Кадры решают всё — фраза избитая, но сегодня она актуальна как никогда. Российская ИТ-отрасль остро нуждается в сотнях тысяч специалистов. На поиск кандидатов с опытом работодатели тратят до полугода. В этой статье мы разберем несколько стратегий, которые используются компаниями для построения эффективных ИТ-команд, рассмотрим опыт Swordfish Security и приемы повышения лояльности сотрудников.
Как ИТ-компании строят команды?
Сценарий «Звездный выход»
Суть подхода: под каждый запланированный или свершившийся взлет компания покупает на рынке специалистов, которые обладают более высокими компетенциями, по сравнению с текущей командой.
Плюсы: «звезды» имеют большой опыт работы, их не нужно обучать. То есть компания практически сразу получает рабочую единицу, благодаря которой экономит время и деньги. Готовый специалист может выступать как в роли «тяжелой артиллерии», там и с позиции драйвера изменений, призванного оптимизировать старые процессы или построить новые.
Минусы: даже опытные специалисты первое время будут инородными элементами в команде. Всем нужно время, чтобы влиться в новые процессы, кому-то хватает двух недель, а кому-то требуется полгода. Вдобавок к этому есть риск, что «звезды» не приживутся из-за своего бэкграунда. Люди, достигшие определенного уровня в профессиональном развитии, становятся менее гибкими, им бывает непросто переделать себя под новые проекты.
Еще один нюанс заключается в привязке к онбордингу — от него зависит как минимум половина успеха всей затеи. Онбординг должен включать в себя встречи с руководством, HR, командой и строиться на простом общении. Но зачастую компании только на входе оказывают «звездам» поддержку и при этом направляют ее не на развитие сотрудников и включение их в процессы, а на результат, ради которого всё затевалось. С первых дней специалисты испытывают давление, связанное с возложенными на них ожиданиями. В работе они концентрируются на результатах, забывая, что инфраструктура вокруг другая. Длится это обычно недолго и часто заканчивается ничем. На словах итог можно описать так: «Компания была не готова к такому темпу», — говорит нанятая «звезда»; «Потратили кучу денег непонятно на что», — сетуют акционеры.
Кому подходит: стартапам, которым нужно оперативно запустить продукты, компаниям с горящими дедлайнами, быстрорастущему бизнесу.
Сценарий «Берем на вырост»
Суть подхода: компания нанимает новичков и обучает их, а также развивает существующих сотрудников.
Плюсы: сценарий позволяет вырастить специалистов, компетенции которых будут максимально соответствовать потребностям компании. Но здесь всё же важно давать сотрудникам свободу выбора, чтобы «не заглушить» их рвение к саморазвитию. Кроме этого, выращенные специалисты в большинстве случаев будут питать особую лояльность к компании, в отличие от нанятых «звезд».
К плюсам подхода можно отнести и то, что он гибкий, поскольку компания сама решает, как растить сотрудников, исходя из размера бюджета и компетенций команды. В целях экономии можно обойтись собственными силами: создать внутреннюю базу знаний и накапливать в ней полезные материалы, разработать образовательные курсы «для своих». При неограниченных ресурсах можно «выйти за рамки», например, закупить тренинги, пригласить внешних менторов.
Кроме того, в условиях дефицита опытных айтишников это выигрышный сценарий. Никаких трудностей с поиском «джунов» сегодня нет, ранее СМИ писали о том, что на рынке много новичков, которые только окончили университеты или онлайн-курсы. Правда, сегодня работодатели стали всё чаще обращать на них внимание из-за усилившегося дефицита.
Минусы: во-первых, в новичков нужно вкладываться; во-вторых, приходится ждать, когда они «созреют», в это время кто-то должен выполнять горящие задачи; в-третьих, «джунам» требуется менторство — это дополнительная нагрузка для старших членов команды, которая отнимает в среднем 10–20% рабочего времени. К тому же роль наставника подходит не каждому, для нее нужны хорошо развитые soft skills. Помимо этого, сценарий часто критикуют в следующем ключе: «Растишь сотрудников, чтобы они приносили больше денег, а по факту они дорожают в цене для своего же работодателя, да еще и к конкуренту потом уходят». К сожалению, с этим сложно не согласиться.
Кому подходит: компаниям с щадящими сроками и стабильной командой, в которой есть опытные специалисты, готовые быть менторами.
