрушении такого отношения.

Он создавал атмосферу доверия в коллективе своих подчиненных целенаправленно и давал возможность новичкам иметь одинаковый вес со старожилами в рамках совместных обсуждений и других мероприятий.

Это запомнилось мне до сих пор. И во многом вдохновило на написание этого материала.

Часть четвертая - со стороны работодателя было бы гораздо интереснее иметь дело с такими соискателями:

1. Разберитесь в своем позиционировании и ценностях.

Сказать легко, гораздо сложнее сделать. Но для того, чтобы претендовать на серьезные должности, вам это будет сделать просто необходимо. Зачем? Кто вы? Во что вы верите? Какие знания вы аккумулируете? Что вы можете сделать? Кто и что в вашем окружении?

Все эти вопросы хорошо ложатся в модель логических уровней Роберта Дилтса. Рекомендую применять модель для самоопределения.

2. Станьте само-маркетологом.

Нужно быть маркетологом себя – ничего плохого в том, чтобы определенным образом работать над своим позиционированием и личным брендом нет.

Здесь важно понимать Клиента (в данном случае потенциального работодателя). Начинайте со своего резюме.

Хорошее резюме – как ваш рекламный проспект может помочь вам, или помешать в поиске работы. Для создания классного продающего документа точно не лишне будет воспользоваться помощью профи-рекрутеров.

Они дадут вам понять взгляд Клиента лучше. Круто, когда о вас уже создано позитивное мнение на рынке и вас сами все хантят. Такой путь я называю идеальным.

3. Готовьтесь к интервью.

О компании, вашем целевом собеседователе можно сейчас узнать почти все в интернете. Воспользуйтесь.

Запишите себе ключевые проекты, показатели, важные события отрасли. Посмотрите, как ваш опыт коррелирует с задачами будущей должности, с задачами нанимателя.

Пропишите себе важные тезисы доклада о себе. Возможно даже заранее написать домашнее задание, как будто вы его уже получили. Так еще круче.

4. Не ленитесь – еще успеете.

Поймите, что работодатель о вас знает в большинстве случае всего по нескольким отрывкам вашей сущности: резюме, рекомендации, отчет службы безопасности, ваше интервью, ваше домашнее задание. Все. В связи с этим, это прямо не время лениться.

Даже если у вас несколько вариантов. Каждый вариант, который сегодня вам не интересен будет о вас составлять мнение точно также.

Значит сделайте так, чтобы и на будущее у них создавалось впечатление о вас в нужную сторону. Лучше пусть они жалеют, что вы не выбрали их предложение.

5. Держите разумный компромисс между готовностью к вызовам и принципами.

Не пускайтесь во все тяжкие, даже если у вас это предложение единственное. Работодатель чувствует безысходность. Это отпугивает и не дает шанса к нормальным переговорам.

Постарайтесь быть принципиальным по вопросам, от которых вы точно будете терять энергию впоследствии. Держите марку.

6. После трудоустройства – дайте понимание о себе вокруг.

Важнейшим шагом после выхода на работу является проактивный рассказ о своей миссии, планах, ожиданиях всем подчиненным, коллегам, верхнеуровневым руководителям.

О вас должны узнать и понять вашу повестку (она должна быть). Иначе о вас будут узнавать постепенно и бесконтрольно. С самого начала формируйте свою линию.

Традиционно, на этом месте должны быть случаи из жизни. Но я подумал, что идеальные интервью были одно-на другое похоже.

Кандидат был четок, понятен, не ленился и показывал отличные знания. Такие люди насыщают мою текущую команду. И в прошлых моих командах я тоже собирал именно таких людей.

Не буду приписывать себе весь результат. Тут был всегда симбиоз отличной работы HR-специалистов и стараний самих кандидатов. Не скрою, что бывали и ошибки.

Но тут самое важное – вовремя понять ошибку и честно ее исправить (человеку тоже нужно работать там, где он принесет реальную пользу и вовремя его освободить для его миссии – тоже важная задача).

P.s. Как итог всему сказанному в данном материале.

Хочется обратиться к работодателям: давайте уважать кандидатов, именно они впоследствии насыщают и кровоснабжают ваши компании.

Если с самого начала вести с ними себя без уважения, то придут скорее всего хитрые и приспосабливающиеся. Подумайте над этим.

Соискателям совет: ставьте перед собой высокую цель и ничего не бойтесь. Поймите кто вы и каковы ваши сильные стороны. Дальше – только вперед! Удачи.