Секрет качественных веб-продуктов: собираем команду аналитиков внутри digital-агентства

Мы в «Атвинте» очень любим аналитику — она помогает делать проекты лучше и быстрее. В этой статье мы расскажем, как выстроить отдел аналитики с нуля, и поделимся своими наработками по мотивации сотрудников и взаимодействию аналитиков с проектной командой.

Немного вводных. Нашему digital-агентству 11 лет, и за это время мы сформировали команду из 70 человек. Это проджект-менеджеры, дизайнеры, разработчики, QA-инженеры, маркетологи, менеджеры продаж и аккаунт-менеджеры.

Мы разрабатываем сайты, сервисы, мобильные приложения, интерфейсы, и не так давно в нашем портфолио появилась первая игра, о которой можно почитать на VC:

Накопить на собственную пещеру: как мы создавали инвестиционную игру с динозавром в главной роли

Аналитика у нас была всегда, и по мере развития агентства, усиления экспертизы и появления все более масштабных проектов мы меняли подход к аналитике как к одному из важнейших процессов внутри проекта.

Мы расскажем про рост и становление отдела: от нескольких специалистов до полноценной команды.

Изначально функции аналитиков выполняли разные люди — эти задачи выполняли дизайнеры, проджект-менеджеры, SEO-специалисты. Основной упор в исследованиях делался на CustDev, маркетинговую и бизнес-аналитику, анализ конкурентов, подготовку структуры сайта и рекомендаций по функциональности.

Что мы имели на старте:

• Нет настолько глубокого понимания ценности аналитики для команды и заказчика, какое сформировано сейчас. Из-за этого усложнялось позиционирование услуги.
• Отсутствие регламентов — исследования проводились выборочно, не было единого подхода к проектам.
• Сложность планирования ресурсов — не было стандартов проведения исследований, и никто централизованно не контролировал затраченные часы. Поэтому было трудно прогнозировать трудозатраты и сроки этапа аналитики внутри проекта.
• Дизайн аналитических материалов не стандартизирован — отчетные презентации, CJM, структуры и другие документы были разрозненными.
• Аналитика существовала отдельно — отсутствовала коммуникация с другими отделами, поэтому некоторые потребности дизайнеров, проджект-менеджеров и других специалистов не были выявлены и не учитывались.
• Отсутствие полноценной команды — сотрудники, которые выполняли задачи по аналитике, параллельно работали по другому профилю

На начальных этапах аналитика была второстепенной услугой агентства, которая проводилась в формате дополнительных работ по проекту. При этом результаты исследований носили рекомендательный характер, и аналитика не формировала «каркас» проекта.

В один момент мы поняли, что нам пора создавать полноценный отдел аналитики, и это было связано с несколькими причинами.

Мы накопили достаточную экспертизу для более комплексных проектов, и к нам все чаще стали приходить клиенты на разработку сервисов и внутреннего ПО компаний. Решения такого уровня требуют тщательной предварительной подготовки с проработкой архитектуры, пониманием потребностей пользователя и бизнес-задач компании.

Один из примеров такого проекта — образовательная платформа SMITUP, о которой мы писали на VC:

Когда готового решения уже недостаточно: переезд онлайн-школы с GetCourse на собственную платформу

Одной из задач было снизить нагрузку на специалистов проектной команды, в том числе на дизайнеров. Намного легче и быстрее проектировать сайт или сервис, когда на руках есть готовая структура веб-продукта, разобраны референсы и проведен анализ конкурентов.

Ежегодно мы ставим цель по повышению выручки и финансовому росту компании. Мы увидели точку роста в услуге аналитики — у нас уже были отличные кейсы и экспертиза, которую можно упаковать в самостоятельную услугу. Планировалось увеличить средние чеки и более активно продвигать аналитику среди клиентов.

Параллельно с появлением потребности у нас закрылся CRM-отдел, в котором сотрудники занимались настройкой партнерского софта под цели бизнеса.

Например, настройка ERP-системы для завода по производству кормов:

«Мы уволили снабженца после внедрения ERP-системы»: как автоматизация бизнес-процессов изменила работу производства

Одной из ключевых компетенций CRM-отдела был аудит бизнес-процессов. Специалисты разбирались, с какими проблемами и болями обращаются заказчики, что происходит в компаниях и какие у них есть потребности.

После того, как отдел расформировали, один сотрудник открыл свое дело, а другие решили продолжать расти вместе с «Атвинтой», но в другом направлении. Одним из таких специалистов была Ксения Ельцова, которая стала руководителем отдела аналитики.