Какой сценарий мы выбрали: опыт Swordfish Security
Мы прикинули, сколько денег и времени нужно на то, чтобы новичок в области ИБ дорос до «мидла», какое количество работы он сделает за этот промежуток, какую прибыль получит компания. Затем посчитали, во сколько примерно обойдется найм и содержание «звезды», сколько денег она нам принесет за тот же отрезок времени. Получившиеся числа мы сравнили и пришли к выводу, что нам выгоднее растить таланты внутри. Тем более что наша команда уже устоялась, многие специалисты работают больше двух лет.
В рамках сценария «Берем на вырост» мы делаем основной упор на менторство и внутренние образовательные активности — тренинги и семинары. В команду редко приходят готовые наставники, поэтому их тоже приходится растить. Один из способов — призвать на помощь PR-отдел. Среди наших «звезд» есть группа тех, кто развивает личный бренд. Как показывает практика, медийные сотрудники не только повышают узнаваемость нашей компании, но и хорошо справляются с ролью ментора — это видно по новичкам. Поэтому в рамках выбранной стратегии мы стараемся расширять группу таких экспертов через поэтапную «вербовку».
На вводной встрече PR и HR-специалисты, а также тимлиды подчеркивают сильные стороны специалистов и предлагают им продемонстрировать свои скиллы массам, например, написать статью или выступить на вебинаре. Дальше мы начинаем работать с теми, кто заинтересовался предложением, даем им время освоиться в медиапространстве, научиться объяснять сложные вещи простым языком, помогаем побороть страх публичных выступлений. При необходимости подключаются «старички»-наставники и проводят мастер-классы. Со временем сотрудники, решившие развивать личный бренд, пробуют себя непосредственно в роли ментора. Многие показывают высокую эффективность — новички потом сами приходят к ним за помощью.
Что касается обучения «джунов», здесь наша команда придерживается простого правила — не ставить ограничений по времени, объему, показателям. И даже если человек приходит к нам с минимальным опытом, мы готовы вкладываться в его развитие до необходимого уровня. Для этого мы не только даем ему возможность получать новые знания в рамках обучающих программ, но и выделяем ментора, который помогает специалисту во всех сложных моментах.
Как сохранить команду?
Какой бы сценарий ни использовала компания при построении команды, всегда есть риск увольнения. Например, мы как-то растили AppSec-инженера около двух лет, а он потом ушел к крупному конкуренту. Минимизировать число таких случаев можно с помощью многоступенчатых процессов найма и тщательного анализа интересов кандидатов, а также нематериальных факторов. Последние направлены на повышение лояльности специалистов, они важны для айтишников не меньше, чем размер зарплаты. В числе таких факторов:
- Бренд. Безусловно, ИТ-гиганты привлекают, но они не для всех. Специалистам, которым важно быть значимыми и видеть свой вклад в общее дело, больше подходят малые и средние компании — в них сложно затеряться. Таким организациям тоже нужно развивать бренд, заявлять о себе в медиа, чтобы повышать свою привлекательность в глазах соискателей.
- Процессы. Они должны строиться на коммуникации, чтобы специалисты могли регулярно взаимодействовать друг с другом, решать проблемы вместе и обмениваться опытом. Также процессы должны быть гибкими, открытыми для инициатив сотрудников.
- Команда. Часто айтишники, принимая предложение о работе, идут на имена тех, с кем хотят работать. Это еще один повод развивать личный бренд сотрудников. Также специалисты охотно примыкают к тем компаниям, в которых сформировано профессиональное ИТ-сообщество, у которого есть чему поучиться.
- Продукты. Нередко этот фактор выступает на первый план у самых амбициозных и дальновидных кандидатов. Зачастую они соглашаются работать с перспективными продуктами, даже если уровень заработной платы им не совсем подходит.
- Обучение. Большинство ИТ-специалистов постоянно учатся, чтобы оставаться востребованными на рынке. Их привлекают компании, в которых можно развиваться и при этом самостоятельно выбирать направление.
- Культура компании. Айтишникам нужна свобода — возможность работать удаленно и самостоятельно организовывать свой рабочий день. Также им важна атмосфера в команде, она должна быть «человеческой». Чтобы сделать ее такой, нужно построить корпоративную культуру на таких принципах, как уважение, признание, благодарность, партнерство, поддержка и доверие.
Вывод
При выборе сценария развития ИТ-команды стоит ориентироваться на бизнес-цели, которые ставит перед собой компания, ее потребности и бюджет. Универсального инструмента не существует, но есть вполне рабочие сценарии со своими плюсами и минусами. Если адаптировать их под особенности бизнеса или совместить, можно добиться высокого результата. Но построить команду — это полдела, ее еще нужно удержать. Хорошей зарплаты будет мало, нужно также создать для специалистов комфортные условия, в которых они будут самореализовываться и тем самым приносить компании пользу.