Как валидировать бизнес идеи (почти) бесплатно

Прежде чем мы перейдём к стратегии валидации бизнес-идей, стоит начать с небольшого рассказа о том, как я запускал собственный проект в Лондоне, Student Project. Это была инициатива, направленная на помощь студентам британских университетов в принятии более осознанных карьерных решений с помощью проектов, которые позволяют попробовать себя в различных профессиях. И пусть этот проект, к сожалению, не сыскал должного коммерческого успеха, именно опыт работы с этим проектом в какой-то момент привел меня к работе с Фондом Развития Интернет-Инициатив (ФРИИ) в Москве.

Там я общался с основателями бизнесов, которые подавали заявки в Фонд на акселерацию и инвестиции, и проверял, насколько они подходят портфелю ФРИИ. Делал я это с помощью уникального концепта traction-карты, того самого ключевого инструмента который активно используется командой ФРИИ. Структурно карта представляет собой 9 блоков бизнес-модели Александра Остервальдера, растянутых в линейку. Она позволяет достаточно быстро и с минимальными затратами провалидировать как проект, так и новые продукты, и каналы продвижения, и даже вывести инвестиции на следующий уровень. В этой статье я бы хотел рассмотреть устройство traction-карты и проанализировать, как этот концепт мог бы повлиять на будущее Student Project, познакомься я с ним раньше.

Структуру traction-карты можно разделить на две части. Первая часть называется Customer Discovery, и она, соответственно, подразумевает общение с клиентами, анализ целей и задач, которые они хотели бы достичь в бизнесе. Второй же частью является тестирование каналов, через которые, при успешном выполнении условий первой части карты, демонстрируется то, как можно масштабировать полученные результаты.

Далее я бы хотел сосредоточиться на первой части, поскольку она является решающей в жизни компании или любого начинающего проекта, так как правильное ее исполнение даёт возможность масштабироваться и даже получать первые инвестиции.

Этап Customer discovery в первую очередь подразумевает создание гипотез. Здесь мы предполагаем, что на рынке есть некая проблема, которую мы бы хотели решить нашим продуктом. В случае со Student Project мы рассчитывали, что современные студенты часто предпринимают необдуманные карьерные решения, которые приводят к низкому качеству жизни когда без пяти минут выпускники начинают свой карьерный путь с не той работы.

Как только гипотезы выстроены, мы задумываемся над подтверждением проблемы. Лучше всего для этого подходит проблемное интервью с потенциальными клиентами. Важно выстроить его грамотно, поскольку люди имеют тенденцию задавать вопросы, на которые хочется получить положительный ответ. Например, вопрос «купили ли бы Вы такое-то решение?», где затем во всех красках описывается продукт, на самом деле неправильный, потому что на него скорее всего ответят «да» из вежливости. Основатель проекта использует этот результат как метрику для развития, что заводит бизнес в тупик. В качестве руководства по методологии выстраивания интервью хочу посоветовать книгу «Спроси маму» автора Роба Фитцпатрика. В ней подробно обсуждается создание интервью, базируемого на опыте человека. Так, вместо предыдущего вопроса стоит спросить «Пользовались ли Вы эквивалентами этого продукта в прошлом? Как вы ими пользовались?» и тд и тп. Это и есть вопросы, позволяющие углубиться в опыт человека и выявить реальную боль, если таковая имеется.

После проведения интервью начинается выстраивание ценностного предложения. Его нужно формировать так, чтобы был услышан отклик потенциальных пользователей, тех, с кем было проведено интервью, а потому очень важно поддерживать контакт с потенциальными клиентами. Не менее важно формировать предложение теми же словами, без фантазий и домыслов, иначе можно уйти в совершенно ином направлении и сбиться с основной цели – провалидировать опыт и задачи людей.

После того, как было создано ценностное предложение, следующим этапом работы с traction-картой является моделирование экономики. Оно включает в себя анализ того, во сколько обойдется нам привлечение клиентов, насколько велик рынок, в каких странах планируется релиз продукта, сколько будет стоить его производство. Данный этап имеет два ключевых параметра: Average revenue per user, то есть сколько каждый клиент будет платить, и Cost per acquisition - каковы будут расходы на привлечение каждого клиента. Соответственно, если показатели первого параметра превышают показатели второго, то можно двигаться дальше по карте.

Итак, мы имеем ценностное предложение и рабочую экономику, а значит, можно создавать минимально жизнеспособный продукт, или MVP. Стоит отметить, что все предыдущие этапы по своей сути бесплатны, и их можно осуществлять, даже если вы занимаетесь проектом не на полной основе, а вечерами или на выходных, и вовсе не нужно покидать основную работу или отказываться от чего-либо при запуске своего проекта. Это именно те этапы, на которых можно использовать все имеющиеся связи и знакомства, и только на стадии MVP в проект можно начать задумываться о вложении каких-то средств. Это может быть как создание лендинга, так и привлечение дизайнеров для создания красивой презентации. Главной задачей MVP является объединение всех ценностных предложений, которые мы можем представить клиенту.

Если результат у этого шага положительный, следующим этапом после MVP будет являться подтверждение решения. Здесь проводятся интервью с потенциальными клиентами, где им представляют MVP и просят дать ему оценку. Ключевую роль на этом этапе играют уже имеющиеся связи с этими людьми, установленные во время проблемных интервью, тот самый трекшн, благодаря которому можно получить честный отклик о продукте.

После получения отклика и проведения на его основе модификаций продукта происходит первая продажа. Как вариант, можно дать возможность попользоваться продуктом бесплатно, собрать обратную связь, получить отзывы и попытаться продать его, например, другим клиентам из этой же группы. Когда произойдет первая, вторая, третья продажа, вы подтвердите ваш бизнес-кейс, наличие спроса на него, а значит, уже можно заниматься поиском каналов для масштабирования продукта.

Не имея четкого алгоритма действий при разработке Student Project, мы дошли до этапа ценностного предложения, но этапы моделирования экономики и создания жизнеспособного продукта мы попытались перепрыгнуть и сразу пойти на первые продажи. Это привело к тому, что, продукт был недоработан и нуждался в большом объёме поддержки с нашей стороны, алгоритм не сработал, и проект пришлось свернуть. Если бы мы пользовались алгоритмами traction-карты, то могли бы получить реальный отклик и изменить развитие проекта, поэтому я всем советую пользоваться этим концептом для любых продуктов, будь то собственные проекты, или проекты внутри компании.

Но сказать, чтобы работа над Student Project была совсем бесполезна, это не правда. Из всех исследований, интервью и встреч мы собрали столько данных, что решили выпустить свою собственную методологию для решения карьерного вопроса студентов. Так появился Cosmos HR о котором можно почитать вот здесь.