Мы приветствуем инициативу и рост внутри компании, особенно когда у сотрудника есть соответствующий бэкграунд для выполнения новых задач. Ксении предстояло выстроить отдел аналитики и наладить процессы внутри него.

Когда у тебя в арсенале грандиозные планы и пустое поле, первые шаги должны начинаться с основ. Расскажем, что было сделано в рамках развития отдела в первую очередь.

Команда начинается с сотрудников, и в нашем случае ее костяком послужил бывший отдел CRM и люди, которые выполняли задачи по аналитике раньше. Также в команду наняли еще несколько человек.

В отделе действует система грейдов, которая позволяет развивать карьеру и расти вместе с проектами. Для новых сотрудников есть карта новичка — следуя по ней, легко влиться в рабочий процесс и узнать все, что нужно для старта в отделе аналитики «Атвинты». Также продуман путь сотрудника в компании.

Работа с кадрами усиливает скилы и вовлеченность команды, а вместе с этим растет наша экспертиза и качество услуг.

Эти шаблоны можно брать за основу для реализации в своей компании или взять на вооружение понравившиеся идеи и приемы.

Чтобы стандартизировать процессы, были разработаны технологические карты для разных сегментов клиентов и типов проектов: сайтов, сервисов, интернет-магазинов и т.д. У аналитиков появилась поэтапная схема работы и пул задач, которые необходимо выполнить в том или ином кейсе.

Например, для разработки контентных и промо-сайтов на этапе аналитики важно:

полноценно погрузиться в проект, его цели и бизнес-задачи

изучить рынок, лучшие решения конкурентов с точки зрения маркетинга и UX

сформировать структуру будущего сайта, которая будет соответствовать требованиям заказчика, ожиданиям пользователей и тенденциям отрасли

Тогда во фронт работ по аналитике войдут следующие задачи:

1. БИЗНЕС-АНАЛИТИКА И СБОР ТРЕБОВАНИЙ

• Детализация задачи (погружение в проект)
• Первичное изучение задачи и бизнеса клиента
• Сбор требований и анализ наработок Заказчика
• Бизнес-интервью с ключевыми сотрудниками Заказчика (подготовка вопросов, интервьюирование, обработка результатов интервью)

2. МАРКЕТИНГОВАЯ АНАЛИТИКА

• Анализ ниши и рынка
• UX-аудит конкурентов (поиск лучших решений по структуре сайта)
• Маркетинговый аудит конкурентов (ценностные предложения, трафик и рабочие каналы)

3. ИССЛЕДОВАНИЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКОГО ОПЫТА (UX)

• UX-аудит: юзабилити-аудит, аудит контента, аудит метрик текущего веб-продукта
• UX-исследование: моделирование пользовательских сценариев

4. SEO-проектирование

• Анализ технических ошибок и рекомендации по доработкам
• Анализ коммерческих факторов (сравнительный анализ с конкурентами + рекомендации по доработкам)

5. ПРОЕКТИРОВАНИЕ

• Построение навигационной структуры сайта

6. КЛАСТЕРИЗАЦИЯ ВЫВОДОВ И ПОДГОТОВКА ПРЕЗЕНТАЦИИ

Трудозатраты фиксировали в Jira, но никто не занимался сбором и анализом этих данных. Чтобы прогнозировать сроки в рамках проекта и загруженность отдела, было необходимо навести порядок в статистике. Для этого команда проанализировала ретроспективные данные и наладила текущий учет часов аналитиков.

Корректный учет времени важен для всех участников процесса:

• клиента, который отслеживает прогресс по проекту
• команды, которая планирует ресурсы и сроки
• отдела аналитики, распределяющего свои задачи внутри отдела.

Сегментация проектов, технологические карты и прозрачный учет трудозатрат помогли актуализировать коммерческое видение аналитики как услуги. Для отдела продаж была разработана подробная таблица с оценкой разных типов проектов, где по каждой задаче расписаны планируемые часы аналитиков.

На основе этой информации менеджеры могут самостоятельно оценить примерную стоимость этапа аналитики. Это помогает быстрее обрабатывать входящие заявки и объяснить клиенту, что входит в тот или иной пакет услуг по аналитике.

Сначала аналитика «жила» отдельно — специалисты мало взаимодействовали с проектной командой и все исследования оформлялись и проводились так, как это видел аналитик.

Так как конечным пользователем аналитических материалов является не только клиент, но и проектная команда, важно наладить коммуникацию внутри агентства.

Чтобы зафиксировать зоны ответственности и план работы команды, была разработана подробная схема со всем жизненным циклом проекта.

На ней отражены:

• этапы реализации проекта
• задачи по проекту и сотрудники, которые за них отвечают
• моменты подключения к проекту разных специалистов и точки совместного взаимодействия

Она пригодится тем, кто еще отлаживает взаимодействие внутри проектной команды или хочет посмотреть, как это реализовано у коллег. Возможно, вы найдете новые идеи для внедрения.

Также после появления отдела исследования стали проводиться с учетом потребностей команды. Например, по пожеланиям дизайнеров скорректирован шаблон структуры сайта и дается больше рекомендаций на основе удачных решений референсов.

Мы хотели, чтобы аналитика напрямую влияла на проект, а не носила рекомендательный характер, как это было на старте. Одной из поставленных перед отделом задач было повышение качества продукта за счет предварительных исследований, понимания потребностей пользователей и задач бизнеса.

Сейчас этап аналитики является фундаментом проекта — контуры и «скелет» веб-продукта создаются именно на этом этапе. Видение проекта, рекомендации по структуре и функциональности, пользовательские сценарии и содержание других артефактов согласуются с клиентом, фиксируются в гайде проекта и задают вектор дальнейшего развития веб-продукта.

То, чего мы изначально не планировали, но отметили в качестве приятного бонуса от полноценной аналитики — креативные решения.

Пример из практики.

В одном из проектов стояла задача создать маркетплейс для узкоспециализированной отрасли. Вместо стандартного подхода аналитики предложили внедрить концепцию соцсети, которая позволит отстроиться от конкурентов и привлечь больше покупателей и продавцов на площадку. Реализовать подобную идею без предварительной аналитической работы проектировщику было бы сложно.

До появления отдела все материалы создавались с нуля — не было стандартов для презентаций, схем и т.д. Сейчас в документах царит порядок.

Кроме повышения качества продукта, среди задач аналитики:

• снижение трудозатрат дизайнеров
• предоставление первичных материалов для дальнейших этапов проекта
• снижение количества правок и изменений в процессе реализации

Так, для команды аналитика является базой, которая прямо или косвенно влияет на весь цикл проекта.

Значительное влияние аналитика оказывает на этап проектирования. Перед стартом работы проектировщики получают ряд документов и рекомендаций, которые экономят их время и помогают создать не только удобный, но и соответствующий целям бизнеса интерфейс.

Одними из наиболее полезных артефактов являются: навигационная структура сайта, UJM, конкурентный анализ, бенчмаркинг и пользовательские сценарии.

Файлы аналитиков служат шпаргалкой, на которую можно ориентироваться — это помогает не упускать важные детали и сократить вероятность доработок.

Ответственность за проектирование интерфейса распределена между дизайнерами и аналитиками. Преимущество здесь — в комплексном видении: с позиции ключевых задач проекта и соблюдения принципов UX/UI-дизайна.

Аналитические материалы облегчают жизнь технических писателей. К ним попадают требования к функциональности и архитектуре веб-продукта, на основе которых составляется значительная часть ТЗ. Для QA-инженеров полезны Use Cases — проходя по ним, можно проверить, насколько корректно осуществляются запланированные сценарии в веб-продукте.

Главный профит для заказчика — в качестве веб-продукта. Чем больше полезной информации будет у команды, тем лучше проект будет покрывать поставленные задачи.

Бизнес-аналитика позволяет разобраться с внутренними процессами компании, понять потребности, а также корректно сформулировать задачи проекта и требования к будущему веб-продукту.

На основе маркетинговой аналитики можно сориентироваться в рынке и понять, что сейчас актуально, какие приемы используют, или, наоборот, упускают из виду конкуренты. UX-аналитика поможет сделать продукт удобным и учесть лучшие функциональные решения, которые выведут компанию в топ.

Еще один результат — выявление точек роста для бизнеса.

На этапе реализации проекта артефакты аналитики облегчают работу всей команды, снижая риски появления корректировок. А более быстрые сроки сдачи проекта — позитивный фактор и для агентства, и для заказчика.

В начале статьи мы писали о том, как существовала аналитика без отдела. Сравним, как это выглядит сегодня.

Что мы имеем сейчас:

• Сформирована ценность аналитики для команды и заказчика
• Все проекты сегментированы по типам
• Действуют регламенты работы аналитиков
• Планирование трудозатрат происходит в штатном режиме
• Действует общая дизайн-система аналитических материалов
• Отдел аналитики активно взаимодействует с проектной командой/конечными пользователями информации
• Аналитика встроена в проекты
• Команда отдела растет и развивается

В планах на ближайшее будущее — продолжать шлифовать внутренние процессы и растить скилы команды. Результаты мотивируют масштабироваться в этом направлении и делать еще больше качественных исследований.